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1、1广义的人力资源规划是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。2人力资源规划的内容：战略规划、组织、制度、人员、费用3岗位规范的主要内容：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工规范。4工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”企业定员的基本方法：1按劳动效率定员2按设备3按岗位4
2、按比例5按组织机构、职责范围和业务分工定员劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定业务规范是针对业务活动过程中的大量存在反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的
3、作业处理规定行为规范涉及个人行为，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范。现代企业人力资源管理的五种基本职能录用，保持，发展，考评，调整共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，是人力资源管理制度规划基本原则。审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。18费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。19人力资源费用支出控制原则：1及时性2节约性3适应性4权责利相结合内部招募的优点：准确性高、适应较快、
4、激励性强、费用较低缺点因处理不公方法不当或个人原因，造成矛盾2抑制创新，不利于冒险创新精神的发扬外部招募的优点：1带来新思想新方法2有利招聘一流人才3树立形象的作用。缺点；筛选难度大时间长，进入角色慢，成本大，风险大，影响内部员工积极性内部招募的主要方法：1推荐法2布告法3档案法外部招募的主要方法；1发布广告2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3校园招聘4网络招聘5熟人推荐笔试不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力面试的基本程序：1面试前的准备阶段2开始阶段；3正式面试阶段4结束面试阶段；5面试评价阶段。面试分类从效果来看，面试分为初步面试与诊
5、断面试。从结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到工作行为的全过程。心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试能力测试的内容1普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席
6、发言、案例分析等无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4-6人组成）。补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿稳定系数同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性内在一致性系数把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分考察，各部分所得结果之间的一致性预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度，应用于知识测试和操作测试同侧效度指将测试
7、结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，相关系数很大，则测试效度就很高，省时。人员配置原理：1要素有用原理2能位对应原理3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理企业内部劳动分工：职能分工、专业分工、技术分工职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是最基本的分工。专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。技术分工，按业务能力和技术水平高低进行的分工作业组10-20人左右。车间是企业劳动协作的中间环节，承上启下5S分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。前三个S针对现场，后两个S则从规范化和人的素养高度外国人入境15日内持许可证和劳动合同到原发证机关为外国
8、人办理就业证；30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训需求分析的内容：层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。对象分析：新员工培训需求分析，在职员工；阶段分析：目前、未来培训需求信息的收集方法：1面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2重点团队分析法（通常由8-12人组成）、3工作任务分析法、4观察法、5调查问卷工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工掌握的知识技能和态度的依据，是一种非常正规的培训需求调查方法。观察法是一种最原始最基本的需求调
9、查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。培训需求分析模型：循环评估模型，全面性任务，绩效差距分析，前瞻性培训分析培训后的工作：1向培训师致谢；2作问卷调查；3颁发结业证书；4清理、检查设备5培训效果评估培训效果评估的指标：1认知成果；2技能成果；3情感成果；4绩效成果；5投资回报率。认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试技能转换通常是用观察法情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通常在课程结束时收集。直接传授型培训法适用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法讲授法有利于大面积培养人才，
10、员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培训效果。专题讲座法是针对某一专题知识，适合于管理人员或技术人员研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。实践型培训法适用于以掌握技能为目的的培训。常用方式：1工作指导法2工作轮换法3特别任务法4个别指导法。特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，由10-12人组成个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。参与型培训法：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它
11、将知识传授与能力提高两者融合到一起用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。头脑风暴法（5-10人）又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想激发创造思维，能最大限度发挥参加者的创造力，提供解决问题更好的方案。只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自如、各抒已见。模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。管理者训练简称MTP法。适用于中低层管理人员态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人
12、员、基层管理人员、一般员工拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展和野外拓展场地拓展的特点：1有限的空间，无限的可能2有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3简便、容易实施。网上培训的优点：1节省费用2内容易修改3充分利用资源，提高效率4进程安排灵活。缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能培训虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。分析受训群体特征使用如下参数学员构成2工作可离度3工作压力。培训制度的构成包括(设计制度草案)：1培训服务制度2入职培训制度3培训激励制度4培训考核评估制度5培训奖惩制度6
13、培训风险管理制度。起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1战略性。2长期性3适用性。入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则员工培训的考核必须100%进行，并且要与标准保持一致。培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。考评者由哪些人组成取决的因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。选择具体的考评方法时应考虑的因素：管理成本2工作实用性3工作适用性。一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质特征为
14、导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。绩效管理系统是通过以下环节提高员工工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。绩效面谈的种类：按具体内容分：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈；4绩效总结面谈。按具体过程及其特点分类：1单向劝导式面谈；2双向式倾听式面谈；3解决问题式面谈；4综合式面谈。有效的信息反馈应达到以下要求：应有针对性，真实性；及时性；主动性适应性保障激励策略的有效性采取的原则1及时性原则；2同一性；3预告性；4开发性考评者与被考评者矛盾：1员工自我矛盾；2主管自我矛盾；3组织目标矛盾；检查和评估企业绩效管理系统的有效性
15、的方法1座谈法；2问卷调查法；3查看工作记录法；4总体评价法。采用的效标不同，绩效考评可以分品质主导型、行为主导型、效果主导型三种类型。品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、及能力素质行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对人际交往频繁的工作岗位效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献
16、，即工作业绩，考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。行为导向型客观考评法：关键事件法，行为描定法，行为观察法，加权选择量表法关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制费时费力，忽略行为过程的结果。加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点缺点是适用范围小。薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报直接薪酬包括基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬
