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1、1自控行业产业链较长，由设备商、销售商、系统集成商以及咨询服务商组成下位机程序管理信息系统MISMRPII/EPROA字处理网络与通信GIS/CAD CAM工艺要求分析网络结构设备选型网络设计方案连接方案布线方案工程的维护故障的排除客户的培训作为客户的自动化顾问。根据客户需求，引入先进的自动控制技术依据客户实际业务状况，谋求最佳技术和产品方案方案论证其它咨询服务系统软件上位机组态软件其他接口软件支撑软件网络与通信数据库管理语言及开发工具仪器仪表工控机其他设备提供相应的下位机软件工程实施系统集成商系统集成商平台软件提供商平台软件提供商为客户量身定制的软件或软件方案方案设计施工调试售后服务/培训咨
2、询服务提供平台软件系统 支撑硬件提供商硬件提供商销售商销售商代理/经销相关设备与软件咨询服务商咨询服务商提供设备设备/软件销售最终用户设备商设备商2国家经济增长国家对自动化产业的政策大规模基础建设投资技改资金支持WTO对自动化产业的促进作用促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大促进自动化行业本身的迅速发展互联网和信息技术的发展社会对计算机、信息、网络、软件、自动化的认识及教育水平的提高需求方需求方自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛在各应用领域增长情况有所差异，增长快的行业自动化需求增长也快目前客户主要集中在大型行业，用户对技术以及行业经验的要求逐步提高供给供给方方
3、设备商设备商的产品技术更新换代快，但DCS与PLC还是主流系统集成产品主要应用产品为国外产品，但国内产品也占据了一定的市场，整体技术水平低，主要集中在中低端市场集成商数量众多，利润空间同时受到上下游的挤压进入门槛低，小厂商众多，低端市场混乱规模大的厂商占主导地位产业链产业链产业链较长，价值传递环节众多上游设备商与客户的侃价能力强于系统集成商价格透明度高，竞争激烈财务财务行业平均利润率低，但某些特定行业的自动化产品仍能保持较高利润率上游企业固定成本较高，下游企业可变成本较高高端市场利润率普遍高于低端市场硬件销售利润下降，软件利润上升，纯系统集成商利润停滞不前系统集成商的现金流普遍较紧张，而且大的
4、集成商紧张程度超过小集成商雇佣目标雇佣目标普遍重商务轻研发人才流动频繁科技进步科技进步设备商的科技进步决定行业的科技进步营销营销设备商以销售设备、软件为盈利目的参与最终客户争夺集成商行业内尚未形成有序竞争恶性价格战关系交易市场进入壁垒低，能依核心技术进入很多不同行业地域集中度不高，在行业范围内展开激烈竞争在客户行业的地位成为销售的有利条件，首次打入相关行业自动化领域的成功经验至关重要 产能改变产能改变设备商-小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场-不断进行行业内的兼并扩张纵向整合纵向整合购并活动活跃，纵向整合活动频繁上游厂商凭借实力整合下游服务商的趋势越来越明显外部变革外部变革自动化行业分析C
5、onductCPerformancePStructureS行业行业生产生产商商生产生产商商3需求方需求方对系统集成商的行业专业性要求越来越高市场化程度提高，通过招投标来选取集成商的客户越来越多客户越来越感到一揽子解决方案的迫切需要供给方供给方国内产品占据了越来越多的市场份额咨询服务商与系统集成商对行业的影响越来越大产业链产业链上游设备商与客户的侃价能力强于系统集成商财务财务硬件销售利润下降，软件与服务利润上升，纯系统集成商利润停滞不前雇佣目标雇佣目标-厂商都会加强研发力量营销营销行业内系统集成商都朝行业解决方案提供商方向发展，包括一部分硬件厂商集成商由于更贴近客户，对客户工艺最了解，最容易成为
6、行业咨询供应商产能改变产能改变-系统集成商纷纷开发行业内产品，以保持在该行业某环节上的优势纵向整合纵向整合纵向整合活动频繁，上游厂商开始整合下游厂商集成商将开始横向整合行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S行业行业生产生产商商生产生产商商自动化行业分析4亿元（RMB）资料来源：中国电子报“国内工控市场发展现状分析”自动控制行业近几年发展迅猛，市场规模也以平均每年20%的速度递增，高于国家GDP的增长率5对照先进国家水平，我国自动化行业仍将有广阔的发展前景美国仪器仪表行业产值占GDP的比值中国仪器仪表行业产值占GDP的比值？资料来源：中国仪电报“中国仪器仪表行业新世纪的发展方向”
7、6自动化主控系统仍将以DCS和工业控制计算机为主,DCS和FCS将在相当长的时间内并存大型DCS系统以国外产品为主的状况近期将不会有大的改变PLC及基于IPC的国产DCS和工业控制装置在中小工程应用将占据主导地位FCS市场年需求量将达到9万台的规模 FCS取代DCS将是一个逐渐的过程,在这一过程中，会出现一些过渡型的系统结构,在DCS中以FCS取代DCS中的某些子系统传统应用领域将继承对成熟产品的应用新兴应用领域将增加对高新技术的需求由于产品技术更新换代快，“十五”期间对自动控制设备的主要产品需求结构也将发生较大改变，但DCS与PLC还是主流系统集成产品资料来源：中国电子报“国内工控市场发展现
8、状分析”7国外公司产品长期控制国内自控市场，但国内产品近几年也抢占了越来越多的市场份额，主要集中在中低端市场以以DCS为例：为例：8行业进入门槛低，小生产商与集成商众多，低端市场混乱，经济效益差国际仪器仪表企业发展越做越大，六个大集团年销售额均超过亿美元，中等规模的横河公司年销售额也达到了亿美元。而国内却在持续搞重复分散，例如热电偶有多家生产，其中许多是手工作坊，根本算不上企业。目前，国内没有一个拳头企业，多年形成的三大基地已经名存实亡，这样下去根本无法参与国际竞争。资料来源：中国机电日报“中国仪器仪表工业与国外的差距”9系统集成商在各主要客户行业中的两极分化日趋明显，合同金额大的项目主要由少
9、数较大规模的行业系统集成商承接 0-30人 31-100人 100人以上不同规模集成商承接1000万元人民币以上项目的比率12.5%21% 33%53%8%39% 2.6%12%85.4%按比例权重后的金额*500万以上项目总金额100万以下项目总金额101-500万项目总金额集成商规模分布比例（按雇员数）100人以上集成商31-100人集成商30人以下集成商资料来源：IDC1999大规模集成商承接大金额项目，由此得到了大部分的市场分额10在“十五”期间，将会有较大规模的产业结构调整集中力量优先发展支柱产业和重大技术装备急需的仪器仪表，发展的重点产品是工业自动化控制系统及仪表，优先发展电力、冶
10、金、石化、交通、建材及机械等重大装备所需的自动化控制系统及仪表。加速产业结构调整，大力提高产品质量，扩大产品出口。建成个左右经济实力强、产品技术水平高、经济规模合理、在国内市场处于很大优势、有能力参与国际竞争的大型企业集团，以此形成仪器仪表工业体系。资料来源：中国机电日报“中国仪器仪表工业与国外的差距”11在产业价值链环节中，系统集成的市场规模增长较快。但随着市场的成熟，中国系统集成市场开始进入一种较高增长速度下的平稳发展时期，增长速度开始从高速在99年回落到左右的较稳定水平。资料来源：资料来源：CCIDq“九五期间”，国家实现“金字”工程，拉动了系统集成行业1995、1996和1997三年高
11、速增长，特别是以计算机信息化为主营业务的集成商发展极为迅速，同时系统集成营业额基数大规模放大。98年以后受金融危机影响，国家级大型信息工程与自动化改造工程减少，系统集成行业的发展速度放慢。12系统集成商处于发展的关键时期“Box Move”ConsultationProvider把各种各样的软硬件拿过来，简单组合。许多厂商都有此能力具备了比较成熟的技术与产品实力，对行业的需求把握较准，能参与设计软件乃至硬件。一般由前三种类型的厂商转化而来。最佳的技术和产品方案。建立用户信任，成为用户的自动化顾问。培育期发展期成熟期设备分销+集成+软件开发+方案设计设备分销+集成利润利润构成：构成：设备分销+集
12、成+软件开发+方案设计+服务+顾问咨询SolutionProvider特征特征描述：描述：参与参与者：者：硬件厂商软件开发商代理贸易商专业系统集成商咨询服务供应商13国内工控机厂商基本上都介入系统集成与工程施工领域,国外厂商在大型工程项目上也直接面对客户，使独立的系统集成公司面临挤压为客户量身定制的软件或软件方案方案设计施工调试售后服务/培训咨询服务提供平台软件系统 支撑提供设备客户客户由厂商自己承担系统集成与施工维护功能北京和利时公司设有系统集成部，形成完整的价值服务链浙大中控公司设有系统集成部，形成完整的价值服务链Honeywell中国公司设有系统集成部，形成完整的价值服务链14在客户行业
13、的地位成为销售的有利条件“一个成功的中标者，不但有很好的技术背景，还应该有较良好的品牌与社会关系。”上海民用建筑设计院俞俊“首次进入相关客户行业的经验很重要。因为客户都想找一家在行业内有相当经验的系统集成商，而不愿意冒太大风险。”上海自动化仪表研究所于世奇资料来源：远卓外部访谈15在“十五”期间，将会有较大规模的产业结构调整集中力量优先发展支柱产业和重大技术装备急需的仪器仪表，发展的重点产品是工业自动化控制系统及仪表，优先发展电力、冶金、石化、交通、建材及机械等重大装备所需的自动化控制系统及仪表。加速产业结构调整，大力提高产品质量，扩大产品出口。建成个左右经济实力强、产品技术水平高、经济规模合
14、理、在国内市场处于很大优势、有能力参与国际竞争的大型企业集团，以此形成仪器仪表工业体系。资料来源：中国机电日报“中国仪器仪表工业与国外的差距”1698年以前系统集成的利润率大概为30%-40%左右，但现在由于竞争加剧使同一个阶段的利润率越来越低资料来源：CCID-MIC调查具有不同利润率的系统集成商数量比例行业利润下降，主要因为：行业利润下降，主要因为：q国内系统集成行业竞争不够规范，集成商水平参差不齐，争相打价格战；q集成商开发的软件产品、信息系统因用户个性化需求太强，不能复制使用，增大了开发成本；q系统集成项目投资大、周期长、资金周转慢，后期10%资金回收不容易；q从一个行业进入另一个行业
15、，不但在技术上要大力投入，在营销上也要投入重资。17买方市场，与上游供应商的侃价较差，而客户的讨价能力强系统集成商系统集成商上游供应商客户客户系统集成商系统集成商上游供应商客户客户利润利润利润资料来源：CCID-MIC调查不同利润率下的系统集成商数量比例集成商的纯利率就更低了，几乎都在10%以下。企业纯利率能在10%左右的，在国内系统集成市场极少，经营较好的在5-10%之间，中等的在3-5%之间，一般的O-3%之间，有很大一部分集成商没有纯利，处于亏本经营状态18由于竞争激烈，系统集成商普遍面临现金流危机，在这种竞争格局下，资金与技术实力成为中大型系统集成商的生存根本1.有些客户效益不错，质保
16、金会如期付给集成商，有些客户行业就差些，付的概率不大，所以可确定的利润率也就在左右；2.价格战的结果是一部分实力不强的集成商元气大伤，甚至最终牺牲掉，虽然会有后来者补上。但是利润率不会再回升了。在这种利润率的条件下，中大型的系统集成商的资金就成了很大的的问题，市场要求集成商扩大规模，但规模扩大后，人员要增加，费用支出增加，管理问题愈来愈突出，只有营业额快速上升，才能保持这种平衡。攻大项目是一条路，但项目越大，对自己越没把握，这时是拼综合实力的时候，而且还得能持久，资金实力不够，肯定是输多胜少。寻找适合于自己的项目，销售成本必然攀升。现在的市场竞争，在技术实力没有明显优势的情况下，拼的是关系，这
17、全都要压到销售成本里去。即便拿下来单子，回款问题仍旧是个不轻松的事，实施过程中的任何一点点小问题，或者用户自身情况的变化，都会阻碍顺利回款，这种情况在集成行业目前非常普遍，短期内不会有大的改变。19行业平均利润率低，但某些特定行业的自动化产品仍能保持较高利润率20由于硬件厂商的价格竞争越来越激烈，价格越来越透明，硬件费用在整个工程项目中的比例在逐年下降在总包价格环节中，硬件所占比例在持续下降，而软件与服务的比例在不断上升资料来源：CCID，其中2000年数据为预计硬件费用硬件费用软件费用软件费用服务费用服务费用21由于集成商获取利润的渠道越来越窄，日常运营成本越来越高，使得市场的利润率较往年有
18、所下降。各集成商纷纷将获取利润的渠道转向软件和服务各环节利润率各环节利润率资料来源：CCID，其中2000年数据为预计中期报告2001.2管 理 改 善 建 议 部 分23达实的战略目标给公司的管理与资源提出了要求达实的中长期战略目标达实的中长期战略目标 培育进入纵深行业的核心能力培育进入纵深行业的核心能力1 2 创立解决方案服务商品牌创立解决方案服务商品牌4 加强合作力度加强合作力度5 提高工作效率，缩短项目周期提高工作效率，缩短项目周期3对对达实公司管理与资源的要求达实公司管理与资源的要求加强核心环节技术加强核心环节技术/产品产品Organization24OrganizationandC
19、ontrolsystemSStaffStructureSystemsStrategytructure组织与控制体系组织与控制体系25公司的战略给组织提出的要求和新组织模式设计的原则有利于在客户行业内纵深发展有利于在客户行业内纵深发展有利于行业内业务的拓展要解决产品与工程质量差的问题服务成为重要的环节，缩短客户距离是必要的要求有利于产品的研发与生产有利于建立强有力的支持后台有利于建立强有力的支持后台有利于核心技术的共享以及积累提高有利于发掘具有持续增长力的客户行业有利于市场规划有利于新技术的跟踪总部必须有能力对核心活动总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、项目投资管理、核
20、心产品的完善升级以及投资型开发活动等)进行协调和监控进行协调和监控管理流程清晰简洁，管理幅度适当管理流程清晰简洁，管理幅度适当新组织改善设想1.将营运重点不在某个行业纵深的事业部归并，成为公司试探新行业需求的先锋2.成立公司层面的业务管理与支持部门，对事业部的业务工作提供帮助3.成立公司层面的技术与工程管理部门，发展核心环节，控制工程质量，并对事业部的纵深发展进行监控与支持4.公司统一管理贸易，统一管理客户资源，有利于客户资源共享，有利于资金平衡Organization26组织概念框架图A行业行业工程技术管理研发战略发展证券人力资源财务采购物流行政*经营管理生产*经营管理部：含业务管理、业务支
21、持、业务拓展、信息等功能，如区域办事处增多，也对办事处实施管理B行业行业N行业行业监督、协调、支持路线管理路线Organization27组织结构建议监事会董事会秘书粮仓自动化事业部楼宇自动化事业部系统集成部油气自动化事业部电站自动化事业部战略发展部证券部人力资源部财务部计划采购部行政部生产中心研发中心各地办事处经营管理部总工程师室贸易部主要职能机构（成本中心）最高决策机构主要经营利润中心（研发中心除外）办公室Organization总经理股东大会董事会28各职能部门使命达实总部及控股层的使命以高效精简的总部机构把握整个公司的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理流程和变革举措提高
22、下属产业单元的成绩；招聘及培训优秀管理人才；投资新的产业。战略发展部使命制订公司的总体战略，推动公司业务的发展和调整；敏锐铺作行业信息,为公司战略制订提供依据经营管理部使命作为公司业务的直接领导者,负责公司业务的综合性管理、协调和支持工作；承担业务管理、业务支持、业务拓展、信息以及区域办事处的管理工作财务部使命制订公司财务目标，政策和规范，负责财政金融有关事宜，对公司提供全面的会计和财务服务，对二级产业单元进行财务监督和控制；人力资源部使命制订公司人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善人才战略相配套的激励和制约机制；行政部使命作为公司行政后勤的总负责，为全公司提
23、供行政总务服务总工程师办公室使命负责公司技术的全面管理与新技术的跟踪研究，对所有事业部的工程、技术、开发以及公司研发中心和生产中心负责总裁办使命总裁事务与制度管理、质量体系管理计划供应部使命以保证事业部工程的顺利实施为前提主持采购计划与采购工作，并主持采购成本分析与控制，最大限度地实现采购经济化。Organization29新设立的经营管理部具有更广泛的职能管理管理支持支持预算与计划管理预算与计划管理合同管理合同管理项目管理项目管理跨部门协调跨部门协调业务拓展业务拓展信息服务信息服务贸易支持贸易支持跨事业部资源调配跨事业部资源调配30由经营管理部统率系统集成事业部与贸易部，有利于客户资源的共享
24、，有利于公司的战略试探经营管理部经营管理部通过战略研究、通过战略研究、信息收集、贸易信息收集、贸易等渠道得到的客等渠道得到的客户行业信息户行业信息在经营管理部进行在经营管理部进行战略试探，并经历战略试探，并经历以项目组方式经营以项目组方式经营的试探阶段的试探阶段决定规模决定规模进入该客进入该客户行业，户行业，成立事业成立事业部，以事部，以事业部方式业部方式运作运作31公司应成立统一的研发与工程管理部门，彻底改变以往工程质量差的局面，同时有规划地进行技术复制与开发事业部技术环节事业部技术环节工程设计工程设计 生产生产 施工施工 技术升级技术升级 新应用技术研究新应用技术研究设计标准化设计标准化生
25、产过程与质量标准化生产过程与质量标准化施工过程与质量标准化施工过程与质量标准化强制执行强制执行强制执行监督、提供帮助工程、设工程、设计、生产计、生产管理管理研发与新研发与新技术跟踪技术跟踪环节技术标准环节技术标准化，通用化化，通用化新技术的应用新技术的应用总总工工程程师师办办公公室室监督、相互提供帮助建议由公司统一设立工厂，由总工程师室归口管理事业部技事业部技术力量最术力量最终成为某终成为某行业自控行业自控技术权威技术权威对事业部研究的环节进行监控，发现可复制环节对研究中心的研究成果进行追踪，发现可在行业中复制的环节32由部转化而来的贸易部将赋予更多的责任原部业务原部业务新增业务新增业务三菱三
26、菱FA产品代理产品代理FIX软件代理软件代理电站产品代理电站产品代理其他事业部产品代理其他事业部产品代理某些行业自控设备代理某些行业自控设备代理业务业务职能职能销售代理销售代理FA及及FIX产品产品统一建设贸易渠道统一建设贸易渠道支持各事业部与各行业支持各事业部与各行业统一管理售后设备供应统一管理售后设备供应发现新客户发现新客户原部职能原部职能新增职能新增职能33出席高层管理会议，接受总经理业务工作质询负责推荐事业部经理的任命、评价工作关系：工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理总负责平行关系：与总工程师以及行政总监平行向下关系：统率本部门职员，对事业部经理和外地办事处经理有监督和管理职能任
27、用资格：任用资格：由总经理任命。其资格为本科以上学历，自动控制或相关专业毕业，有五年以上的工作经验，协调和计划能力强。经营管理部经理的职位说明书经营管理部经理的职位说明书 职位名称：职位名称： 经营管理部经理，可设副职职位编号：职位编号：XX工作任务：工作任务： 作为公司业务的直接领导者,在总经理的直接领导下，负责公司业务的综合性管理、协调和支持工作；承担业务管理、业务支持、业务拓展、信息以及区域办事处的管理工作主持公司预算大纲讨论会，提供关于业务发展专题报告或建议根据公司预算大纲，主持公司年度业务计划和业务预算的制订，督导各事业部经理制定事业部年度业务预算督导各事业部经理拟订市场计划、销售计
28、划、采购计划和研究开发计划，并予以初审统率部下对事业部进行各项业务支持领导系统集成事业部和贸易部，主持发展开拓新的业务区域（行业）协助总经理，对外地办事处进行管理与协调Organization34事业部总经理的职位说明书事业部总经理的职位说明书职位名称：职位名称：事业部总经理，可设副职职位编号：职位编号：XX工作任务：工作任务：统率部门所属人员，在营运管理部经理的管理与监督下，整体负责限定行业内公司的营销、工程、研究开发等事项，是以利润为目的的组织。根据营销计划，定期拟订本行业营销计划（包括销售额目标、利润目标、市场占有率目标等），并上报；根据合同规定完成客户服务工作，并收回款项负责在本行业内
29、工程技术的纵深研究发展，以及产品化工作参与公司战略研讨会随同营运管理部经理出席高层管理会议，接受工作质询负责本部门下属经理和职员的任命、评价工作关系：工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理总负责，接受营运管理部经理的管理与监督平行关系：与其他事业部经理和公司职能部门保持密切的信息互通、相互提供必要支持向下关系：统率本事业部其他经理及其部下任用资格：任用资格：由总经理任命。其资格为大专以上学历，自动控制及其相关专业毕业，接受过营销方面的培训，并有五年以上的工作经验，协调和计划能力强。Organization35总工程师的职位说明书总工程师的职位说明书职位名称：职位名称： 总工程师，可设副职职位
30、编号：职位编号：XX工作任务：工作任务：统率所属人员，在总经理的监督下，整体负责公司的技术发展与工程管理根据公司战略计划，制订配套的公司研发计划制定公司统一的工程质量标准与设计标准，并对事业部工程设计工作进行监督对全公司所有的技术文档进行目录管理或归档管理对事业部产品的设计与生产进行监督，协助制订产品质量标准，并不定期进行产品抽检对工程质量进行监督抽检跟踪前沿技术，重点发展应用层技术出席高层管理会议，接受研发与技术工作质询负责本部门经理和职员的任命、评价，推荐事业部总工程师的任命工作关系：工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理总负责平行关系：与经营管理部经理、行政总监平行向下关系：统率本部门
31、资源，监督管理各事业部总工程师任用资格：任用资格：由总经理任命。其资格为研究生以上学历，自动化及其相关专业毕业，有五年以上的工作经验，协调和计划能力强。Organization36达实的快速扩张以及多行业多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放公司公司职能部门职能部门下属下属经费权限经费权限人事权限人事权限制度权限制度权限其他权限其他权限权限权限体系体系注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理事业部事业部下属部门下属部门Controlsystem37承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段
32、包括财务预算与经营计划财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订管理者统一承担达到预算目标的责任预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准Controlsystem38预算的内容收入预算人力成本与销售成本市场费用行政管理费用部门事业部产品部区域公司办事处财务预算市场份额客户满意度行政计划人力资源计划学习与创新计划内部系统的协调完善计划预算协调与相互融合财务预算对办事处以及事业部尤其重要Cont
33、rolsystem39预算的组织、审批和控制*预算委员会职能部门公布预算编制的手续和表格公布预算制订的基本假设，包括：战略目标及对部门要求；并将假设分解制订部门预算提供预算编制方案协商预算方案分析预算提案提出意见修改部门预算复查、批准、编制预算总报告预算大纲预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导*预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织每一季度/月公司总经理需与事业部经理和办事处经理就计划和预算的执行情况进行深入的回顾，分析偏差，考虑调整措施根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致Contro
34、lsystem40预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据事业部经理事业部经理 人力资源部经理人力资源部经理总工程师总工程师利润/销售额市场占有率年度研发计划执行度内部满意度工程质量预算执行率（研发成本）经营管理部经理经营管理部经理利润/销售额市场占有率内部满意度年度业务计划执行度预算执行率（销售成本）办事处经理办事处经理利润/销售额市场份额制度体系建立、监控技术预算执行率产品优势内部满意率人力资源计划完成率员工满意度/流动率专业预算及部门费用预算执行率内部满意率利润/销售额区域市场份额预算执行率年度业务计划执行度技术安全内部满意率总经理总经理利润/销售额品牌建立
35、/企业形象市场占有率客户满意度产品优势年度重点发展计划执行度员工满意度/流动率注：此表仅说明分解原理，不一定能适合达实Controlsystem * *部经理部经理41Human resourceSStaffStaffStructureSystemsStrategytaff42为配合战略，达实人力资源系统应进行改革和创新组织及岗位设计组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。公司的发展相配合。人才招聘人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招各部门的合作，以吸
36、引发掘和招聘到所需人才。聘到所需人才。人员配置人员配置公平，公开，公正的定岗系统。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。重可提高员工的整体水平。绩效评估与报酬绩效评估与报酬全面评估，挑选出真正高素质全面评估，挑选出真正高素质的人才，建立的人才，建立KPI体系，为奖体系，为奖励励/淘汰提供主要事实依据。淘汰提供主要事实依据。人员发展人员发展各级领导应帮助下属定出个人发各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对力
37、的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。性的工作实践机会和培训可能。打红框者为公司应重点改善的方面43清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位提升激励全面发展44为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，达实应建立KPI关键业绩指标考评体系三 大 基 本 功 能 KPI业绩考评体系定
38、义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 45完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点 培养
39、保保留留人人才才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估46system and ProcessSStaffStructureSystemsSystemsStrategyystems制制 度度 与与 流流 程程47研发管理项目管理采购管理市场规划知识管理48以项目管理为核心的营运管理应在公司层面予以标准化立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保1.建立营销信息制度，拓宽信息来源2.制定项目筛选原则3.制定项目审定流程，分析和判断项目需求和可行性以及项目的进展过程4.项目决策群分析-分析和判断参与购买者的角色/性格/购买标准/倾向
40、/作用/相互关系5.项目竞争者分析-分析各供应商在这次购买事件中的角色并判断各自成功的机率49经营管理部的营销信息职能将为所有事业部提供支持事业部营销经理分析计划执行控制评估信息需要内部报告报告订单报告销售额报告销售价格报告存货量报告应收帐款营销情报总部转来的情报设计院转来的情报行业走访获取的情报中介传递的情报其它渠道搜集的情报信息负责收集、整理营销调研收集公共资料问卷调查结论深度访谈记录实地走访报告竞争者信息营销实验的结论营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境营销情报总部转来的情报设计院转来的情报行业走访获取的情报中介传递的情报其它渠道搜集的情报信息负责收集、整理营销调研收集公共资料问卷
41、调查结论深度访谈记录实地走访报告竞争者信息营销实验的结论50立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保1.建立立项标准：1）经营目标的一致性2）扩展和提高能力的机会3）客户声誉4）客户资金情况5）可能的危险与可预见的竞争6）可用资源制定立项审批程序项目计划（销售阶段）：1）确定销售所需要的特定活动，明确每项活动的职责2）确定这些活动的完成顺序3）估算每项活动所需的时间和资源4）制定项目计划和预算51立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保1.不同的业务需制定不同的业务工作流程2.拟定项目追踪制度3.依据不同的项目阶段接受不同层次的管理4.依据不同的项目阶段请求公司
42、不同层次的支援5.依据不同的项目阶段决定工程技术人员介入的深浅6.标书的规范化52提交能获胜的标书项目建议书（标书）理解客户的要求能执行申请的项目能给客户提供的最大价值是能解决问题的最佳承约商将利用以前相关项目的成功经验将高度专业化的工作将收到预期的成果将在预算内和进度计划约束下完成项目能使客户满意技术部分：技术部分：理解问题工作任务描述建议的方法或解决方案客户收益交付物项目进度有关经验设备和工具商务部分：商务部分：企业背景劳动力原材料分包商设备和设施租金利润定价理由差旅费文件一般管理费或间接成本物价意外开支准备金内部成本预算：实现项目既定目标完成利润指标53立项立项签约签约验收验收选项选项投
43、标投标工程工程质保质保1.合同签订前的初审与终审2.合同商务条款的限定3.合同标准文本54立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保55工程项目管理过程项目计划进度安排进度控制资源配置成本与绩效确定为执行项目而需要的特定活动，明确每项活动的职责确定这些活动的完成顺序估算每项活动所需的时间和资源制定项目计划和预算估计每项活动的工期确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间确定关键活动路径和最长活动路径监控实际进度及时、定期的将它与计划进度进行比较将项目变更融入项目计划控制项目进度资源约束计划计划资源的利用资源的平衡和再度分
44、配成本项目累计实际成本分析成本绩效监督项目成本预测项目完工成本控制现金流量56项目实施的控制过程制定基准计划项目开始执行在每个报告期内收集有关绩效的资料把变更内容修订进项目计划中测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划作比较需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期否是项目在执行阶段，监控过程，以确保一切按计划形势是很有必要的57立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保58立项立项签约签约验收验收选项选项投标投标工程工程质保质保1.项目组内部应就此项目做评估，包括工作评估、绩效评估与工程质量评估；2.应重视客户的反馈，以便及时采取补
45、救措施，为今后类似项目积累经验；3.重视售后阶段，维持关系，了解客户进一步的需求，解决售后存在的问题；4.在该阶段必须确保客户应付款项都已收到59采购管理解决目前采购周期长的手段主要有：解决目前采购周期长的手段主要有：加强可复制性业务的拓展，形成标准解决方案，有利于物料种类的减少在行业纵深的战略有利于与行业自控设备供应商形成供应链伙伴关系，有利于将采购风险转移管理：管理：工程设计的标准化合同评审工作的加强事业部加强计划性内部：内部：采购计划供应商管理库存管理采购流程战略：战略：采购周期缩短采购周期缩短采购成本更低采购成本更低可靠性提高可靠性提高资金占用更低资金占用更低60采购部的方法与效率能直
46、接影响到事业部的等待时间通过计划与供应商管理缩短采购时间简化程序缩短采购审批时间提前为事业部做好货物整理分类工作常备件的库存管理61采购计划事业部月计划事业部月计划采购部周计划采购部周计划第一周计划第一周计划是直接由事是直接由事业部计划生业部计划生成的不允许成的不允许更改的一周更改的一周实施计划实施计划事业部在第事业部在第一周中期提一周中期提交月计划调交月计划调整清单作为整清单作为第二周计划，第二周计划，如无更改，如无更改，直接按原月直接按原月计划采购计划采购下一月下一月事业部在第事业部在第二周中期提二周中期提交月计划调交月计划调整清单作为整清单作为第三周计划，第三周计划，如无更改，如无更改，
47、直接按第二直接按第二周修改的月周修改的月计划采购计划采购事业部在第事业部在第三周中期提三周中期提交月计划调交月计划调整清单作为整清单作为第四周计划，第四周计划，如无更改，如无更改，直接按第二直接按第二周修改的月周修改的月计划采购计划采购当前月当前月上月上月事业部在第事业部在第四周中期提四周中期提交下月计划，交下月计划，其中，下月其中，下月第一周计划第一周计划是不允许更是不允许更改的实施计改的实施计划划实施计划调整62达实的业务特点使采购的即时性变得尤为重要，从而对供应商的选择与合作方式提出了更高的要求 供应商选择供应商选择很少的供应商，与相同的供应商保持长期关系距离最近的供应商能承受公司计划调
48、整风险的供应商合作长久的供应商具备价格竞争优势的供应商数量数量 竞争性出价（投标）一般局限于新的购买长期合同协议小批量频繁运货发放订单需要较少的文字工作每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的鼓励供应商按小的数量包装公司的计划调整风险转移一部分至供应商处质量质量给可信任的供应商免检待遇帮助供应商满足质量要求 运输运输使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和存贮，以获得控制权合作方式合作方式供应商选择供应商选择63销售订单采购订单审批流程采购运输入库整理出库销售订单采购订单等待询问整理出库等待供应商供应商供应部供应部事业部事业部采购周订单审批流程采购运输入库整理出库采购月计划周计划等待投
49、入使用出库采购周计划采购月计划供应商按月、周计划作准备运输通知供应订单接受订单运输提前期供应供应商供应商供应部供应部事业部事业部无计划的采购状况无计划的采购状况有计划、有供应商管理的采购状况有计划、有供应商管理的采购状况采购周计划64做好常备件库存是有效缩短采购周期的方法65知识管理内部知识的交流和共享内部知识的交流和共享建立内部信息网以便于员工进行知识交流利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境，并制定激励政策鼓励员工进行知识交流通过放松对员工在知识应用方面的控制、鼓励员工在企业内部进行个人创业来促进知识的生成。供应商、用户和竞
50、争对手等利益相关者的动向报告专家、顾客意见的采集员工情报报告系统行业领先者的最佳实践调查（Benchmarking）企业的外部知识管理企业的外部知识管理个人与企业的知识生产个人与企业的知识生产员工的创新能力是企业的一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人力资源管理。个人购股权是企业知识管理的有利工具。企业的知识资产的管理企业的知识资产的管理市场资产（来自客户关系的知识资产）知识产权资产（纳入法律保护的知识资产）人力资产（知识资产的主要载体）基础结构资产（组织的潜在价值）66内部知识的交流和共享在施乐公司，其内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一
51、组软件构成。员工可利用该系统阅读公报，查找历史事件，并在虚拟的公告板上相会。它的知识库里的内容包括公司人力资源状况、各职位所需的技能和评价方法、各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上的重大事件、公司客户竞争对手合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告等。施乐的知识库里的这些资料可以为它们的竞争情报活动提供很好的素材。XeroxInt le1994年，Intel公司微处理器事业部在开发高能奔腾处理器的过程中发现，有6成以上的技术问题在别的小组的开发经验中已碰过并解决了。由此，他们发起了一个D2000计划，目标是分享“最佳设计方案”，提高群体学习的能力。当时，他们采用的是MOSA
52、IC浏览器，让所有人能够由网络工作站读取资料库的内容。“要整个组织一起选择合适的题目、制作文件并储存到BKM资料库中，我们由技术经理团队和技术小组共同合作，在组织的各个角落推动BKM计划和整体学习。”这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约为过去的两倍。67知识的使用和创新知识的传播和共享知识的存贮和积累知识管理流程知识管理流程知识的采集和加工 达实作为高新技术企业，达实作为高新技术企业，而且其业务特点是依据核心能而且其业务特点是依据核心能力进入多行业，这样知识管理力进入多行业，这样知识管理对达实而言将十分重要对达实而言将十分重要知识管理的制度：如：强制性的知识及时共享制度知识管理的手段：如：Lotusnotes
