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1、,人才盘点定义,definition,人才盘点就是对公司现有的人力资本进行识别、评价。,组织结构图、人才战略全景图,人才九宫格，高潜人名单、优化人员名单,IDP,成长计划、人才池计划、任用动作,组织运用,部门运用,员工运用,公司运用,人才盘点的目的,-,输出,result,人力资源场景运用,三大场景：培训发展、组织发展、人才招聘,人才盘点可以帮助培训发展在确认培训目标时快速找到关键点；在培训规划中根据盘点结果区分不同群体，区分培训方式。,人才盘点应用于组织发展中，可以明确现有人才情况是否适用于战略规划、组织结构、企业文化和人员质量与数量，从而调整或规划人才情况与企业战略目标相匹配。,通过人才盘
2、点，可以在人才招聘中明确人才缺口、清晰人才标准，从而选择合适的人才来源，内部培养还是外部招募,人才盘点的目的,purpose,通过建立胜任力素质模型和实施人才测评，,解剖企业人才,(,数量、质量、结构,),状况，,评估人员是否适岗，识别谁是未来人才。,识别未来人才,给予培养,01,02,通过测评的分析，明确未来人才培养方向，结合人才机会点，从专业、技能、能力等多方面加以培养和成长关注。,人才盘点的任务,task,01,02,03,04,辨识人才,全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。,实战练兵,展示并提升管理者的识人用人水平。,统一语言,不同管理者用同一把尺子评价人。,战略链接,真正将人力资源与
3、战略连接在一起。,盖洛普路径,Gallup Path,由此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q,12,TM,人才盘点助力主动脉，打通微循环！,人才盘点的意义,组织：支持战略目标实现,meaning,儒思平台,人才盘点的意义,个人：驱动人才培养,meaning,人才盘点的意义,meaning,对组织的意义,1.,诊断组织发展现状：内部人才资源现状，内部流程运转现状，内部管理能力现状。,2.,组织与业务需求的匹配度：组织调整方向与业务的机会点匹配，组织关注点与业务短板项匹配，组织改革与业
4、务效率匹配。,3.,推进公司发展的战略目标：未来人力资源配置方向战略规划，公司高速发展管理标准化。,对个人的意义,1.,统一人才标准,:,通过盘点的大数据分析，优化岗位说明书，制定优秀人才的标准，作为绩效的参考指标。,2.,发现高潜人才,:,通过盘点的人才深入剖析，发现有潜力，有动力，有能力，有认同的可储备人才,.,3.,促进人才培养,:,通过人才盘点了解员工对未来职业发展的需求，未来培训的重点方向。,素质模型,核心能力,领导能力,通用能力,专业能力,上级评价,业绩评估,潜力评估,能力评估,优势劣势,人才盘点会议,站略组织匹配度,发掘高潜力人才,管理者继任计划,关键人才发掘计划,绩效不佳者,中
5、坚力量,最佳者,绩效不佳者,表现尚可者,中间力量,失败者,表现尚可者,表现尚可者,个人发展计划,人才培养计划,学习发展计划,职业发展规划,落实发展方案,组织,组织结构,组织能力,个人,工作经历,岗位经验,IDP,输入,能力潜力,高,中,低,低 中 高,绩效,输入,人才盘点的流程,How,儒思平台,人才盘点的对象及工具,Personnel&Tools,盘点工具,盘点对象,组织盘点,个人盘点,中高管、部门负责人,高潜员工,管理类员工,（如项目负责人）,其他全员,盖洛普问卷,测评工具,胜任素质模型（管理）,胜任素质模型,（员工）,盖洛普,Q12,工具,Q12,目的：测评员工敬业度和员工工作环境，帮助
6、管理者动员团队改进工作环境，促进团队绩效。,1.,调查问卷是匿名，不针对个人,排除被调查着的顾虑。,2.30,分钟之内完成，需要在规定时间内一气呵成，这样的问卷结果才有意义。,被调查者需要勾选自己业务线条，这样有助于后期的结果统计与分析。,Q12,测评工具举例,概念：在组织中能够驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工在日常通过不同方式表现出来的。,测评方向：一般来说会包含知识、技能、能力职业素养、自我认知和特质和动机，是职业 素质的集合。,1,2,词条来源：是通过专业的测评机构通过大数据对同行业、同地域和同职位的年度数据分析总结,3,测评操作：给出词条，给出词条定义，给出测评关键点，给出
7、测评打分项。,4,胜任力素质词条工具,entry,素质词条介绍,胜任力素质词条工具,entry,19,个素质类别。,素质词条综艺定义打分前请阅读，能明确打分方向。,1.,从简至难，从个人和组织，从短期到长期，层层递进。,2.,关键词就是打分点，有就打分，无就停留在上一级。,3.,需要长期连续，偶尔发生不做参考。,两类：,通用素质,专业素质,专业素质词条库,描述定义：,胜任力模型,/,岗位说明书,评测具体标准,素质词条测评工具举例,儒思平台,九宫格人才盘点模型,personnel,7,8,9,4,5,6,1,2,3,低（需转变）,中（成长中）,高（成熟期）,高,（优秀）,中,（达标）,能力评估,
8、超级明星,特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其价值。,绩效之星,特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。,熟练员工,特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足限制发展，是企业中的“老黄牛”。,潜力之星,特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配造成。,中坚力量,特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献者。,基本胜任,特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲不足。,待发展者,特点：潜力突出，绩效较差；尚未适应岗位，或动机不足，或与管理者对工作认知不一致。,差距员
9、工,特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。,问题员工,特点：当前绩效水平较差，也没有表现出潜力，是企业不稳定因素。,低,（不达标）,潜力评估,九宫格人才盘点模型,personnel,7,8,9,4,5,6,1,2,3,低（需转变）,中（成长中）,高（成熟期）,高,（优秀）,中,（达标）,低,（不达标）,潜力评估,能力评估,综合排序（分档强制排序）,分布占比,第一梯队,9,10%,（强制）,第二梯队,8,10%,左右（建议）,7,第三梯队,6,50%,左右（建议）,5,4,第四梯队,3,10%,左右（建议）,2,1,5%,（强制）,10%,（强制）,5%,（强
10、制）,例：,XX,某,XX,某,占比,X%,例：,X,人,例：,X,人,九宫格人才盘点模型,personnel,7,8,9,4,5,6,1,2,3,低（需转变）,中（成长中）,高（成熟期）,高,（优秀）,中,（达标）,低,（不达标）,能力评估,1.,自动成为内部竞聘候选人,2.,给予新岗位挑战机会,1.,合伙项目储备者,2.,高潜人才目标,3.,专业讲师候选人,1.,重新做人岗匹配评估,2.,给予职业生涯规划,3.,其他项目同岗位轮岗,4.,针对短板和岗位需求做专项培训,1.,试用期员工考虑是否转正,2.,加强企业文化融合培训,3.,做好岗位人才储备,1.,六个月之内淘汰,2.,开始岗位人员补
11、位,儒思平台,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,自我管理,追求卓越,渴望成就，并通过持续努力追求并期望达到更高标准,对品质以高标准要求，不容易满足，对于自己的工作失误感到自怎并做出检讨,1,为自己设置有挑战性的工作目标，总是不满足于工作现状。,2,把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己公司是否比别人做得更好。,3,细节控，重视影响工作品质的细微之处，努力改进细节,4,在注重高品质的同时追求以最短的时间、最少的人力完成工作，哪怕在完
12、成工作之后还会考虑有没有更好的方法。,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,自我管理,洞察力,对探究事物的本质充满兴趣，并能深入 分析事物或问题，透过现象了解其本质,能够清晰的界定事情的优先级，以及怎样完成，将更多的精力放在重要的事情上面；,1,能发现一些别人发现不了的细节问题，并深入的分析问题原因给出解决办法,2,主动搜集有关政策、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息，从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示,3,对于产品、组织、个人竞争优势有着清晰的认识，同时对竞争者的有利之处有着清晰的判断,4
13、,分析公司内部与行业环境，发现空档和商业机会，为公司的业务发展带来机遇,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,自我管理,灵活应变,认同变化为常态，根据实际情况灵活采 取措施，镇定迅速地处理问题,做事并不是墨守成规，对复杂工作有很好的接受度能够淡然应对,1,对于突发问题能够第一时间做出反应，迅速收集信息，掌握问题的关键和原因,2,有必要时对部门或企业以外的力量发出请求，调动外部资源解决问题,3,在工作中，能迅速向各方面发出指令，并监督各方面互相配合解决问题,4,面对变化习以为常，是解决突发问题的第一人选
14、，能够迅速整合资源，快速的解决问题。,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,自我管理,抗压能力,正确认识压力来源并能积极进行自我调 整，有效应对压力,面对各种困难不放弃不妥协，能够承受挫折，拥有良好的职业心态。,1,哪怕是面对困难目标的情况下，不断尝试各种方案实现目标，哪怕最后没有结果也不气垒,2,在暂时无法取得成果的情况下，也不轻易改变自己对既定目标的追求。,3,哪怕接二连三的面试挫折，也不怀疑自己的能力和目标的可行性，依旧不断尝试,4,在面试困难时可以用积极的态度去面试，并且可以感染到周围的其他人
15、,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,管理他人,影响说服,试图用自己的思想和观点影响他人，采 取适当策略取得他人认同,在遇到矛盾冲突时，能获得上级或同事对计划的认可与支持。,1,可以通过自己的工作或日常行为影响其他人，带他人来正向改变,2,使用各种修辞：用比喻说明道理。用比喻让人记忆深刻，讲故事，举例子，排比句，气势磅礴，反问，反证，引经据典。,3,有一定的人格魅力，令人信服，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持。,4,企业中的精神领袖，很多人都因为崇拜他的个人魅力，对于他很多的言论都奉为经典。
16、,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,管理他人,协调能力,注重共赢，善于在上下级之间、部门之 间、企业内外间运用协调技巧周转运营,在工作中总是把共赢作为工作目标，经常去上级和同事沟通。,1,面试冲突可以更多的换位思考，理解他人的难处，站在对方的角度寻找解决方法,2,针对不同的沟通对象采取不同的沟通技巧，其目的就是获得支持与认同，以求双赢,3,无论是内部还是外部关系都能很好的处理，寻找双方利益的契合点，并促成合作,4,企业内部的桥梁，能够在员工之间最好协调，能与上下级做好沟通，获得他们的支持与配合，促使企业内部的效率提高。,5,胜任力素质词条说明,-,管理类,entry,词条类型,词条名称,词条定义,行为描述,分数,行为特质,知识技能,思维模式,内驱力,管理他人,培养下属,对他人有积极期待，具备培养他人的意 识，工作中适当指导下属工作，帮助下 属学习与进步,给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误，给与下属一定的决策权。,1,关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助
