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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,EPC,工程总承包管理交流,20XX,年,12,月,为什么要采用,EPC,模式,目,录,Contents,1,EPC,工程总承包的痛点,2,如何做好,EPC,工程总承包管理,3,EPC,总承包管理思考与总结,4,1,为什么要采用,EPC,模式,1.,为什么要采用,EPC,模式,20世纪80年代以来,国务院及各部委陆续出台有关工程总承包的文件，工程承包市场出现了新的趋势,在越来越多的投资项目中,采用,EPC总承包,的建设方式,项目占比逐步攀升。,我国政策大量政策的支持，促使EPC的标准化发展，使得总承包模式在我国
2、踏上了一个全新的台阶。,1.1,政策导向,2002,年,关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见,2005,年,关于加快建筑企业改革与发展的若干意见,2013,年,住建部批准,9,个省份开展工程总承包试点,，其中包括四川与重庆,2016,年,住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见,四川地区,2016,年,四川省政府投资项目工程总承包试点工作方案,2018,年,关于促进建筑业持续健康发展的实施意见,配套政策,2017,年,工程咨询行业管理办法,2017,年,建设项目工程总承包管理规范,2019,年,房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法,2020,年,建设项目工程
3、总承包合同（示范文本）,2020,年,四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法,2020,年,建设项目工程总承包合同（示范文本）,2019,年,关于推进全过程咨询服务发展的指导意见,2020,年,全过程工程咨询服务管理标准,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系复杂,权责划分不清,管理线条冗长,目标难以控制,博弈,零和博弈,传统施工总承包,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,EPC,总承包,合作,价值创造,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,EPC,总承包,业主,设计,勘察,采购,施工,监理,交钥匙,合同关系简单,
4、权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,业主只与,EPC,总承包方有合同关系，传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，,合同关系简单明确,，有利于项目的组织与协调。,业主,施工总包,勘察单位,设计单位,监理单位,供应商,专业分包,设计咨询,造价咨询,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,EPC总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、施工整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责，,总承包人是EPC总承包项目的第一责任人,。,建设单位,EPC,总承包单
5、位,设计,采购,施工,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,作为建设方，业主对项目建设提出总体要求，对项目建设过程中的关键节点工作提出要求，从,宏观层面,控制项目的工期、投资和质量，将具体的技术性工作交给专业的,EPC,总承包单位，而,不必卷入每天的事务性管理中,。,业主,施工总包,设计单位,设计咨询,造价咨询,设计部,工程部,合约部,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,设计,品质,商务,建造,功能,投资目标,01,工期目标,02,风险,目标
6、,02,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,投资目标控制,有效,克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。,方案,投资估算查漏补缺,合理合法做满投资额,达到业主满意的设计,提升效益,化解施工难度,初设,施工图,深化,在限额内融入创优策划,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,工期目标控制,EPC合同模式是
7、一种,快速跟进方式的管理模式,，与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在初步设计方案确定后，随着设计工作的进展，,完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工，可以大大缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益,。,1.,为什么要采用,EPC,模式,1.2 EPC,的优势,合同关系简单,权责划分明确,管理线条清晰,利于目标控制,风险目标控制,EPC工程总承包采用固定总价合同时，与传统合同模式相比，业主的外界（包括自然）风险，经济风险一般都由承包商来承担，这样，,项目的风险大部分转嫁给了承包商，降低了业主的风险,。,2,EP
8、C,工程总承包的痛点,2.,EPC工程总承包的痛点,2.1,传统思维与,管理需求,不匹配,业,主,政府部门,过控单位,专业设计,主体设计,勘察设计,监理单位,材料设备,专业分包,施工总承包,建造,实施过程中,对专业分包为管理关系,传统项目,联合体相关方（一般为设计单位）与,EPC,工程总承包为合作关系,EPC,工程,总承包,政府部门,专业分包,设计单位,材料设备,咨询单位,业 主,过控单位,监理单位,传统思维致使相关方管理意识不同步,EPC,项目,2.,EPC工程总承包的痛点,2.1,传统思维与,管理需求,不匹配,传统思维导致风险意识不足,启动策划,设计阶段,建造阶段,竣工交付,传统施工总承包
9、管理思维下，对项目的风险防控局限于建造过程的风险,EPC,项目,在确保履约及效益的同时需兼顾各方推进情况，更需满足业主的各方面需求，风险防控贯穿整个项目实施全过程。除了常规的施工管理风险外，,盲目投标报价风险、合同缺陷风险、设计超概风险,等更应引起注意。,2.,EPC工程总承包的痛点,2.1,传统思维与,管理需求,不匹配,传统思维限制管理思路,项目立项,方案设计,初步设计,施工图设计,材料设备采购,建造施工,试运行,工程移交,EPC,项目的,管理介入时机应在设计之前，通过出图前的策划,并,将策划体现到设计中，更好地为后期建造创造更大的价值,传统施工总承包管理,模式,下，管理重心放在,施工图,出
10、图后的建造过程,2.,EPC工程总承包的痛点,2.2,专业团队匮乏,专业技术人员的匮乏，难以对EPC项目设计、造价、招采等专业角度提供支撑；专业管理团队的匮乏，导致各专业线之间缺乏横向强连接和高效联动，难以满足EPC工程运行的需要，往往造成项目风险变大的局面。,2.,EPC工程总承包的痛点,2.3,组织支撑不足,公司内部：,组织架构对价值创造支撑不足,，,EPC,工程各业务板块在重要阶段的资源,缺乏,整合与集成,，,对,EP,板块的价值创造的支撑乏力，错失初设阶段锁定,80%,价值创造的机会,启动策划,方案设计,初步设计,施工图设计,建造阶段,招采,商务,建造,设计,EPC,工程,2.,EPC
11、工程总承包的痛点,2.3,组织支撑不足,对外机制：,相关方自身管理运行模式不同，没有与之相匹配的组织机构，难以促使各方思想高度一致,；,没有与相关方相匹配的联合工作机制,EPC,工程,总承包,设计单位,业 主,监理单位,/,过控单位,专业分包,政府部门,材料设备,资讯单位,对内考核：,在,EPC,管理模式下，现有考核机制更注重项目建造过程中的考核，如此一来造成考核结果对项目未起到真实反馈与督促以及指挥棒的作用,2.,EPC工程总承包的痛点,2.4,市场培育不够完善,对,EPC,模式认识不清,缺乏工程全过程咨询,市场政策支撑不足,业主不了解,EPC,模式能为工程,带来的好处以及,EPC,模式应该
12、如何运行，不能清晰描述在项目实施中各方的责任和权利,工程相关方对,EPC,工程的认知局限，,造成对项目板块化的切分，无法看到项目整体的价值与权益,市场对,EPC,工程,的认同感不足，市场,没有足够配套的政策和规定来保障,EPC,各方的权益,3,如何做好,EPC,工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.1,调组织，转思想,探索适合的管理模式,整合建立配套机制,培育完善的孵化机制,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程
13、总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.2,控限额，防风险,方案设计阶段,初步设计阶段,施工图设计阶段,某医院项目物流系统管控过程文件,物流系统造价分析会,结合行业发展趋势，参考类似项目，进行充分研究,进行方案比选优化，初步确定物流系统形式,与建设单位和院方进行专题沟通确认,某医院,项目,医疗物流,系统系统限额管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.2,控限额，防风险,对整个造价的控制，防止超限额的风险。,设计优化,在造价控制的前提下，落实创效策划方案及做法。,设计策划,项目限额动态管控,分包,采购,分包
14、采购不仅是对设计阶段形成效益的巩固，同时其对,项目履约,和,成本控制,有直接影响。,因此需要更重视招采规划、重视采购与设计相融合。,分包采购,总承包项目采购的核心,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.2,控限额，防风险,制定,招采计划,制定,目标成本,确定,招采模式,明确,工序交接、工作界面及相关责任主体,制定详细分包招采,计划,结合初设阶段划分的设计,限额,指导后续,招采,、施工成本,管控,定额计价模式,固定总价模式,固定单价模式,混合费率模式,实现成本和,品质,的,最优,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.2,控限额，防风险,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理
15、，提质增效保进度,设计阶段为,重点,主动控制与被动控制相,结合,把握三个核心,设计与建造相,结合,把握三个核心,设计是EPC工程总承包项目管理的,龙头,，不仅各项管理工作要以设计为主线展开，而且设计是影响工程费用的,最主要因素,。因此设计阶段的管理是决定造价是否可控的,关键工作,。,施工图设计阶段设计管理,初步设计阶段设计管理,提升设计价值,方案设计阶段设计管理,决策阶段设计管理,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理，提质增效保进度,满足业主需求的同时，平衡好业主投资与承包商商务需求的关系,基于需求,制定交付,标准,基于交付,标准落实,限额设计,01,02,02,在EPC模
16、式中，在方案阶段就应该提前考虑各专业限额以及各专业的,相互匹配,。此时就要求施工单位能提供建造方面的需求、各专业的造价分配等资料作为方案设计的支撑依据，才能更,合理,的分配功能，,提升,工程品质。,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理，提质增效保进度,被动控制,技术与商务相结合,设计阶段为重点,主动控制,战略目标,从整个项目的层面出发,以每个战术目标的实现,进行战略性的系统思考,以设计为龙头，以商务为手段,战术层面设计范畴内的各类策划,以建造为战场，联合出击,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理，提质增效保进度,01,02,02,03,以业主需求为,导向,以项目质量为,核心,以项目履约为,目的,以设计管理为,基础,思路,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理，提质增效保进度,初步设计,施工图设计,施工及深化设计阶段,竣工阶段,方案设计,决策阶段,设计管理,重要环节,项目全生命周期,3.,如何做好EPC工程总承包管理,3.3,做好设计管理，提质增效保进度,传统施工总承包特点：,设计、施工,分离,；设计了解项目,功能需求,，施工关注
