《20年万科管控模式变迁》由会员分享，可在线阅读，更多相关《20年万科管控模式变迁（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、万科管控模式变迁万科管控模式变迁标杆研究报告 2万科总部万科总部总总经经理理办办公公室室人人事事行行政政管管理理部部财财务务管管理理部部企企业业策策划划部部资资金金结结算算中中心心项项目目公公司司一一项项目目公公司司二二项项目目公公司司三三当时万科集团组织结构特点当时万科集团组织结构特点集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等在这种组织架构下，万科自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大2000年以前，万科年以前，万科对城市公司采用的是战略型管控模式
2、对城市公司采用的是战略型管控模式 案例标杆研究报告 3万科集团组织结构特点：万科集团组织结构特点：横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了万科的管理竞争力通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+12的效果配合万科的第一次专业化，万科成立了专业型集团总部，区域中心对一线公配合万科的第一次专业化，万科成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理司仍然采用操作型管理 案例 总部总部董董事事会会办办公公室室集集团团办办公公室室人人力力资资源源部部财财务务管管理理部部规规划划设设计计
3、部部工工程程管管理理部部审审计计法法务务部部物物业业管管理理部部市市场场营营销销部部城城市市公公司司一一城城市市公公司司二二城城市市公公司司三三管理线管理线运营线运营线产品线产品线内控线内控线企企业业策策划划部部资资金金管管理理中中心心标杆研究报告 4对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理提高了总部对一线业务的影响力和控制力在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管理模式理模式 案例集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审
4、计法务部物业管理部营销管理部资金管理中心总办人力资源部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部总部总部定位：专业型管理者地方公司地方公司定位：利润中心，项目主要环节的决策者和执行者标杆研究报告 52004年万科制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略年万科制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率万科
5、三大业务战略客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权标杆研究报告 6围绕着新战略，围绕着新战略，2005年起，万科对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部年起，万科
6、对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理操作型管理标杆研究报告 7在从操作管控向战略管控的转型过程中，万科总部基于价值链的管控原则和框架在从操作管控向战略管控的转型过程中，万科总部基于价值链的管控原则和框架投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管
7、理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控： 采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本
8、审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程： 营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控标杆研究报告 8区域中心区域中心集团总部集团总部q负责全国行业和市场研究q投资决策q负责施工总承包商及监理承包 商的采购及合同签署 q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q对项目技术支持q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务q参与策划、定位设计q提供项目初勘、详勘资料；q参与施工图审查。q制定集团战略规划q一线公司中层以上人员
9、人事任免q集团内财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q制定三年经营计划q公司内部人员招聘、薪资核算q预算内财务收支管理q负责本区域的行业和市场研究q土地资源寻找和获取q组织可行性研究q项目总体预算管理项目部项目部q审批项目规划和设计方案q研发和产品标准化q项目设计制度和计划管理q支持专业能力薄弱的一线公司q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度、质量和安全管理q项目成本控制q负责集团层面的战略采购和联合采购q一线公司的采购方案审核 q项目工程制度和计划管理制度q制定营销与物业制度q项目销售信息收集招投标/成本/采购行业市场研究投
10、资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q制定具体项目进度计划q项目部人员管理调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决策和专业能力。业决策和专业能力。标杆研究报告 9 内控线内控线 管理线管理线 运营线运营线 产品线产品线 董董 事事 会会 总总 经经 理理上海区域中心上海区域中心 上上海海公公司司 深圳区域中心深圳区域中心 南南京京公公司
11、司 无无锡锡公公司司 昆昆山山公公司司 深深圳圳公公司司 广广州州公公司司 中中山山公公司司 东东莞莞公公司司 南南昌昌公公司司 北北京京公公司司 沈沈阳阳公公司司 大大连连公公司司 长长春春公公司司 鞍鞍山山公公司司 天天津津公公司司 武武汉汉公公司司 成成都都公公司司 北北海海公公司司 北京区域中心北京区域中心品类部品类部创研部创研部采购部采购部项目管理部项目管理部财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管标杆研究报告 设
12、计营销报建专业矩阵管理4+X4+X战略布局多项目操作战略布局多项目操作搭建两个平台明确决策体系实行有效率授权专业决策平台项目开发平台一级决策二级决策常规审批优化管理工具产品实现流程客户细分全面家居项目群目标管理完善项目进度控制体系加速+质量+健康大奖组织架构及资源配置片区总经理各专业经理技术岗设置各项目经理 案例20062006年以后，万科在年以后，万科在“均好中加速均好中加速”的指导原则下开始了新一轮快速扩张，一些城市的指导原则下开始了新一轮快速扩张，一些城市的项目数量迅速增加，规模扩张为多项目操作提出了更高的要求的项目数量迅速增加，规模扩张为多项目操作提出了更高的要求, 2006, 200
13、6年，广州公司年，广州公司建立并完善了项目片区化管理模式建立并完善了项目片区化管理模式标杆研究报告 11万科组织结构特点分析优势万科组织结构特点分析优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控前后端控制为主制为主q管理方式：集团在三个方面强势管理，下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理q细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务q集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）q区域管理总部定位：业务管理总部q城市公司格式定位：执行一线q控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(
14、如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）标杆研究报告 12万科组织结构特点分析弱势万科组织结构特点分析弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理产品线管理能力弱能力弱q由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大q组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率q集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低标杆研究报告 13万科管理模式总结万科管理模式总结万科万科管理模式管理模式财
15、务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通 过制定政策和管理制度来指导、服务 子公司建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体四级管理主体集权管理集权管理规范的制度流程规范的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心地区公司是项目开发中心项目部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等
