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1、店 长 培 训 来自资料搜索网 (海量资料下载 第一单元 定位篇 门店定位及其竞争策略 . . (一 )准确的业态定位 (二 )恰当的市场角色定位 (三 )适合的门店角色定位 第一部分 市场的定位 一 准确业态定位是零售企业迈向成功的核心 不同的顾客需求 ;不同的竞争对手状况 ,来做到补的定位 . 业态差异化的成功案例 (吃海鲜的家和 建材的家居 妻子 软硬折扣 (阿迪 冠军 ) 沃尔玛 (一 ) 连锁零售的业态 中国国内贸易部 颁布 货公司 顾客 商品 单品 商圈 大于5000平米 新家庭 白领 郊区县富家 高档 耐用品 品牌 进口 多于30000单品 半径 15公里 十万人 上海一百 沈阳
2、一百 中国国内贸易部 颁布 超级市场 顾客 商品 单品 商圈 500家庭主妇三次以上每周 生鲜快速消费品 洗化日常所需 4000步行 半径 1公里 三万人 联华 (华润 中国国内贸易部 颁布 型综超 顾客 商品 单品 商圈 3000家庭妇青年人 白领 职业者3生鲜快速消费品 百货大众品 10000左右个单品 步行 半径 5公里 10万人 沃尔玛 北京华联 好又多 中国国内贸易部 颁布 利店 顾客 商品 单品 商圈 50青年人 学生 主妇 每天 1次 快速消费品 饮料即食品 方便 品 2000左右个单品 4000人徒步 5营业 16个小时以上 可的 捷强 7便利超市 中国国内贸易部 颁布 业店
3、顾客 商品 单品 商圈 300功能性消费群体 家电家居厨房服装等 500交通便利功能性商圈大商圈外的补充 建材专业店 :东方家园 百安居 中国国内贸易部 颁布 卖店 顾客 商品 单品 商圈 200品牌性消费群体 家电家居厨房服装运动等 100店中店专卖店群中心商圈 运动专卖店 :耐克 锐步等 中国国内贸易部 颁布 储店 顾客 商品 单品 商圈 6000集团采购单位中小商户 1周 大宗购物 大包装的5000半径 15公里十万人城郊结合部 麦德龙 s 中国国内贸易部 颁布 物中心 顾客 商品 单品 商圈 20000平方米 家庭及经上所有消费者 百货与超市其他业态的大全 15000以上个单品 半径
4、25公里 30万人城郊结合部 麦德龙 s (二 ) 市场角色的定位 新进者 跟随者 领导者 成熟期 (二 ) 市场角色的定位 市场角色的定位 小镇上走出巨无霸 市场角色的定位 (二 ) 市场角色的定位 (二 ) 市场角色的定位 (二 ) 市场角色的定位 (二 ). 市场角色的定位 (三 ). 市场角色的定位 门店对公司的贡献角色 : *销售贡献者 销售好 . *利润贡献者 毛利高 * 旗 舰 店 销售好 * 竞 争 店 培训员工 (三 ). 市场角色的定位 门店对公司的贡献角色 : *新开店 年长者 *问题店 *困难店 关停并转 ?) 第二部分 经营定位 (一 )国际化特色 ? 百货特色 ?
5、百货加强型 ? 二 (二 )中档全 加量加价 ) 竞争性低价 ) 二 (三 )如宜家 送货服务 ?关于退换货 免费泊车服务 ?托夫所 ? 二 (四 ) (以民族振兴为已任 ) (自己的超市 ) 沃尔玛中低收入的乐园 ) 第三部分 总部加强型 ?沃尔玛 (采购 层阶 第三部分 门店加强型 ?家乐福 (销售 层阶 第三部分 从管理中要利润 ,零售企业的核心竞争力 成本控制 一 二 三 四 一 一 成本控制 : (一 )(二 )(三 )例子 :沃尔玛 亚洲区总裁的办公室才 9平方米 ,而且是在最边角的位臵 ;所有的纸张必须双面复印 ;供应商接待室的纸杯是三角形的简易杯子 营业费用 营业费用 人工成本
6、占总销售额的 3%(外企 ) 2%国企 ) 工资 : 含时薪 月薪 加班 外籍员工 不含保安奖金 /促销员工资 占总人工成本 :65% 年终奖计提 : 十三月工资 年终奖金 占总人工成本 6% 人事费用率 正常水平 (3%) 5% 5% 0% 0% 营业费用 福利费 : 根据劳动法规定并支付给社会福机构 ,它包含 : 住房公积金 养老金 医疗保险 失业保险 福利基金 残疾金 工会经费 占月薪工工资的 60%,总工资成本的 25%. 二 超市 门店数量的多少直接影响到设备采购及整体投资成本的降低 全国联采的价格优势 建议小零售商加入某个连锁组织 ,享受统一配送的优势 三 商品结构的差异化 突出地
7、采 百佳生鲜街市 ) 深圳万佳 ) 三 卖场布局的差异化 举例 :家乐福的斜线陈列 (小家具 ) 欧尚的婴儿屋 三 促销手段的差异化 例 :黄灯闪亮 ) 让顾客参与 ) 如何让你的超市与众不同 ? 四 顾客永远是对的 超出顾客的期望 社区活动 培训顾问 (美体美食 四 重点顾客服务策略 重点关注 ) (商业客户 案例分享 (一 ) 百佳如何在 99年突出重围 ? (90年代初期就进军大陆的百佳超市 ,主要以 2000平米左右的标准超市为主 ,但在 97/98年在广东遇到了沃尔玛 门店店数一下从 150多家下滑到 20多家 ,全线收缩 ,直至全力研究大卖场业态 ,并针对广东人 “ 民以食为天 ”
8、 的特点 ,重点放在生鲜特色经营上 ,后凭借广州天河城百佳生鲜街市及后期登陆开设的生鲜大卖场重拾山河 案例分享 (二 ) 人人乐如何与狼共舞 ? 广东深圳人人乐超市成立于 1997年 ,最早的总店设在深圳南油 ,开业三个月后家乐福南山店开业 ,两店相距 遇到巨大冲击 ,总经理何金明天天研究家乐福 ,进行差异化竞争 ,笑称 “ 来到家门口的教师 ” ;1999年 ,沃尔玛蛇口店开业 ,此为沃尔玛亚洲旗舰店 ,面积 18000平米 ,停车场 10000平米 ,距离人人乐 500米 引进品牌服饰 ),多年以来 ,人人乐一直生活在狼群中 ,凭借种种竞争策略 ,非但没有被狼吃掉 ,反而冲出狼窝 ,走出深圳 ,一直把店开到了西安 目前门店总数达 18家 ,位居全国连锁百强企业第二十名 . 案例分享 (三 ) 家乐福为何泪洒香江 ? 家乐福 1997年进入香港 ,开了 4个店 ,但终于不敌香港 “ 地头蛇 ” 在 1999年黯然退出香江 ,究其原因 ,主要为 运营成本高 A:法国管理者人工高 B:香港地租高 ,难以找到好的 地段做大卖场 C:供应链没有整合 商品结构
