供应链模型的建立与优化

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1、供应链模型的建立与优化供应链模型的建立与优化第一节 供应链价值基准一、价值链定位一、价值链定位一、价值链定位一、价值链定位 首先我们需要理解公司内的转化过程首先我们需要理解公司内的转化过程这一过程也以增值过程著称，这一过程也以增值过程著称，支持这一过程供应链和价值链。价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、支持这一过程供应链和价值链。价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授（哈佛大学商学院波特教授（Michael E.PorterMichael E.Porter） 在在2020世纪世纪8080年代提出的。年代提出的。波特教授把制造业企业的运营流程分为五个作业阶段，即：入厂物流

2、、加波特教授把制造业企业的运营流程分为五个作业阶段，即：入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；四项支持作业活动，即：分析工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；四项支持作业活动，即：分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比自己的优劣势，找出企业的成本优每一项作业活动或环节与竞争对手相比自己的优劣势，找出企业的成本优势、找出企业的特色（差异）优势以及找出企业的市场定位优势。势、找出企业的特色（差异）优势以及找出企业的市场定位优势。 企业需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企企业需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价

3、值与竞争对手进行对比，与行业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，与行业排头兵对比，高标准定位，找出差距和提高整个供应链核心竞争力的措业排头兵对比，高标准定位，找出差距和提高整个供应链核心竞争力的措施。施。 供应链管理体现了精益生产和供应链管理体现了精益生产和JITJIT的增值概念，通过优化，把一系列增的增值概念，通过优化，把一系列增值作业联结到一起，同时尽量消除一切非增值作业（或无效作业），在此值作业联结到一起，同时尽量消除一切非增值作业（或无效作业），在此提出如下问题：提出如下问题：如价值如何定义？什么是增值链？什么是增值作业？如价值如何定义？什么是增值链？什么是增值作

4、业？ 由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值，成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值，但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后要用机器来加工他的产品，通

5、过产品出售创造价值，也就是产品交付以后产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费在制造机器的过程中摊在废品上的费用。在制造机器的过程中摊在废品上的费用。 因此，因此，价值要由客户定义，客户购买的是可以为自己带来价值要由客户定义，客户购买的是可以为自己带来效益的价值，而企业的生存基础正是客户可以接受或认可的价效益的价值，而企业的生存基础正是客户可以接受或认可的价值。值。客户的价值观不仅反映在性能价格上，而且对价值的判断客户的价值观不仅反映在性能价格上，而且对价值的判断还有许多复杂的心理因素。因为客户满意度是衡量

6、价值的标志，还有许多复杂的心理因素。因为客户满意度是衡量价值的标志，作为供应链管理就要及时了解客户的价值标准，按照客户的价作为供应链管理就要及时了解客户的价值标准，按照客户的价值观来组织供应。波特教授的价值链理论是从企业竞争优势对值观来组织供应。波特教授的价值链理论是从企业竞争优势对比的角度来阐述的，是一种检验竞争优势的方法。精益生产和比的角度来阐述的，是一种检验竞争优势的方法。精益生产和JITJIT是从是从“消除一切无效作业与浪费消除一切无效作业与浪费”和和“增值增值”的角度来阐的角度来阐述整个供应链作业成本的控制过程，没有直接涉及特色优势和述整个供应链作业成本的控制过程，没有直接涉及特色优

7、势和定位优势，称为定位优势，称为“增值链增值链”。二、供应链增值作业二、供应链增值作业二、供应链增值作业二、供应链增值作业 在供应链上的各种作业，有些是增加成本的同时增加价值，称在供应链上的各种作业，有些是增加成本的同时增加价值，称为增值作业。尽管这些作业是必要的，但要注意采取优化方案，控制为增值作业。尽管这些作业是必要的，但要注意采取优化方案，控制成本。有些作业是增加成本但是并不增加价值，称为无效作业或非增成本。有些作业是增加成本但是并不增加价值，称为无效作业或非增值作业。要通过分析，采取措施消除一切无效作业。值作业。要通过分析，采取措施消除一切无效作业。 增值链是一种概念模型，把产品开发、

8、供应、生产、营销、市场增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成是一个整体，使核心企一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成是一个整体，使核心企业从供应链系统的观点出发思考增值过程。业从供应链系统的观点出发思考增值过程。 一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值。 另一方面要注意贯彻另一方面要注意贯彻JITJIT的哲理：消除一切无效作业与浪费，不的哲理：消除一切无效作业与浪费，不断消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与浪费；使投入市场的产品断消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与

9、浪费；使投入市场的产品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。 增增值值作作业业和和无无效效作作业业经经常常是是有有关关联联的的，而而且且必必然然超超出出了了一一个个企企业业的的范范围围，下下游游出出现现无无效效作作业业，可可能能要要向向上上游游方方向向追追溯溯才才能能找找出出原原因因，要要从从供供应应链链管管理理的的理理念念出出发发，分分析析各各个个合合作作伙伙伴伴的的价价值值链链，进进行行全全面面优优化化和和

10、协协调调，实实现现合合作作竞争。竞争。供应供应/价值链价值链原材料零部件 B零部件 A基础和成品原材料部件和零件原材料部件、零件劳动力、厂房设备、能源信息内地物流生产操作成品物流支持和维护产品或服务N级供应商2级供应商1级供应商渠道主管者输入 增值过程一个制造产品或服务的公司的典型的供应增值链一个制造产品或服务的公司的典型的供应增值链 一个典型的公司购买大量不同的货物和服务一个典型的公司购买大量不同的货物和服务在图中标志为在图中标志为“输入输入”将它们转化成产品或服务卖给消费者或其它的商业对象。这些输入可将它们转化成产品或服务卖给消费者或其它的商业对象。这些输入可以是基本的原材料、零部件、生产

11、设备、装配线上的劳动力、能源、工程服以是基本的原材料、零部件、生产设备、装配线上的劳动力、能源、工程服务和信息。生产系统需要大量不同的输入，然后把它们转变成产品或服务。务和信息。生产系统需要大量不同的输入，然后把它们转变成产品或服务。 例如，一个航线的输入有飞机、飞行上的工作人员和多种服务（例如，例如，一个航线的输入有飞机、飞行上的工作人员和多种服务（例如，乘客服务），并且在运输生产中用到它们。同样地，一个汽车生产系统的输乘客服务），并且在运输生产中用到它们。同样地，一个汽车生产系统的输入有原材料（例如，钢）、预制的零部件、能源和直接的劳动力，并且在汽入有原材料（例如，钢）、预制的零部件、能源

12、和直接的劳动力，并且在汽车的生产中用到它们。车的生产中用到它们。这两个生产系统的根本差别是产品或服务的保存期限。这两个生产系统的根本差别是产品或服务的保存期限。在航线的例子中，在飞机离开跑道之后，一张没有售出的飞机票变得一文不在航线的例子中，在飞机离开跑道之后，一张没有售出的飞机票变得一文不值。再如目标是独特的时尚或趋势值。再如目标是独特的时尚或趋势例如厚底鞋或喇叭裤例如厚底鞋或喇叭裤往往是有一往往是有一个较短的保存期限。只有在这一独特时尚的趋势持续的时候它们才有需求。个较短的保存期限。只有在这一独特时尚的趋势持续的时候它们才有需求。 一般来说，一般来说，服务根本没有保存期限服务根本没有保存期

13、限，它们不能被提前制造出保存起来在，它们不能被提前制造出保存起来在以后的日子里消费，以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相反例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为公成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库存成司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库存成本等时

14、担任重要的角色。本等时担任重要的角色。第二节第二节 供应链模型供应链模型 供应链管理的目标供应链管理的目标是改变原有供应商、制造商、是改变原有供应商、制造商、销售商各自分立的低水平经营模式，借助集成的供应销售商各自分立的低水平经营模式，借助集成的供应链管理体系，积极影响供应链各个环节的管理水平、链管理体系，积极影响供应链各个环节的管理水平、库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销售成本，最终提高整个供应链的竞争优势。售成本，最终提高整个供应链的竞争优势。供应链模型供应链模型抽象地反映了现实世界中供应链的运抽象地反映了现实世界中供应链的运营状况

15、、资源约束、流程优化等实际问题，从不同角营状况、资源约束、流程优化等实际问题，从不同角度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。供应供应链模型的优化程度链模型的优化程度综合反映了供应链的核心能力，体综合反映了供应链的核心能力，体现了供应链整合社会资源、创新管理的综合能力。现了供应链整合社会资源、创新管理的综合能力。q早期的观点认为供应链是制早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到客户的过程。售等过程传

16、递到客户的过程。q传统的供应链概念局限于企传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业自身业的内部操作，注重企业自身的利益目标。供应商和客户难的利益目标。供应商和客户难以建立良好的合作伙伴关系以建立良好的合作伙伴关系。q企业内部门之间企业内部门之间也也缺乏及时缺乏及时沟通沟通，在业务流程中造成不必在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升要的延迟和成本的上升。现代的供应链概念注重与其他现代的供应链概念注重与其他企业的联系和供应链的外部环境，企业的联系和供应链的外部环境，倾向于将供应链定义为一个通过倾向于将供应链定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程

17、，将原材料转换销、零售等过程，将原材料转换成产品销售给最终客户，形成了成产品销售给最终客户，形成了一个范围更大、更系统的概念。一个范围更大、更系统的概念。供应链的概念更加注重围绕核供应链的概念更加注重围绕核心企业的网络关系心企业的网络关系。供应链不仅是一条联接供应商供应链不仅是一条联接供应商到客户的物料链，而且也是一条到客户的物料链，而且也是一条增值链，物料在供应链上因加工、增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。运输等过程而增加其价值。一、供应链模型概念一、供应链模型概念一、供应链模型概念一、供应链模型概念 二、供应链建模原则二、供应链建模原则二、供应链建模原则二、供应链建模原

18、则1.1.1.1.结构简单结构简单结构简单结构简单 供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。2.2.2.2.包含不确定性包含不确定性包含不确定性包含不确定性 在供应链中传播的不确定性有在供应链中传播的不确定性有3 3种：供应者、生产者和客户。种：供应者、生产者和客户。供应者供应者的表现好坏直接影响到供应链的性能。的表现好坏直接影响到供应链的性能。生产过程总发生的不确定性和异生产过程总发生的不确定性和异常情况。常情况。公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不确公众爱好的

19、易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不确定性。定性。3.3.3.3.具有战略观点具有战略观点具有战略观点具有战略观点 不确定性周期由预报过程（以历史上客户行为为基础）开始，物料向不确定性周期由预报过程（以历史上客户行为为基础）开始，物料向供应者购买，由供应者发送，工厂接着生产出成品，早期预报由实际订货供应者购买，由供应者发送，工厂接着生产出成品，早期预报由实际订货实现，产品送至客户，再由实际订货修正下期预报，实现，产品送至客户，再由实际订货修正下期预报，这一周期在供，这一周期在供应链中重复。应链中重复。三、供应链模型的种类三、供应链模型的种类三、供应链模型的种类三、供应链模型的种类 从企业

20、与企业之间关系的角度可以分为以下几种供应链的拓扑结构模型：从企业与企业之间关系的角度可以分为以下几种供应链的拓扑结构模型：1.1.1.1.供应链的链状模型供应链的链状模型供应链的链状模型供应链的链状模型 产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。链状模型只是一个简单的静态模型，表明品仍回到自然界，完成物质循环。链状模型只是一个简单的静态模型，表明供应链的

21、基本组成和轮廓概貌，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，供应链的基本组成和轮廓概貌，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。链状模型着力于供应链中间过程的研究。上的供应链。链状模型着力于供应链中间过程的研究。 2.2.2.2.供应链的网状模型供应链的网状模型供应链的网状模型供应链的网状模型 在网状模型中，在网状模型中，C C的供应商可能不只一家，而是有的供应商可能不只一家，而是有B1B1，B2B2， BnBn等等n n家，分销商也可能有家，分销商也可能

22、有D1D1，D2D2， ，DmDm等等m m家。动态地考虑，家。动态地考虑，C C也可能有也可能有C1C1，C2C2，CkCk等等k k家，这样链状模型就转变为一个网状模型，网状模型更家，这样链状模型就转变为一个网状模型，网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。网状模型对供应着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在

23、不断地变化着。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。 3.3.3.3.供应链的供应链的供应链的供应链的网络流模型网络流模型网络流模型网络流模型供应链的供应链的网络流模型主要网络流模型主要在在研究供应链中成员的选择、布局以及供应链研究供应链中成员的选择、布局以及供应链的协调问题的协调问题上提出的上提出的。一般，用混合整数规划来描述这种网络流模型，目标。一般，用混合整数规划来描述这种网络流模型，目标是使各种成本费用的总和最小，而用整数变量表示供应链中成员的选择等，是使各种成本费用的总和最小，而用整数变量表示供应链中成员的选择等，用

24、连续变量表示供应链中各成员的能力等，用约束表示供应链中的物流平衡用连续变量表示供应链中各成员的能力等，用约束表示供应链中的物流平衡关系和供需关系等。用网络流模型研究供应链的协调，主要是决定供应链中关系和供需关系等。用网络流模型研究供应链的协调，主要是决定供应链中成员的产量以及各种运输渠道的运量等，优化供应链的物流，从而降低成本成员的产量以及各种运输渠道的运量等，优化供应链的物流，从而降低成本。1996年，年，Rosenfield建立了在不确定情况下的供应链协调模型，确定供应链建立了在不确定情况下的供应链协调模型，确定供应链中成员的数量和相应的产量、销量，目标是使生产和销售成本最小。其目标中成员

25、的数量和相应的产量、销量，目标是使生产和销售成本最小。其目标函数为函数为： 其中，其中，M表示供应链中成员的数量，表示供应链中成员的数量，N表示市场数量，表示市场数量，C表示生产和表示生产和销售成本，销售成本，Yj表示第表示第j个成员的产量，个成员的产量，F是成本函数，是成本函数，Cl表示在同一个市表示在同一个市场中的运输和销售成本，场中的运输和销售成本，C2表示在不同市场中的运输和销售成本，表示在不同市场中的运输和销售成本，Di表示表示第第i个市场的需求量，个市场的需求量，D表示总需求。表示总需求。4.4.4.4.供应链供应链供应链供应链策略评价模型策略评价模型策略评价模型策略评价模型供应链

26、供应链策略评价模型策略评价模型是是在供应链不确定情况下的在供应链不确定情况下的管理和协调问题管理和协调问题上提出的上提出的。对跨国企业而言，经常会。对跨国企业而言，经常会有不确定事件发生，如汇率波动、政府政策改变或新有不确定事件发生，如汇率波动、政府政策改变或新技术的发明等。企业会采取各种策略对此作出反应，技术的发明等。企业会采取各种策略对此作出反应，如调整供应链中成员的数量、采用不同的生产技术等。如调整供应链中成员的数量、采用不同的生产技术等。策略评价模型提供了一种对采取的措施和策略进行评策略评价模型提供了一种对采取的措施和策略进行评价的方法。策略评价模型一般是随机动态规划模型，价的方法。策

27、略评价模型一般是随机动态规划模型，目标是使各个时期的期望费用总和最小或总收益最大。目标是使各个时期的期望费用总和最小或总收益最大。5. 5. 5. 5. 柔性供应链模型柔性供应链模型柔性供应链模型柔性供应链模型SlackN于于1987年首次提出了供应链柔性的概念。年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。的能力。Sabri等指出，供应链柔性主要包括生产柔性等指出，供应链柔性主要包括生产柔性和分销柔性，生产柔性用生产能力和生产能力利用之和分销柔性，生产柔性用生产能力和生产能力利用之差衡量，分销柔性用现实的分销

28、量和顾客需求之差衡差衡量，分销柔性用现实的分销量和顾客需求之差衡量。量。Voudouris认为供应链柔性可以用作业资源的能力认为供应链柔性可以用作业资源的能力富余来反映。富余来反映。由供应商、工厂、分销中心和顾客组成的供应链，由供应商、工厂、分销中心和顾客组成的供应链，建立包括足够柔性的供应链总成本模型，目标是确定建立包括足够柔性的供应链总成本模型，目标是确定不同柔性下供应链的最优成本以及供应链结构和生产不同柔性下供应链的最优成本以及供应链结构和生产批量。批量。 首先，考虑供应链总成本模型，即首先，考虑供应链总成本模型，即 供应链总成本包括四部分，一是从供应商到工厂供应链总成本包括四部分，一是

29、从供应商到工厂的原材料采购成本和运输成本；二是工厂生产的固定的原材料采购成本和运输成本；二是工厂生产的固定成本和变动成本；三是分销中心搬运和库存产品的变成本和变动成本；三是分销中心搬运和库存产品的变动成本和从工厂到分销中心的运输成本；四是从分销动成本和从工厂到分销中心的运输成本；四是从分销中心到顾客区的运输成本。中心到顾客区的运输成本。其其次次，考考虑虑供供应应链链的的柔柔性性。供供应应链链柔柔性性在在这这里里主主要要考考虑虑为为生生产产能能力力柔柔性性和和分分销销能能力力柔柔性性，其其中中工工厂厂的的生生产产柔柔性性用用生生产产能能力力和和生生产产能能力力利利用用之之差差描描述述，分分销销柔

30、柔性性用用现现实实的的分分销销量量和和顾顾客客需需求求之之差差描描述述。供供应应链链柔柔性性模模型为：型为： 其中，其中，2ij为为工厂单位产品工厂单位产品i相当的标准产量；相当的标准产量；分销中心分销中心k的最大分销量；的最大分销量；w2，w3为能力利用的权重，为能力利用的权重，取值范围为取值范围为01四、供应链建模方法四、供应链建模方法四、供应链建模方法四、供应链建模方法 供应链模型设计步骤：了解真正客户的实际需求；充分收集相关数据作供应链模型设计步骤：了解真正客户的实际需求；充分收集相关数据作为模型设计的基础；找出达成目标的关键因素；在收集数据的基础上实行周为模型设计的基础；找出达成目标

31、的关键因素；在收集数据的基础上实行周边环境仿真；确定最佳点，进行可行性分析；选择供应链模型，开始试运行。边环境仿真；确定最佳点，进行可行性分析；选择供应链模型，开始试运行。1.1.1.1.供应链集成化建模供应链集成化建模供应链集成化建模供应链集成化建模 供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。供应链中的供应、制造、销售可以集成化成为一个系统，流的企业网络系统。供应链中的供应、制造、销售可以集成化成为一个系统，它由供应、制造和销售阶段的三部分模型组成。它由供应、制造和销售阶段的三部分模型组成。

32、供应阶段的动态模型供应阶段的动态模型，即供应商库存状态方程，即供应商库存状态方程 x x1,k+11,k+1=x=x1,k1,k+u+u1,k1,k-v-v1,k 1,k （12-112-1） 式式（12-112-1）中中 x x1,k1,k 是是供供应应商商在在k k时时刻刻的的库库存存量量，n n1 1维维状状态态向向量量；u u1,k1,k是是k k时时刻刻的的供供应应量量，n n1 1维维控控制制变变量量；v v1,k1,k是是k k时时刻刻的的供供应应商商提提供供给给制制造造商商的的物物料料量量，n n1 1维控制变量。维控制变量。 制造阶段的动态模型制造阶段的动态模型由两个方程组成

33、，由两个方程组成，第一个模型第一个模型即生产过即生产过程的神经网络方程：程的神经网络方程： p pk+1k+1=f(p=f(pk k, v, v1,k1,k) (12-2a) (12-2a) 式（式（12-2a12-2a）中）中p pk+1k+1=f()=f()是神经网络的输出方程，是神经网络的输出方程，n n2 2维状态变维状态变量；量；p pk k是是p pk+1k+1的一阶滞后，作为系统的广义输入；的一阶滞后，作为系统的广义输入；v v1,k1,k是式（是式（12-12-1 1）中所述控制变量，是神经网络的输入。制造阶段的生产过程）中所述控制变量，是神经网络的输入。制造阶段的生产过程是一

34、个复杂非线性系统，假设这种未知的非线性生产系统可以是一个复杂非线性系统，假设这种未知的非线性生产系统可以采用神经网络来逼近。采用神经网络来逼近。 制造阶段的制造阶段的另一个模型另一个模型，即生产库存状态方程，即生产库存状态方程 x x2,k+12,k+1=x=x2,k2,k+p+pk k-v-v2,k 2,k (12-2b)(12-2b) 式（式（12-2b12-2b）中）中x x2,k2,k是制造商在是制造商在k k时刻的库存量，时刻的库存量，n n2 2维状态变维状态变量；量；p pk k是式（是式（12-2a12-2a）中生产过程中的生产产出；）中生产过程中的生产产出；v v2,k2,k

35、是制造商是制造商提供给销售商的目标产品，提供给销售商的目标产品，n n2 2维控制变量。维控制变量。 销售阶段的动态模型销售阶段的动态模型，即销售商库存状态方程，即销售商库存状态方程 x x3,k+13,k+1= x= x3,k3,k+ v+ v2,k 2,k dd3,k 3,k (12-3)(12-3) 式（式（12-312-3）中，）中，x x3,k3,k是销售商库存量，是销售商库存量，n n3 3=n=n2 2维状态向量；维状态向量；v v2,k2,k是式（是式（12-12-2b2b）中制造商提供给销售商的物品量，）中制造商提供给销售商的物品量， n n3 3=n=n2 2维控制变量；维

36、控制变量；d d3,k3,k是销售商销是销售商销售的产品量，售的产品量， n n3 3=n=n2 2维外生变量。维外生变量。 对于供应链系统的目标函数，考虑如对于供应链系统的目标函数，考虑如下下子目标函数和约束条件子目标函数和约束条件。 供应链系统的库存成本目标函数，即供应链系统的库存成本目标函数，即 库存成本目标函数（库存成本目标函数（4 4）中，）中，q q1111， q q1212, q, q13 13 0 0，q q1111， q q1212, q, q1313 分别是分别是供应、制造、销售库存系统中单位储存货物的成本相应维数的列向量。库供应、制造、销售库存系统中单位储存货物的成本相应

37、维数的列向量。库存目标函数存目标函数J J1 1反映对于供应链中供应、制造、销售库存成本的要求。反映对于供应链中供应、制造、销售库存成本的要求。 供应链系统的供应和运输成本目标函数，即供应链系统的供应和运输成本目标函数，即 供应链管理问题中，供应阶段的供应量供应链管理问题中，供应阶段的供应量u u1,k1,k是控制变量，但是受到是控制变量，但是受到供应商供应商若干条件的限制若干条件的限制，即，即 u u1 11,k1,k u u1,k 1,k u u2 21,k1,k (12-6) (12-6) 销销售售阶阶段段的的销销售售量量d d3,k3,k是是外外生生不不受受控控制制变变量量，它它是是顾

38、顾客客的的市市场场行行为为，这这是是假设存在如下的情况，即假设存在如下的情况，即 d d3,k3,k=D=D3,k3,k (12-7a) (12-7a) d d3,k3,k=D=D3,k3,k+k k (12-7b) (12-7b) 式（式（12-7a12-7a）中）中D D3,k3,k是确定性函数，式（是确定性函数，式（12-7b12-7b）中）中k k是噪声函数，可以是噪声函数，可以是白色噪声，也可以是有色噪声，它反映了是白色噪声，也可以是有色噪声，它反映了顾客的市场不确定性行为顾客的市场不确定性行为。 供供应应和和运运输输成成本本目目标标函函数数(12-5)(12-5)中中， r r11

39、11，r r1212，r r13130,0, r r1111，r r1212，r r1313分分别别是供应、制造、销售过程中单位货物供应和运输成本相应维数的列向量。是供应、制造、销售过程中单位货物供应和运输成本相应维数的列向量。 供应链模型供应链模型(12-1)(12-1)、(12-2)(12-2)、(12-3)(12-3)在供应阶段的供应量可以推动整个在供应阶段的供应量可以推动整个供应链，在销售阶段的销售量外生作用下也可以拉动整个供应链。本文只考供应链，在销售阶段的销售量外生作用下也可以拉动整个供应链。本文只考虑确定性系统的供应链模型。虑确定性系统的供应链模型。 供应链系统供应链系统库存安全

40、的约束条件库存安全的约束条件，即，即 x x1,k1,k x x1 10 0, x, x2,k2,k x x2 20 0, x, x3,k3,k x x3 30 0 (12-8) (12-8) 库存安全的约束条件（库存安全的约束条件（12-812-8）中，）中，x x1 10 0 ，x x2 20 0 ，x x3 30 0 分别是供应、制造、分别是供应、制造、销售过程中的库存安全货物量相应维数的列向量。销售过程中的库存安全货物量相应维数的列向量。 供应链系统供应链系统制造阶段中生产水平的约束条件制造阶段中生产水平的约束条件，即，即 p pk k p p0 0 (12-9) (12-9) 制造阶

41、段中的约束条件式（制造阶段中的约束条件式（12-912-9）表明制造阶段中生产应按照计划水平不）表明制造阶段中生产应按照计划水平不低于低于p p0 0进行，进行，p p0 0 是相应维数的列向量。是相应维数的列向量。 供应链集成化模型的目标函数归纳如下，即供应链集成化模型的目标函数归纳如下，即 Z=ZZ=Z1 1+Z+Z2 2 (12-10) (12-10) 于是，供应链管理问题可以表述为于是，供应链管理问题可以表述为在目标函数在目标函数(12-10)(12-10)的要求之下，具的要求之下，具有有动态系统动态系统(12-1)(12-2)(12-3)(12-1)(12-2)(12-3)、一类供应

42、销售条件一类供应销售条件(12-6)(12-6)、(12-7)(12-7)和和约束约束条件条件(12-8)(12-8)、(12-9)(12-9)的优化问题。的优化问题。2.2.2.2.基于成本核算的供应链建模基于成本核算的供应链建模基于成本核算的供应链建模基于成本核算的供应链建模 如何设计供应链、如何选择节点，是供应链建模的基础，成本优化算法来如何设计供应链、如何选择节点，是供应链建模的基础，成本优化算法来进行供应链建模。为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作如下进行供应链建模。为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作如下假定：假定：假定假定1：节点企业以：节点企业以i=1,2,

43、3,.n表示（其中供应链层次以表示（其中供应链层次以a=1,2,3,.,A表示，表示，一个层次上节点企业的序号以一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,.,B表示，所以一个节点表示，所以一个节点i可以表示为可以表示为A*B）。）。假定假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个：假定从一个节点企业到另一个节点企

44、业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。节点企业的年初。假定假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。等转换为核心企业所在国家的标准。（1 1 1 1）供应链成本结构及其函数）供应链成本结构及其函数）供应链成本结构及其函数）供应链成本结构及其函数 供应链成本主要包括

45、：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其成本函数分别构造如下：他变动成本等。其成本函数分别构造如下：物料成本函数物料成本函数(Materials Cost Function)(Materials Cost Function)从假定从假定2可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成本为：本为：式中，Mit-i节点企业在t年生产nt产品的总物料成本（时间转化为当地时间）；mi-i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imit-i节点企业

46、t年的物料成本的通货膨胀率；nt-第t年内的累计产量；fi= lg(Fi)/lg(2)；Fi-物料成本经验曲线指数，0Fi1；n-累计单位产量，n=1,2,3, ，nt。 劳动力成本函数劳动力成本函数(Labor Cost Function)(Labor Cost Function)供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本。的劳动力成本。式中，Lit-i节点企业在第

47、t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本；li-i节点企业的单位时间劳动成本；ilit-i节点企业t年的单位工时的通货膨胀率；nt-第t年内的累计产量；gi= lg(Gi)/lg(2)；Gi-劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n-累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。 运输成本函数运输成本函数(Transportation Cost Function)(Transportation Cost Function)运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。假定从节点批量都决定着

48、运输成本的大小。假定从节点i到节点到节点m的单位成本为的单位成本为t，sit为为i节点企业节点企业t年运输的通货膨胀率，年运输的通货膨胀率，m节点在第节点在第t年的累计需求为年的累计需求为dmt，所以供，所以供应链的总运输成本为应链的总运输成本为Tit。设备和其他变动成本函数设备和其他变动成本函数(UtilitiesandotherVariableCostFunction)假定假定ui、vi分别代表分别代表i节点企业的一个单位的设备和其他变动成本节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费如管理费用等用等)，其通货膨胀率指数分别为，其通货膨胀率指数分别为iuit和和ivit，在，在t年年i

49、节点企业生产节点企业生产nt单位产品的单位产品的总的设备和变动成本为：总的设备和变动成本为：供应链的总成本函数供应链的总成本函数(Total Cost Function)(Total Cost Function)以上成本都是针对一定时间轴上可能的以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合，在时间节点企业的组合，在时间T内相内相关的节点关的节点i组成一个节点组合序列，用组成一个节点组合序列，用k表示，所有可能的节点组合序列用表示，所有可能的节点组合序列用K表示，对于每一个节点组合序列表示，对于每一个节点组合序列k，供应链的总成本，供应链的总成本TC(k)表示为：表示为：式中，eit为汇率

50、（i节点企业对核心企业的汇率）； pvit为i节点企业在t年的现值折扣率； k为个节点组合序列。 （2 2 2 2）供应链设计的优化成本算法）供应链设计的优化成本算法）供应链设计的优化成本算法）供应链设计的优化成本算法 从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，比如：分布在从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，比如：分布在4个层次个层次（A=4）的各）的各2个（个（B=2）工厂，在）工厂，在5年（年（T=5）的时间轴上，总共有）的时间轴上，总共有k=(2*4)5个节点组合序列。我们可以通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的节个节点组合序列。我们可以通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的

51、节点企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序点企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。列，以达到最优化的设计。具体的方法是将多时段问题转化为网络设计，网络设计层次定义为具体的方法是将多时段问题转化为网络设计，网络设计层次定义为t=1,2,3，,T，在第，在第t层次，可能的组合序列是层次，可能的组合序列是i=(A*B)t，在每一个层次，在每一个层次t，每个，每个节点企业的总累积成本表示为节点企业的总累积成本表示为Cit，其中，其中，i=1,2,3,(A*B)t，t=1,2,3,T此公式表示了从第此公式表示了从第1年到第年到第

52、t年（包括第年（包括第t年）的节点年）的节点i的总累积成本。的总累积成本。在输入初始数据以后，计算第在输入初始数据以后，计算第1年第年第i个节点的成本，当累加成本的节点个节点的成本，当累加成本的节点数不超过数不超过(A*B)T，程序要判断是否达到时间段的末年，如果，程序要判断是否达到时间段的末年，如果t=T，那只有最，那只有最后一个节点的成本要计算。当所有的节点第后一个节点的成本要计算。当所有的节点第t年的累积成本计算完以后，程年的累积成本计算完以后，程序需重新设置序需重新设置i和计算第和计算第t+1年的累积成本。当年的累积成本。当t=T时，最后对节点组合的累时，最后对节点组合的累积成本进行排

53、序，优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。积成本进行排序，优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。第三节 供应链诊断在在供供应应链链管管理理过过程程中中，约约束束理理论论(TheoryofConstraints,TOC)对对供供应应链链管管理理提提供供了了巨巨大大的的帮帮助助。美美国国生生产产及及库库存存管管理理协协会会(APICS)称称它它为为约约束束管管理理(ConstraintManagement),它它可可以以应应用用到到生生产产、分分销销、供供应应链链和和项目管理等领域。项目管理等领域。TOC理理论论认认为为任任何何一一个个由由多多个个阶阶段段构构成成的的生生产产系系统统,如如

54、果果其其中中一一个个阶阶段段的的产产出出取取决决于于前前面面一一个个或或几几个个阶阶段段产产出出的的话话,那那么么,那那个个产产出出率率最最低低的的阶阶段段决决定定着着整整个个系系统统的的产产出出能能力力。在在整整个个企企业业的的经经营营流流程程中中,任任何何一一个个阻阻碍碍企企业业有有效效扩扩大大产产出出能能力力、降降低低库库存存和和运运行行成成本本的的环环节节,就就是是一一个个“约约束束”。“约约束束”是是一一个个广广义义的的概概念念,通通常常也也称称作作“瓶瓶颈颈”,约约束束主主要要由由来来自自企企业业内内部部的的“内内部部约约束束”和和来来自自市市场场或或外外在在环环境境的的“外外部部

55、约约束束”构构成成。任何系统至少存在着一个约束任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能获得无限的产出能力。否则它就可能获得无限的产出能力。一、供应链瓶颈诊断一、供应链瓶颈诊断一、供应链瓶颈诊断一、供应链瓶颈诊断1 1 1 1企企企企业业业业物物物物流流流流平平平平衡衡衡衡促促促促进进进进生生生生产产产产能能能能力力力力平平平平衡衡衡衡：努努力力使使企企业业生生产产能能力力的的平平衡衡是是为为了了使使企企业业的的生生产产能能力力得得到到最最佳佳利利用用。企企业业物物流流波波动动是是绝绝对对的的,它它随随市市场场变变化化而而发发生生波波动动,而而企企业业的的生生产产能能力力相相对对稳稳定定的的，企

56、企业业的的决决策策层层应应尽尽力力使使企企业业的的物物流流达到平衡，以使企业的生产能力达到平衡。达到平衡，以使企业的生产能力达到平衡。2 2 2 2供供供供应应应应链链链链系系系系统统统统约约约约束束束束企企企企业业业业非非非非瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈资资资资源源源源的的的的利利利利用用用用：系系统统的的产产出出是是由由所所能能经经过过瓶瓶颈颈的的量量决决定定的的。瓶瓶颈颈限限制制了了企企业业的的生生产产和和销销售售总总量量，而而非非瓶瓶颈颈资资源源的的充充分分利利用用不仅不能提高产销量不仅不能提高产销量,而且会使库存和运行成本增加。而且会使库存和运行成本增加。3 3 3 3企企企企业业业业物物物物流

57、流流流瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈上上上上的的的的损损损损失失失失可可可可以以以以使使使使整整整整个个个个供供供供应应应应链链链链系系系系统统统统利利利利润润润润下下下下降降降降：企企业业的的生生产产时时间间包包括括加加工工时时间间和和调调整整准准备备时时间间。在在瓶瓶颈颈上上中中断断一一个个小小时时,没没有有附附加加的的生生产产能能力力进进行行补补充充。如如果果在在瓶瓶颈颈资资源源上上节节省省一一个个小小时时的的调调整整准准备备时时间间,将将能能增增加加一一个个小小时时的的加加工工时时间间，可可以以使使企企业业的的供供应应链链系系统统增增加加了了一一个个小小时时的的产产出出，对对企业物流企业物流瓶颈采取

58、特别的保护措施瓶颈采取特别的保护措施,使其使其保证企业的正常生产进行保证企业的正常生产进行。4 4 4 4企业物流企业物流企业物流企业物流瓶颈控制了瓶颈控制了瓶颈控制了瓶颈控制了企业的企业的企业的企业的库存和产销率库存和产销率库存和产销率库存和产销率：产销率指的是单位时间内生产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的量产出来并销售出去的量,它受到企业或供应链产能和市场需求量的制约。它受到企业或供应链产能和市场需求量的制约。TOC引导供应链管理者寻找关键企业链上的最薄弱环节。只有解决供应引导供应链管理者寻找关键企业链上的最薄弱环节。只有解决供应链的物流约束问题链的物流约束问题,才能真正改进供应链

59、的绩效才能真正改进供应链的绩效,获得竞争优势。获得竞争优势。二、供应链基准二、供应链基准二、供应链基准二、供应链基准 供应链基准确定是指把企业的物流操作绩效水平和其它不同行业中的绩供应链基准确定是指把企业的物流操作绩效水平和其它不同行业中的绩效领导者的水平相比较效领导者的水平相比较，这可以帮助企业发展技能和知识以提高生产率水平这可以帮助企业发展技能和知识以提高生产率水平,成为成本最低供应商或独特市场领导者，进而取得建立在这一基础上的竞争成为成本最低供应商或独特市场领导者，进而取得建立在这一基础上的竞争优势。优势。阶段1 基线 阶段2 基准 阶段3 最佳应用发展 建立组织物流策略、系统和操作绩效

60、水平的目前状态。 规划物理分销网络和网络中供应、生产和销售点之间的材料流。 规划物理分销网络中事务处理的信息系统和信息流。 侧面描述管理应用（例如，承运人/供应商的管理）。 与直接的行业竞争对手或外部行业的一流组织比较组织的策略、系统和绩效水平。定义出目前组织的策略/系统/操作绩效水平和目前最佳应用之间的差距。评估最佳应用中的趋势曲线并预测变化以制定出相关供应链设计指导方针和运作绩效要求。分析物流决策，决定最有效率和效果的实施方法来缩短先前确定的差距，从而满足未来的要求。重新安置内部资产，使用新的方法和技术以达到更高的绩效水平。选择和吸收内部/外部资产。为内部和外部资产的高度一体化制定一个行动

61、计划 三个不同阶段外延型企业方法概观三个不同阶段外延型企业方法概观三、企业供应链诊断三、企业供应链诊断三、企业供应链诊断三、企业供应链诊断 企业供应链诊断是一个全面的调查工具，从评估公司对供应链问企业供应链诊断是一个全面的调查工具，从评估公司对供应链问题整体方向题整体方向/理解开始，到目前供应链系统的效率的情况。包括了对理解开始，到目前供应链系统的效率的情况。包括了对四个诊断部分的逐个简短描述：四个诊断部分的逐个简短描述：1 1）整体方向和定位；）整体方向和定位；2 2）供应链产品）供应链产品/ /信信息流；息流；3 3）每一个核心产品的操作评估；）每一个核心产品的操作评估；4 4）供应链管理

62、应用。）供应链管理应用。第一部分，评估第一部分，评估“整体方向和定位整体方向和定位”的根本目标是确定公司对它的根本目标是确定公司对它的整个物流的整个物流/供应链目前形势的了解状况。这一最初任务迫使物流供应链目前形势的了解状况。这一最初任务迫使物流/供供应链管理者详细说明他们对绩效问题和症状的了解情况，包括对潜在应链管理者详细说明他们对绩效问题和症状的了解情况，包括对潜在因素的看法和产生这些问题的根本原因。因素的看法和产生这些问题的根本原因。第二部分，第二部分，“供应链产品供应链产品/信息流信息流”部分的诊断是对供应链整体部分的诊断是对供应链整体观点的规划实施。它涉及到识别和跟踪每一个环节（这些

63、环节涉及到观点的规划实施。它涉及到识别和跟踪每一个环节（这些环节涉及到供应链中的产品流和信息流），并且把这些环节置于整个供应链和它供应链中的产品流和信息流），并且把这些环节置于整个供应链和它的竞争环境中。了解供应链活动并把供应链活动绘制成流程图是供应的竞争环境中。了解供应链活动并把供应链活动绘制成流程图是供应链改善和一体化的关键先决条件。链改善和一体化的关键先决条件。 第三部分更进一步研究现存的供应链本质，对每第三部分更进一步研究现存的供应链本质，对每个公司核心产品应用个公司核心产品应用“操作评估操作评估”程序。这一操作评程序。这一操作评估是用来收集供应链每一阶段的详细的产品和成本信估是用来收

64、集供应链每一阶段的详细的产品和成本信息的工具。每一个产品的信息收集程序从客户开始，息的工具。每一个产品的信息收集程序从客户开始，然后沿供应链向后到供应商。然后沿供应链向后到供应商。第四部分第四部分“供应链管理应用供应链管理应用”，集中在确定负责，集中在确定负责计划、组织、操作、监督和控制供应链内所有物流功计划、组织、操作、监督和控制供应链内所有物流功能区域的统一体。清楚地描绘这些责任帮助公司识别能区域的统一体。清楚地描绘这些责任帮助公司识别管理弱点、非连结点、冗余部分和其它类似情况。管理弱点、非连结点、冗余部分和其它类似情况。1 1 1 1外延企业的整体方向与定位外延企业的整体方向与定位外延企

65、业的整体方向与定位外延企业的整体方向与定位整个外延型企业绩效改善的第一步是清楚地确定供应链最整个外延型企业绩效改善的第一步是清楚地确定供应链最明显的体现出低绩效的症状。这些症状反映物流功能中有形和明显的体现出低绩效的症状。这些症状反映物流功能中有形和无形资源的无效利用。无形资源的无效利用。绩效改善的第二步涉及到确定引起征状的潜在问题。这一绩效改善的第二步涉及到确定引起征状的潜在问题。这一步是定义整个供应链中一般绩效联系的先决条件。步是定义整个供应链中一般绩效联系的先决条件。绩效改善的第三步涉及到确定潜在问题的根本原因。根本绩效改善的第三步涉及到确定潜在问题的根本原因。根本原因经常源自供应链的结

66、构构造，以及他们在整个组织的影响。原因经常源自供应链的结构构造，以及他们在整个组织的影响。最后，整体方向评估必须包括明确地定义出公司的竞争环最后，整体方向评估必须包括明确地定义出公司的竞争环境和它对物流绩效的影响。技术、社会、经济和规章因素都对境和它对物流绩效的影响。技术、社会、经济和规章因素都对物流绩效有重大的影响。物流绩效有重大的影响。2 2 2 2供应链产品与信息流供应链产品与信息流供应链产品与信息流供应链产品与信息流整个供应链中所有公司主要产品的高水平的信息流和商品整个供应链中所有公司主要产品的高水平的信息流和商品流的描绘需要确定下列几点：流的描绘需要确定下列几点：1）外延型企业的每一

67、方；）外延型企业的每一方；2）他）他们的物理位置；们的物理位置；3）发生在他们之间和中间的环节。）发生在他们之间和中间的环节。一般来说，参与方包括供应商、制造商、分销商、卖方和一般来说，参与方包括供应商、制造商、分销商、卖方和客户。这些实体通常有多个地点，不同的商品和信息在这之间客户。这些实体通常有多个地点，不同的商品和信息在这之间流动。网络图应该包括每一个地点、他们的材料流环节和他们流动。网络图应该包括每一个地点、他们的材料流环节和他们相关的技术工具。相关的技术工具。流动图更有利于识别供应链绩效症状、问题和原因。它创流动图更有利于识别供应链绩效症状、问题和原因。它创造一个外延型企业运作的可视

68、化的代表模式或图表结构，帮助造一个外延型企业运作的可视化的代表模式或图表结构，帮助指出导致信息流和材料流无效的瓶颈。指出导致信息流和材料流无效的瓶颈。 流动图也帮助确定通过规模经济、范围经济和协调来提高流动图也帮助确定通过规模经济、范围经济和协调来提高效率的机会。获得供应链规模经济和范围经济的一个方法是合效率的机会。获得供应链规模经济和范围经济的一个方法是合并多外延型企业合作伙伴之间的材料流。并多外延型企业合作伙伴之间的材料流。3 3 3 3供应链核心产品的操作与评价供应链核心产品的操作与评价供应链核心产品的操作与评价供应链核心产品的操作与评价这这一一部部分分需需要要收收集集、处处理理五五个个

69、主主要要区区域域的的数数据据，提提供供了了整整体体分分析析的的基基础础。它它们们包包括括：客客户户需需求求、需需求求预预测测、库库存存管管理理、制制造造绩绩效效和和程程序序以以及及供供应应商管理绩效和程序。商管理绩效和程序。 客户需求客户需求最基本的信息收集是关于消费者数量和规模以及他们的需求模式的信息。最基本的信息收集是关于消费者数量和规模以及他们的需求模式的信息。产产品品需需求求受受外外在在因因素素的的影影响响，包包括括一一般般贸贸易易条条件件和和经经济济状状态态、竞竞争争对对手手行行动动和和反反应应、政政府府立立法法、市市场场趋趋势势（如如产产品品的的生生命命周周期期、时时尚尚的的变变化

70、化以以及及技技术创新）。术创新）。 需求预测需求预测决定每一个销售点的产成品补充的方法决定每一个销售点的产成品补充的方法了解公司如何得到用来预测的客户购买模式的信息了解公司如何得到用来预测的客户购买模式的信息找出什么样的技术有利于与客户的相互联系找出什么样的技术有利于与客户的相互联系理解用来跟踪和测量客户服务的程序理解用来跟踪和测量客户服务的程序 库存管理库存管理库存管理功能通过优化三个部分来支持贸易活动、客户服库存管理功能通过优化三个部分来支持贸易活动、客户服务、库存成本和操作成本。为了得到最大效用，基线和基准确务、库存成本和操作成本。为了得到最大效用，基线和基准确定必须同时解决这三个绩效目

71、标。定必须同时解决这三个绩效目标。为了测量客户服务，绩效衡量体系为了了解客户的为了测量客户服务，绩效衡量体系为了了解客户的“存货存货可得性可得性”抓住像脱销成本这样的衡量因素。客户服务绩效衡量抓住像脱销成本这样的衡量因素。客户服务绩效衡量体系也应该综合执行可靠性和交货绩效的尺度。体系也应该综合执行可靠性和交货绩效的尺度。要测量库存成本，必须考虑建立与库存密切联系的财政资要测量库存成本，必须考虑建立与库存密切联系的财政资源的绩效衡量体系，而不是仅仅考虑产品储存的数量。操作成源的绩效衡量体系，而不是仅仅考虑产品储存的数量。操作成本绩效衡量体系必须包括涉及仓库操作的成本，即材料处理、本绩效衡量体系必

72、须包括涉及仓库操作的成本，即材料处理、包装、租借成本、保险成本、退化成本和损坏成本以及给客户包装、租借成本、保险成本、退化成本和损坏成本以及给客户配送产品有关的成本。此外，年装运量的一定的百分比应该分配送产品有关的成本。此外，年装运量的一定的百分比应该分配给相应的装运通道以校正不平衡的成本状态。配给相应的装运通道以校正不平衡的成本状态。 制造绩效和执行程序制造绩效和执行程序制造绩效评估应该以产品对公司利润的贡献为中心。也就是说为取得高制造绩效评估应该以产品对公司利润的贡献为中心。也就是说为取得高质量和产品差别生产成本能低到什么程度，从而在市场上得到高的收益。要质量和产品差别生产成本能低到什么程

73、度，从而在市场上得到高的收益。要评价绩效，企业必须测量他们的生产能力对变化着的竞争状况的反应如何。评价绩效，企业必须测量他们的生产能力对变化着的竞争状况的反应如何。市场竞争状况给公司在生产能力的敏捷性、适应市场变化的产品设计以及需市场竞争状况给公司在生产能力的敏捷性、适应市场变化的产品设计以及需求量变化的快速反应方面带来越来越大的压力，并且在整个过程中生产产品求量变化的快速反应方面带来越来越大的压力，并且在整个过程中生产产品要始终保持高质量。要始终保持高质量。此外，企业必须跟踪调查能够多大程度上降低生产成本和配送到仓库成此外，企业必须跟踪调查能够多大程度上降低生产成本和配送到仓库成本。确认把产

74、品配送到仓库与客户的成本和价值增值之间不均衡现象。本。确认把产品配送到仓库与客户的成本和价值增值之间不均衡现象。 制造绩效基线一旦建成，评价目前组成公司成本结构和价值创造的资源制造绩效基线一旦建成，评价目前组成公司成本结构和价值创造的资源整合技术是有必要的。整合技术涉及到使用标准化和客户化的程序以平衡客整合技术是有必要的。整合技术涉及到使用标准化和客户化的程序以平衡客户定单填满率和需求不稳定之间的矛盾。在库存管理中，完成标准化和客户户定单填满率和需求不稳定之间的矛盾。在库存管理中，完成标准化和客户化程序的资源可以被确定基准，因此识别这些资源是很重要的。总之，物理、化程序的资源可以被确定基准，因

75、此识别这些资源是很重要的。总之，物理、人力和信息资源在多大程度获得最合适的客户定单填满率和制造低变化性必人力和信息资源在多大程度获得最合适的客户定单填满率和制造低变化性必须也成为在后来基准确定中的制造资源基线一部分。须也成为在后来基准确定中的制造资源基线一部分。4. 4. 4. 4. 供应链管理与应用供应链管理与应用供应链管理与应用供应链管理与应用有效管理涉及两个责任，两个都应该被客观地评估。第一个是内部计划、有效管理涉及两个责任，两个都应该被客观地评估。第一个是内部计划、操作以及活动控制，活动控制是用来协调跨物流功能（如库存管理、运输管操作以及活动控制，活动控制是用来协调跨物流功能（如库存管

76、理、运输管理和材料管理）的商品流和信息流的。第二个是供应链参与者（例如承运人理和材料管理）的商品流和信息流的。第二个是供应链参与者（例如承运人和供应商）之间的关系管理。和供应商）之间的关系管理。企业可以使用相同的最佳应用作为标准，根据它们确定他们自己应用的基企业可以使用相同的最佳应用作为标准，根据它们确定他们自己应用的基线。特别是承运人，基线评估应该包括公司与这些关键的服务供应商相互协线。特别是承运人，基线评估应该包括公司与这些关键的服务供应商相互协调的方式分析。分析应包括：调的方式分析。分析应包括：1)决定采用哪些契约方法来管制、测量和控制与承运人多年的合作关系。决定采用哪些契约方法来管制、

77、测量和控制与承运人多年的合作关系。2)确定目前用来整合流入和流出装运量的方法。确定目前用来整合流入和流出装运量的方法。3)探索目前用来分配运输费用的程序。探索目前用来分配运输费用的程序。4)决定运费单据到何种程度审计以及该程序执行的频率如何。决定运费单据到何种程度审计以及该程序执行的频率如何。5)为装运开发票为装运开发票/付款和获得商品内部运输的可见性而建立电子数据交换付款和获得商品内部运输的可见性而建立电子数据交换（EDI）的水平和特征。）的水平和特征。第四节第四节 供应链优化供应链优化一、供应链基准的确定一、供应链基准的确定一、供应链基准的确定一、供应链基准的确定1 1 1 1确定供应链基

78、准确定供应链基准确定供应链基准确定供应链基准 企企业业可可以以在在绩绩效效衡衡量量体体系系、程程序序和和战战略略水水平平上上，与与最最佳佳应应用用比比较较他他们们的的供供应应链链绩绩效效。在在第第一一个个水水平平上上，企企业业可可以以与与他他们们行行业业或或其其它它行行业业中中的的最最佳佳应应用用公公司司的的绩绩效效衡衡量量体体系系相相比比较较；在在第第二二个个水水平平上上，可可以以确确定定像像库库存存管管理理和和生生产产等等功功能能区区域域中中特特殊殊程程序序的的基基准准。在在该该水水平平上上，不不需需要要选选择择直直接接的的竞竞争争对对手手来来确确定定基基准准，可可以以选选择择在在重重要要

79、程程序序中中被被确确定为具有良好绩效的公司。定为具有良好绩效的公司。绩效衡量体系和程序基准确定的一个实用目的是循序渐进的绩效绩效衡量体系和程序基准确定的一个实用目的是循序渐进的绩效改善。但是在最高层次上，企业可以通过与其它公司比较几个功能区改善。但是在最高层次上，企业可以通过与其它公司比较几个功能区域和部门从事战略绩效基准确定。这里的目标是实现较高层次程序的域和部门从事战略绩效基准确定。这里的目标是实现较高层次程序的主要变化。主要变化。2 2 2 2供应链基准确定过程供应链基准确定过程供应链基准确定过程供应链基准确定过程第第1 1步：用适当的诊断工具收集和分析基线数据步：用适当的诊断工具收集和

80、分析基线数据第第2 2步：确定和收集关于最佳应用公司的数据，包括竞争对手或任一行业中步：确定和收集关于最佳应用公司的数据，包括竞争对手或任一行业中的高绩效者。的高绩效者。第第3 3步：确定和分析基线数据和收集的关于基准公司的数据之间的差距。步：确定和分析基线数据和收集的关于基准公司的数据之间的差距。第第4 4步：制定一个缩小差距的重新设计程序的计划。制定这一计划要考虑的步：制定一个缩小差距的重新设计程序的计划。制定这一计划要考虑的因素包括：因素包括：确定改善绩效行动的优先关系。确定改善绩效行动的优先关系。通过上层管理来获得大宗交易。通过上层管理来获得大宗交易。考虑重新设计主动权中可能出现的潜在

81、协同作用或不经济。考虑重新设计主动权中可能出现的潜在协同作用或不经济。集中在公司的整个竞争力上。集中在公司的整个竞争力上。做自制做自制/外购决定。外购决定。第第5步：实施重新设计的计划。步：实施重新设计的计划。二、供应链基准程序分析二、供应链基准程序分析二、供应链基准程序分析二、供应链基准程序分析 案例案例: :某公司是一个规模较大的（某公司是一个规模较大的（10,000多员工）、具有多种产品的和多员工）、具有多种产品的和多个部门的公司，并且有一个高技术中心。公司通过一系列的兼并和合并而多个部门的公司，并且有一个高技术中心。公司通过一系列的兼并和合并而形成。形成。案例公司的其它信息包括以下几点

82、：案例公司的其它信息包括以下几点：中心运输部门负责入站和公司内部装运，而战略贸易单位负责出站运输。中心运输部门负责入站和公司内部装运，而战略贸易单位负责出站运输。公司使用一个材料需求计划（公司使用一个材料需求计划（MRP）系统计划生产。系统计划生产。定单管理和执行责任划分到几个部门中。定单管理和执行责任划分到几个部门中。公司有一个适当的供应商资格审定程序。公司有一个适当的供应商资格审定程序。90%的元件有现货供应。的元件有现货供应。大多数的公司管理者来自某个工程或研究开发部门。大多数的公司管理者来自某个工程或研究开发部门。公司的一些活动被集中，例如研究和开发。公司的一些活动被集中，例如研究和开

83、发。公司已有多年的两位数字销售额和利润的增长。公司已有多年的两位数字销售额和利润的增长。不同的产品小组共享一般的制造资产。不同的产品小组共享一般的制造资产。1. 1. 1. 1. 收集收集收集收集/ / / /分析基线数据分析基线数据分析基线数据分析基线数据分析基线数据：症状、问题和根本原因分析基线数据：症状、问题和根本原因2. 2. 2. 2. 确定和收集最佳应用公司的数据确定和收集最佳应用公司的数据确定和收集最佳应用公司的数据确定和收集最佳应用公司的数据基基准准确确定定至至少少满满足足三三个个水水平平。在在最最低低水水平平上上，公公司司可可以以确确定定相相对对最最佳佳应应用用公公司司的的绩

84、绩效效衡衡量量的的基基准准；在在再再高高一一点点的的水水平平上上，公公司司可可以以确确定定它它的的程程序序基基准准；在在更更高高水水平平上上，公公司司可可以以相相对对最最佳佳应应用公司确定它的策略基准。用公司确定它的策略基准。 公司确定基准所用到的选择，部分取决于所要达到的确定基准的水平。公司确定基准所用到的选择，部分取决于所要达到的确定基准的水平。如果公司如果公司在绩效衡量水平上在绩效衡量水平上确定基准（例如，库存存货周转率），确定基准（例如，库存存货周转率），通常最好通常最好是相对于本行业中的一个领导公司所确定基准，是相对于本行业中的一个领导公司所确定基准，因为这些绩效衡量在不同行因为这些

85、绩效衡量在不同行业之间变化相当大。然而，业之间变化相当大。然而，在程序和策略水平上，基准确定候选人可能来自在程序和策略水平上，基准确定候选人可能来自要确定基准公司的行业的内部或外部。要确定基准公司的行业的内部或外部。例如，在程序水平上公司可能选择另例如，在程序水平上公司可能选择另外行业中以电子商务实施而闻名的领导公司作为候选人，来比较他的电子商外行业中以电子商务实施而闻名的领导公司作为候选人，来比较他的电子商务能力。或者是，公司可能以本行业中的那些领导电子商务的公司来确定他务能力。或者是，公司可能以本行业中的那些领导电子商务的公司来确定他的电子商务基准；在策略水平上，基线公司可能通过使它的策略

86、与另外一个的电子商务基准；在策略水平上，基线公司可能通过使它的策略与另外一个行业中的长期市场份额领导者或者是在它自己的行业中的市场份额领导者的行业中的长期市场份额领导者或者是在它自己的行业中的市场份额领导者的策略相比，来决定更有效地增加市场份额策略。策略相比，来决定更有效地增加市场份额策略。3. 3. 3. 3. 供应链绩效差异分析供应链绩效差异分析供应链绩效差异分析供应链绩效差异分析 比较基线数据和基准数据使你能够确定案例公司和绩效领比较基线数据和基准数据使你能够确定案例公司和绩效领导者之间的绩效差距。导者之间的绩效差距。(1)(1)(1)(1)总体差异总体差异总体差异总体差异 目目前前基基

87、线线公公司司的的状状况况：物物流流是是一一个个连连续续的的支支持持活活动动，并并且且功功能能分分散散在在数数个个产产品品部部门门和和总总部部的的多多个个操操作作单单位位之之间间；没没有有收收集物流成本数据的全面计划。集物流成本数据的全面计划。 而最佳应用公司有一个统一的、公司范围的物流价值中心而最佳应用公司有一个统一的、公司范围的物流价值中心的观念；使最佳应用公司运用它们的物流操作来创造新的贸易、的观念；使最佳应用公司运用它们的物流操作来创造新的贸易、提高操作效率和降低交易成本；有收集基线数据的简单清楚的提高操作效率和降低交易成本；有收集基线数据的简单清楚的程序；运用公司内和相对其它公司的基准

88、以及绩效体系，定期程序；运用公司内和相对其它公司的基准以及绩效体系，定期并系统地评估绩效水平。并系统地评估绩效水平。 (2)(2)(2)(2)供应商管理差异供应商管理差异供应商管理差异供应商管理差异目前基线公司的状况：为了比较除了目前供应商外还有二到五个其它的目前基线公司的状况：为了比较除了目前供应商外还有二到五个其它的潜在供应商提供标准元件，从而引起的供应商之间的竞争；在最低投标的基潜在供应商提供标准元件，从而引起的供应商之间的竞争；在最低投标的基础上选择供应商；目前几乎没有长期合同，甚至对那些被认为对于公司成功础上选择供应商；目前几乎没有长期合同，甚至对那些被认为对于公司成功是很重要的供应

89、商也是如此。是很重要的供应商也是如此。 而而最最佳佳应应用用公公司司实实现现部部门门使使用用大大规规模模的的、不不断断更更新新的的、完完全全可可调调查查的的标标准准件件和和制制造造商商的的数数据据库库来来确确定定供供应应商商和和要要求求的的投投标标；确确定定与与少少数数几几个个对对公公司司操操作作极极为为重重要要项项目目的的供供应应商商发发展展更更紧紧密密的的关关系系的的目目标标方方法法；创创建建合合作作信信息息系系统统并通过供应渠道共同管理库存。并通过供应渠道共同管理库存。(3)(3)(3)(3)物流信息系统差异物流信息系统差异物流信息系统差异物流信息系统差异 目前基线公司的状况：缺少综合的

90、信息工具；公司没有实时销售点数据，目前基线公司的状况：缺少综合的信息工具；公司没有实时销售点数据，没有实时跟踪客户需求的能力，或与供应链成员的没有实时跟踪客户需求的能力，或与供应链成员的EDI联接。联接。而最佳应用公司有组织部门之间和供应链内公司之间的实时数据传输的供应而最佳应用公司有组织部门之间和供应链内公司之间的实时数据传输的供应链管理的完全综合的机构体系；致力于实现装运跟踪、单据和收到通知的无链管理的完全综合的机构体系；致力于实现装运跟踪、单据和收到通知的无纸操作环境。纸操作环境。(4)(4)(4)(4)需求管理差异需求管理差异需求管理差异需求管理差异目目前前基基线线公公司司的的状状况况

91、：需需求求管管理理是是一一个个片片段段功功能能，在在这这个个功功能能里里来来自自客客户户的的信信息息不不是是用用来来最最大大化化利利润润率率并并且且各各个个产产品品小小组组的的也也没没有有集集中中协协调调装装运运定单。定单。 而最佳应用公司需求管理作为一个综合的程序，在这里面客户界面所而最佳应用公司需求管理作为一个综合的程序，在这里面客户界面所有方面的信息集中协调，包括采用新的贸易和销售预测，并且在利润率的有方面的信息集中协调，包括采用新的贸易和销售预测，并且在利润率的基础上区分客户和提供适当的服务水平。基础上区分客户和提供适当的服务水平。(5)(5)(5)(5)运输管理差异运输管理差异运输管

92、理差异运输管理差异 目目前前基基线线公公司司的的状状况况：整整个个公公司司内内入入站站和和出出站站运运输输活活动动被被分分割割；许许多多运运输输决决策策是是在在限限制制使使用用合合同同以以高高价价值值率率的的基基础础上上制制定定的的；没没有有货货运运文文件件并并且且装运成本数据不完整。装运成本数据不完整。 而最佳应用公司通过联合入站和出站物流到一个协调的系统内获得规而最佳应用公司通过联合入站和出站物流到一个协调的系统内获得规模经济和范围经济的综合的物流操作。这一安排允许公司通过大量折扣节模经济和范围经济的综合的物流操作。这一安排允许公司通过大量折扣节省资金；与选定的承运人建立长期的合作关系以谋

93、求更好的计划和规模经省资金；与选定的承运人建立长期的合作关系以谋求更好的计划和规模经济的结果济的结果降低费率；具有每一次搬运的运输成本的入站和出站装运的完降低费率；具有每一次搬运的运输成本的入站和出站装运的完整的数据库；在综合运输渠道上的物流后，来合计货运流。整的数据库；在综合运输渠道上的物流后，来合计货运流。 4 4 4 4差异原因分析差异原因分析差异原因分析差异原因分析贯穿核心公司的整个物流操作的重要主题是缺少供应链的中心点。目贯穿核心公司的整个物流操作的重要主题是缺少供应链的中心点。目前物流是一系列由各个部门承担的片段活动，主要在供应链成员公司的战前物流是一系列由各个部门承担的片段活动，

94、主要在供应链成员公司的战略贸易单位内。结果是，运输成本相对最佳应用公司高，库存和存储成本略贸易单位内。结果是，运输成本相对最佳应用公司高，库存和存储成本也是如此，而客户服务水平却低于那些最佳应用公司。也是如此，而客户服务水平却低于那些最佳应用公司。更进一步的比较分析大量物流操作的片段性方法的可能原因：更进一步的比较分析大量物流操作的片段性方法的可能原因：（1）大多数的公司管理者来自工程或研究开发部门。他们的重点是创新）大多数的公司管理者来自工程或研究开发部门。他们的重点是创新和生产更好的产品，而不是供应链效率。和生产更好的产品，而不是供应链效率。（2）公司通过兼并和合并而形成，每一个被新兼并的

95、部门都带来它自己）公司通过兼并和合并而形成，每一个被新兼并的部门都带来它自己的信息技术、自己的生产线、自己的物流人员和自己的公司文化。的信息技术、自己的生产线、自己的物流人员和自己的公司文化。（3）他们建立了很少的机构来促进和协调战略贸易单位间和供应链公司）他们建立了很少的机构来促进和协调战略贸易单位间和供应链公司间的供应链操作。间的供应链操作。（4）在过去的销售和利润增长的）在过去的销售和利润增长的“好时期好时期”，上层管理没有注意到供应，上层管理没有注意到供应链改善的要求。然而，随着许多公司产品市场的成熟，以及随着利润增加链改善的要求。然而，随着许多公司产品市场的成熟，以及随着利润增加的减

96、慢，控制供应链成本的重要性已经变得显而易见。的减慢，控制供应链成本的重要性已经变得显而易见。（5）人力资源方面：目前不仅仅是公司缺乏经过良好培训的）人力资源方面：目前不仅仅是公司缺乏经过良好培训的供应链管理骨干，而且是在位的少数管理人员可能被日复一日供应链管理骨干，而且是在位的少数管理人员可能被日复一日的操作问题消耗掉。公司在也缺少一个首席物流或供应链执行的操作问题消耗掉。公司在也缺少一个首席物流或供应链执行官，来执行这一领域的领导作用。结果没有人提供关于供应链官，来执行这一领域的领导作用。结果没有人提供关于供应链问题的战略指导。问题的战略指导。（6）激励方面：激励系统没有以整个供应链绩效为基

97、础来奖）激励方面：激励系统没有以整个供应链绩效为基础来奖励员工的机制。在激励变成反映新的优先关系之前，生产部门励员工的机制。在激励变成反映新的优先关系之前，生产部门或许仍然不注意这些进度对采购和销售的影响，仍就被激励去或许仍然不注意这些进度对采购和销售的影响，仍就被激励去安排进度使生产成本最小化。同样地，其它部门可能会继续在安排进度使生产成本最小化。同样地，其它部门可能会继续在他们自己的部门内优化操作而不关注公司其它部门或供应链上他们自己的部门内优化操作而不关注公司其它部门或供应链上的其它公司。的其它公司。 （7 7）信息技术方面：整个供应链库存管理缺乏可视性导致）信息技术方面：整个供应链库存

98、管理缺乏可视性导致很差的需求预测，这反过来对生产进程和采购获得有负面影响。很差的需求预测，这反过来对生产进程和采购获得有负面影响。三、供应链差异管理过程三、供应链差异管理过程三、供应链差异管理过程三、供应链差异管理过程1 1 1 1一般差异管理一般差异管理一般差异管理一般差异管理案例公司有两个重要的一般绩效差异。案例公司有两个重要的一般绩效差异。第一，公司的组织结构是相互独立的。第一，公司的组织结构是相互独立的。第二，公司缺少一个收集物流成本数据的全面计划。第二，公司缺少一个收集物流成本数据的全面计划。解决措施：案例公司需要发展一个综合的供应链策略。解决措施：案例公司需要发展一个综合的供应链策

99、略。(1)这这一一策策略略的的关关键键组组成成部部分分是是有有一一个个物物流流领领导导者者，例例如如经经营营的的副副董董事事长长成成为为公公司司的的供供应应链链领领导导者者。经经营营副副董董事事长长通通常常是是一一个个实实施施跨跨功功能能领领导导的的适适当当人人选选。更更好好的的协协调调将将带带来来更更低低的的直直接接的的运运输输费费用用；改改善善客客户户服服务务以以及及更更低的库存。低的库存。(2)通通过过跨跨功功能能的的参参与与，建建立立一一个个供供应应链链管管理理的的指指导导队队。第第一一步步，指指导导队队检检查查供供应应链链程程序序并并且且提提供供改改变变的的建建议议，须须特特别别强强

100、调调的的是是一一个个部部门门的的程程序序对对其其它它部部门门操操作作的的影影响响上上。第第二二步步，该该队队要要考考虑虑来来自自供供应应链链其其它它成成员员的的参参与与者者。在在其其它它任任务务中中，供供应应链链指指导导队队要要指指导导绩绩效效数数据据的的收收集集，以以及及监监督督这这些些绩效以检查低绩效症状的进展情况。绩效以检查低绩效症状的进展情况。2.2.2.2.供应商差异管理供应商差异管理供应商差异管理供应商差异管理 （1 1）调查方便搜索供应商的新的信息工具的采用情况。使）调查方便搜索供应商的新的信息工具的采用情况。使用大规模的、经常更新的、完全可以搜索的数据库，减少关于用大规模的、经

101、常更新的、完全可以搜索的数据库，减少关于确定供应来源的搜寻时间和增加备用的潜在供应商。确定供应来源的搜寻时间和增加备用的潜在供应商。 （2 2）制定一个跨功能的、以团队为基础的方法，来管理潜）制定一个跨功能的、以团队为基础的方法，来管理潜在供应商资格的预先评定。应该创造和保持一个有几个可供选在供应商资格的预先评定。应该创造和保持一个有几个可供选择的供应商提供主要日用品供应的更加有效的卖方基础，并且择的供应商提供主要日用品供应的更加有效的卖方基础，并且注入更大竞争力到日用产品的投标程序里，同时保证当需要时注入更大竞争力到日用产品的投标程序里，同时保证当需要时供应的可得性。供应的可得性。 （3 3

102、）致力于与重要的供应商建立战略来源合作关系。）致力于与重要的供应商建立战略来源合作关系。 （4 4）与关键供应商建立更好的信息联接。）与关键供应商建立更好的信息联接。 （5 5）建立一个卖方管理的库存（）建立一个卖方管理的库存（VMI）程序，允许供应商）程序，允许供应商承担更大的库存管理和公司库存补充的责任。承担更大的库存管理和公司库存补充的责任。 3.3.3.3.物流信息系统差异管理物流信息系统差异管理物流信息系统差异管理物流信息系统差异管理 公司需要在任何可能的情况下通过使用普通的软件综合整个供应链公司需要在任何可能的情况下通过使用普通的软件综合整个供应链信息流。公司也可以检测一下综合供应

103、链操作软件程序或能够在组织信息流。公司也可以检测一下综合供应链操作软件程序或能够在组织内有效管理信息系统的公司资源计划工具的应用情况，同时对信息流内有效管理信息系统的公司资源计划工具的应用情况，同时对信息流进行协调。进行协调。4.4.4.4.需求差异管理需求差异管理需求差异管理需求差异管理 (1)(1)对公司目前的客户名单进行详细的检查，确定每一个客户的利对公司目前的客户名单进行详细的检查，确定每一个客户的利润。给利润最大的客户提高更有效服务水平，降低提供产品给利润最润。给利润最大的客户提高更有效服务水平，降低提供产品给利润最低的客户的成本。低的客户的成本。 (2)(2)寻求新的客户时，在决定

104、他们潜在利润率上做更细致的工作，寻求新的客户时，在决定他们潜在利润率上做更细致的工作，或许通过使用外部卖方枚举候选人名单的方法来联系和评定候选人，或许通过使用外部卖方枚举候选人名单的方法来联系和评定候选人，以及推荐能带来高价值的新客户给销售部门。以及推荐能带来高价值的新客户给销售部门。 (3)(3)通过进入他们企业内部互联网，建立通过进入他们企业内部互联网，建立“实时窗口实时窗口”面向关键分面向关键分销商的库存水平，尽可能迅速地使需求信息流动到公司供应商客户需销商的库存水平，尽可能迅速地使需求信息流动到公司供应商客户需求管理部门。求管理部门。 (4)(4)与销售商建立更加协作的预测关系，提高需

105、求预测的精确性。与销售商建立更加协作的预测关系，提高需求预测的精确性。 5 5 5 5运输差异管理运输差异管理运输差异管理运输差异管理 1)收集关于装运的信息来与承运人更有效地谈判降低货运量。尤收集关于装运的信息来与承运人更有效地谈判降低货运量。尤其地，发展一个全面的数据库确定不同装运线上的潜在节省。其地，发展一个全面的数据库确定不同装运线上的潜在节省。2)当流入、流出、工厂之间和仓库对仓库间出现相似的运输路径当流入、流出、工厂之间和仓库对仓库间出现相似的运输路径时，结合运输路径上运输信息以确定额外的节省机会，用招标方式与时，结合运输路径上运输信息以确定额外的节省机会，用招标方式与承运人谈判流

106、入和流出路径上装运量折扣。承运人谈判流入和流出路径上装运量折扣。3)从从领领导导办办公公室室和和各各种种贸贸易易小小组组中中抽抽出出人人员员组组成成的的代代表表队队制制定定一一个个综综合合的的运运输输策策略略：可可行行的的时时候候在在小小组组间间联联合合装装运运；共共享享运运输输资资产产以以降降低物流成本。低物流成本。4)当当低低生生产产量量的的客客户户要要求求这这些些服服务务时时，对对他他们们收收取取额额外外运运输输服服务务费费用。当公司支付运输费用时，最小化承运人的客户选择。用。当公司支付运输费用时，最小化承运人的客户选择。5)每当有利润时，改变流入装运贸易术语为每当有利润时，改变流入装运

107、贸易术语为FOB原产地。原产地。6)如果还没有这样做，利用专门审计运费的第三方公司。如果还没有这样做，利用专门审计运费的第三方公司。四、供应链优化与重新设计四、供应链优化与重新设计四、供应链优化与重新设计四、供应链优化与重新设计 1 1 1 1优先考虑重新设计优先考虑重新设计优先考虑重新设计优先考虑重新设计公司可以优先考虑在资源需求、成本、时间和客户价值的一个精确的定量公司可以优先考虑在资源需求、成本、时间和客户价值的一个精确的定量的基础上的建议。他们可以利用标准财务技术，分析考虑采纳哪些建议可以的基础上的建议。他们可以利用标准财务技术，分析考虑采纳哪些建议可以带来最大回报。带来最大回报。2

108、2 2 2计划通过管理获得大宗交易计划通过管理获得大宗交易计划通过管理获得大宗交易计划通过管理获得大宗交易通过在较少承运人中合并装运来改善运输管理，承运人一般愿意提供大的通过在较少承运人中合并装运来改善运输管理，承运人一般愿意提供大的折扣给可以提供大装运量的装运人，这样可以快速节省成本。折扣给可以提供大装运量的装运人，这样可以快速节省成本。3 3 3 3对于外购还是从内部获得的决策对于外购还是从内部获得的决策对于外购还是从内部获得的决策对于外购还是从内部获得的决策制定从内部获得制定从内部获得/外购决策的最重要的标准是该外购程序对于公司来说是外购决策的最重要的标准是该外购程序对于公司来说是否是核

109、心的。对于外购公司的内部能力，最重要的是，第三方可以提供的成否是核心的。对于外购公司的内部能力，最重要的是，第三方可以提供的成本节省和客户服务水平的改善。公司内管理能力差和需要大量成本技术投资本节省和客户服务水平的改善。公司内管理能力差和需要大量成本技术投资的非核心活动是很好的外购对象。另一方面，所有的核心活动仍应该从内部的非核心活动是很好的外购对象。另一方面，所有的核心活动仍应该从内部获得，除非有相反的极有力的论据。获得，除非有相反的极有力的论据。4 4 4 4程序间的潜在协同作用或不经济程序间的潜在协同作用或不经济程序间的潜在协同作用或不经济程序间的潜在协同作用或不经济 重新统一设计一定的

110、程序比个别地重新设计它们产生更大的收获。正如上重新统一设计一定的程序比个别地重新设计它们产生更大的收获。正如上面解释的，在不同的功能区域消除绩效差异取决于消除产生这些绩效差异的面解释的，在不同的功能区域消除绩效差异取决于消除产生这些绩效差异的根本原因。当把供应链功能与积极的商品和信息流综合起来，在供应链中优根本原因。当把供应链功能与积极的商品和信息流综合起来，在供应链中优化人力、物理和资金资源的基准确定计划的实施将最有成本效率。化人力、物理和资金资源的基准确定计划的实施将最有成本效率。5 5 5 5整个公司的策略一致来安排基准确定计划。整个公司的策略一致来安排基准确定计划。整个公司的策略一致来

111、安排基准确定计划。整个公司的策略一致来安排基准确定计划。Hayes和和Pisana认为使绩效水平改善的基准确定程序应该建立新的整个公认为使绩效水平改善的基准确定程序应该建立新的整个公司的竞争能力。例如，建立一个彻底降低它的库存和缩短交付周期为目标的司的竞争能力。例如，建立一个彻底降低它的库存和缩短交付周期为目标的公司。它可以通过采用公司。它可以通过采用MRP类型系统或采用一个类型系统或采用一个JIT拉动系统来实现这一目拉动系统来实现这一目标。正如标。正如Hayes和和Pisana陈述的：采用一个陈述的：采用一个MRP系统培养使用计算机和管理系统培养使用计算机和管理数据库的技能，而拉动系统有利工

112、厂场地问题解决、逐步的程序改进以及快数据库的技能，而拉动系统有利工厂场地问题解决、逐步的程序改进以及快速反应的能力。每一个方法给组织带来不同的一套技能，并且因此将有一套速反应的能力。每一个方法给组织带来不同的一套技能，并且因此将有一套不同的未来策略选择。追求哪一种方法的决策制定，不应该不考虑到哪一套不同的未来策略选择。追求哪一种方法的决策制定，不应该不考虑到哪一套能力将是对公司最有价值。能力将是对公司最有价值。 很显然，重新设计公司的运输程序将是一个团队的努力。很显然，重新设计公司的运输程序将是一个团队的努力。重新设计程序中必须有一个团队领导，并且这一个领导者级别重新设计程序中必须有一个团队领

113、导，并且这一个领导者级别必须足够高以指导重新设计工作和抵御通常来自不同部门反对。必须足够高以指导重新设计工作和抵御通常来自不同部门反对。在重新设计努力中要遵循的以下一些原则，包括：在重新设计努力中要遵循的以下一些原则，包括：1)确保重新设计影响的所有部门的参与。确保重新设计影响的所有部门的参与。2)当当供供应应链链重重新新设设计计的的成成功功需需要要他他们们的的努努力力时时，确确保保供供应应商商、分销商、承运人和其他的供应链成员参与。分销商、承运人和其他的供应链成员参与。3)任任命命一一个个有有跨跨功功能能或或跨跨部部门门权权力力的的高高级级管管理理者者作作为为团团队队的的领导者。领导者。4)尽尽可可能能使使工工作作清清晰晰。不不要要试试图图伪伪装装或或隐隐藏藏受受影影响响的的人人员员变变化。化。结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！57