薪酬策略与管理

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1、1全面薪酬策略与实施方案全面薪酬策略与实施方案 资深管理顾问资深管理顾问德路科管理咨询（上海）执行总经理德路科管理咨询（上海）执行总经理 2背景与概念背景与概念lBusiness savvy and knowledge熟 知 业 务 lStrategic perspective and conceptual thinking 战 略 视 角 和 概 念 化 思 考 lProcess advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 议 人 和 开 拓 者 lConsulting and advising skills 良 好 的 咨 询 及 建 议 技 巧 lBroade

2、r human resources knowledge 拓 展 人 力 资 源 知 识 面 lGood team player 出 色 的 团 队 成 员The new pro image of HR professionalThe new pro image of HR professional专专 职职 人人 力力 资资 源管理者源管理者 的的 新新 形形 象象3谢谢您的自我介绍l姓 名l所服务的公司l主要工作职责l在薪酬管理实践中遇到的最大挑战您的锁？4目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调

3、查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架5为什么要花时间学习薪酬管理？公司业绩的实现路径公司业绩的实现路径公司战略公司战略规划与行规划与行动计划动计划 工作设工作设 计与人计与人 员配置员配置 工作开工作开 展与员展与员 工激励工激励 员工业员工业 绩与技绩与技 能持续能持续 改善改善 公司业公司业 绩和价绩和价 值成功值成

4、功 实现实现公司公司持续持续发展发展薪酬与员工切身利益薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业息息相关、与员工业绩改善息息相关，并绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩最终与公司整体业绩的持续实现息息相关的持续实现息息相关资料来源：DELUKER CONSULTING 6人人 员员 配配 置置 怎怎 么么 样样 培培 养养 职职 员员 不不 同同 的的 技技 能能 ？ 人人 员员 调调 动动 频频 率率 如如 何何 ？ 典典 型型 的的 职职 业业 生生 涯涯 是是 怎怎 么么 样样 的的 ？ 什什 么么 样样 的的 配配 置置 队队 伍伍 ？ 谁谁 来来 做做 配配 置置 决决 定定 ？ 个个 人

5、人 发发 展展 怎怎 样样 评评 估估 优优 点点 / / 缺缺 点点 ？ 什什 么么 样样 的的 培培 训训 较较 合合 适适 ？ 有有 什什 么么 其其 他他 发发 展展 支支 援援 ？ 组组 织织 架架 构构 与与 岗岗 位位 设设 计计 什什 么样么样 的的 组组 织织 结结 构构 ？ 什什 么么 样样 的的 配配 置置 模模 式式 ？ 什什 么样么样 的的 岗岗 位位 划划 分分 ？ 怎怎 样样 按按 照照 个个 人人 需需 要要 来来 设设 计计 岗岗 位位 ？人人人人 员员员员 招招招招 聘聘聘聘 入入 职职 级级 别别 ？ 需需 要要 什什 么么 条条 件件 ？ 什什 么么 来

6、来 源源 ？ 业业 绩绩 与与 薪酬薪酬 薪薪 酬酬 多多 少少 ？ 薪薪 金金 中中 多多 少少 比比 例例 是是 风风 险险 性性 的的 ？ 怎怎 样样 根根 据据 成成 效效 和和 能能 力力 进进 行行 评评 估估 ？ 用用 什什 么么 方方 法法 除除 去去 业业 绩绩 不不 佳佳 的的 员员 工工 ？ 薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节人员配置人员配置人员发展人员发展业绩与薪酬业绩与薪酬组织架构组织架构与岗位设与岗位设计计人员招聘人员招聘7 薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式公司公司股东股东和管和管理层理层通过通过薪酬薪酬管理管理流程流程与员与员工保工保持沟持沟

7、通通此 种 沟 通 具 有 明 确 的 目 标 和 价 值 导 向此 种 沟 通 具 有 明 确 的 目 标 和 价 值 导 向传达公司设定的岗位技能要求传达公司设定的岗位技能要求传达公司的业绩期望传达公司的业绩期望传达公司的发展策略意图传达公司的发展策略意图传达公司对员工保障和发展的承诺传达公司对员工保障和发展的承诺传达公司的基本价值观传达公司的基本价值观/ /企业文化企业文化 资料来源：DELUKER CONSULTING 8为什么要对薪酬进行全面规划？l l员工的薪酬包括很多方面员工的薪酬包括很多方面有形和无形有形和无形l l固定固定( (基本基本) )工资：工资构成，相互间的比例及水平

8、，发放频率和时间等工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等l l奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则l l福利：市场实践与公司政策福利：市场实践与公司政策l l无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等l l每个方面都要求独立分析每个方面都要求独立分析l l每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案综合方案l l并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要体差异的需要9员工激励系统

9、实施框架组织架构和岗位设计组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬管理系统全面薪酬管理系统目目 标标 导导 向向过程支持和监督过程支持和监督业绩结果衡量业绩结果衡量工资工资奖金奖金福利福利内在报酬内在报酬固定工资固定工资绩效工资绩效工资短期奖金短期奖金长期奖励长期奖励法定福利法定福利额外福利额外福利充分授权充分授权职业发展职业发展民主管理民主管理员工激励系统员工激励系统企业文化系统企业文化系统资料来源：DELUKER CONSULTING 10全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏酬赏酬赏酬赏(Rewa

10、rds)(Rewards)内在薪酬内在薪酬内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬外在薪酬外在薪酬(Extrinsic (Extrinsic ) )参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp. )间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计

11、划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金11薪酬管理的实施框架：计划经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳动工资管理政府指令政府指令政府指令政府指令工资结构工资结构工资结构工资结构行业行业/ / 地区地区/ / 企业规模企业规模工资调整工资调整工资调整工资调整工资管理工资管理工资管理工资管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管主要管 理职能理职能计划经济时期计划经济时期计划经济时期计划经济时期12薪酬管理的

12、实施框架： 现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位岗位岗位岗位/ /工作描述工作描述工作描述工作描述岗位岗位岗位岗位/ /工作评估工作评估工作评估工作评估薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计绩效管理策略绩效管理策略绩效管理策略绩效管理策略工资架构工资架构工资架构工资架构薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估公司发展战略公

13、司发展战略公司发展战略公司发展战略公司人力资源策略公司人力资源策略公司人力资源策略公司人力资源策略全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系资料来源：DELUKER CONSULTING 13人力资源部人力资源部直线部门主管直线部门主管HRHR和直线主管和直线主管 所有员工所有员工建立薪酬制度框架和实施细则建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算分配薪酬预算全面协调监督实施全面协调监督实施 / / 确认分配结果确认分配结果制定本部门具体分配方案制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）

14、（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策以合适的方式参与薪酬决策/ /决定决定（评议、建议、反馈、谈判）（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层公司决策层制订公司战略和人力资源策略制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算批准薪酬基本政策和总体预算全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：DELUKER CONSULTING 14薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？1、2、3、4、5、6、7、8、9、15目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第

15、四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架16为什么需要如此关注市场数据？l l获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息l l评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位竞争地位 l l估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势发展

16、趋势l l为制定为制定/ /更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系市场导向薪酬决策的起点市场导向薪酬决策的起点17薪酬调查报告能告诉我们什么？薪酬调查报告的基本内容薪酬调查报告的基本内容l 综述综述经济统计数据经济统计数据( (GDPGDP，通涨，物价指数，工资指数，未来趋势通涨，物价指数，工资指数，未来趋势 等等等等) )l l 调查说明调查说明参与公司清单及情况介绍参与公司清单及情况介绍典型职位说明典型职位说明l l 方法与定义方法与定义定义，术语，统计时间，统计方法定义，术语，统计时间，统计方法l l 工资调查报告工资调查报告数据及图表数据及

17、图表l l 福利调查报告福利调查报告分项统计及说明分项统计及说明18薪酬调查在中国大陆市场的发展状态和实用价值l l始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例l l是薪酬管理从计划经济向市场经济转变的里程碑是薪酬管理从计划经济向市场经济转变的里程碑l l吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力l l已被绝大多数在华跨国公司所采用已被绝大多数在华跨国公司所采用l l目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库* *Pfizer-92Pfizer-92问题？问题？-

18、94-94调查后调查后 普调普调20%20%以上以上19如何获得市场资料？如何获得市场资料？l 常用的渠道常用的渠道 咨询/顾问公司 市场调查公司 国家/城市统计报告 由本公司自己收集l 市场资料的分类市场资料的分类 全国性 区域性 行业性 竞争对手 某一具体公司20薪酬调查途径的确定薪酬调查途径的确定l发起 ( Sponsor)l参与 (Participate)l购买资料 (Buy Report)21l确定调查的范围竞争对手/行业/区域l确定调查的对象向咨询公司提供清单l明确调查的职位典型职位，定义(职位描述)l确定调查报告内容与形式固定收入/非固定收入/福利平均值/中位值/四分位值；月值/

19、年值；图表/曲线l计划调查的时间和费用如何准备发起调查如何准备发起调查需要作下列准备工作：22发起调查时如何确认调查对象发起调查时如何确认调查对象谁是竞争对手？谁是竞争对手？ l首先并且是最重要的一点：你从哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？l另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速发展的地方性公司l还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司 (如电讯，网络，其它高科技和制造业等)23在决定参加调查前，要了解在决定参加调查前，要了解：l都有誰决定参加调查？l调查将持续多长时间？l工作匹配将怎样进行？l调查结果的表现形式如何？l对薪酬要素分析的详细程度如何？l调查发布的时间？

20、l有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？如何选择参与调查如何选择参与调查24如何参加薪酬调查如何参加薪酬调查资料输入时：资料输入时：l记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配l记录你输入的资料l记录输入资料的日期l记录调查结果发布日期l有可能时，与调查顾问一起进行工作匹配l如果你想让调查顾问对某一方面提供特殊的分析，应该在调查前通知他们25有效解读和使用薪酬调查报告u样本数 (samples)u平均值 (average)u中值 (Median)u四分位数 (quartile)u相关系数 (Coefficient)常用统计分析术语常用统计分析术语26薪酬调查报告薪酬调查报告SampleSampl

21、e职位系列分析报告职位系列分析报告文秘类工作地点：上海27薪酬调查报告薪酬调查报告职位职位 ：行政秘书：行政秘书职位代码：职位代码：GSP401工作地点：上海工作地点：上海职位分析报告职位分析报告SampleSample28薪酬调查报告薪酬调查报告离散数据表离散数据表职位 ： 行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海公司数 ： 26人数 ： 31 SampleSample29如何分析薪酬调查资料如何分析薪酬调查资料每一页都会提供一些有用信息每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？

22、你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？详细阅读调查内容30如何分析薪酬调查资料如何分析薪酬调查资料职位匹配职位匹配不能光看头衔职能性质的可比性-汇报关系/决策？/执行?职责范围的可比性-地理区域/职能分担/兼职么？职务角色的可替代性/唯一性31市场市场非超前与滞后非超前与滞后市场市场一月三月三月五月七月九月十一月一月三月超前滞后超前滞后市场数据的投射策略与操作技术市场数据的投射策略与操作技术资料来源：DELUKER CONSULTING 32市场数据的投射

23、策略与操作技术市场数据的投射策略与操作技术33如何有效规避薪酬调查的误区uu信息失真信息失真 - 信息来源-故意/非故意报告失实 - 报告制作-统计模型/方法不合适，偷工减料，故意粉饰 - 统计口径偏差uu职位匹配不当职位匹配不当 - 标准职位体系/描述的缺陷 - 职位匹配辅导不足 - 使用报告时职位匹配草率uu调查针对性不强调查针对性不强 - 地区/行业范围过广 - 样本数过大/过小 - 调查周期过长-时滞效应uu盲目的市场导向盲目的市场导向 - 机械套用市场数据-非动态/职位匹配不当 - 过分迷信市场数据-草率调薪 - 不能将市场数据为我所用-对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手

24、段还有呢还有呢？34目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架35综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 人人 力力 资资 源源 战战 略略 应应 配配 合合 业业 务务 战战 略略 而

25、而 定定 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界界 定定 关键岗位关键岗位技能技能 / / 类类 型型 数数 量量 所所 需需 的的 人人 才才 个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与薪酬薪酬 人人 员员 配配 置置 组织组织 架构架构 与岗与岗 位设位设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求

26、资料来源：McKinsey & Company36企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织

27、织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理资料来源：ANDERSEN安达信人力资源管理实施框架安达信人力资源管理实施框架37薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用德路科战略性人力资源管理的实施框架德路科战略性人力资源管理的实施框架企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略人力资源系统评估人力资源系统评估人力资源规划人力资源规划企业引才企业引才/ /留才留才/ /展才策略展才策略员工激励系统框架员工激励系统框架整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬策略全面薪酬策略雇主品牌形象建设雇主品牌形象建设员工生涯发展规划员工

28、生涯发展规划后备领导人才开发计划后备领导人才开发计划资料来源：DELUKER CONSULTING 38人力资源系统评估（人力盘点）：HR战略实施和实现的起点员工满意度调查员工满意度调查系统总体评价系统总体评价焦点深入调查焦点深入调查激励专项评价激励专项评价岗位充实度调查岗位充实度调查人力数量评估人力数量评估岗位适应性分析岗位适应性分析人力质量人力质量/ /结构评估结构评估人员配置人员配置？ 关关 键！键！能力能力素质素质模型模型岗位描述岗位描述反思流程与组织架构反思流程与组织架构组织框架评价组织框架评价人力资源战略支持度评估人力资源战略支持度评估HRHR系统综合评估报告系统综合评估报告重点重

29、点关注关注核心核心人员人员员工薪酬满意度员工薪酬满意度资料来源：DELUKER CONSULTING 39 人力资源规划的实施框架与工作流程数量数量质量质量结构结构渠道渠道企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略任务性质任务性质/ /关键流程关键流程任务规模任务规模/ /发展计划发展计划工作分析工作分析我们需要什么样的人我们需要什么样的人来担当这项工作？来担当这项工作？组织内部有谁可以组织内部有谁可以胜任这项工作？胜任这项工作？员工信息库员工信息库绩效档案绩效档案培训计划培训计划员工开发员工开发薪资薪资/ /福利福利计划有何计划有何影响？影响？两者相互匹配吗？两者相互匹配吗？如果不，我

30、们需要什么如果不，我们需要什么样的人？样的人？需要多少人？什么需要多少人？什么时候需要？时候需要？如何获得？如何获得？人员需求计划人员需求计划时间时间资料来源：DELUKER CONSULTING 40公司人力资源策略应着眼于：为保证公司经营战略的有效实施，确保在合适的时间、从合适的渠道、得到合适数量和质量、结构搭配合理的人力资源 (时间/渠道/数量/质量/结构)人人力力资资源源策策略略的的问问题题框框架架稳定性与连贯性稳定性与连贯性短期与长期的平衡短期与长期的平衡人力资源的人力资源的“ “增值增值” ”相对成本的效力相对成本的效力最大限度的利用本地化优势最大限度的利用本地化优势资料来源：DE

31、LUKER CONSULTING 41为保证实现公司经营战略提供“合适的”人力资源l l人力资源的定位人力资源的定位l l市场供需状况市场供需状况l l行业对人力资源的要求行业对人力资源的要求l l公司竞争能力公司竞争能力l l人力资源的选择与聘用人力资源的选择与聘用l l最优秀的人才不一定是最合适的人才最优秀的人才不一定是最合适的人才l l渠道渠道/ /成本成本/ /选聘标准选聘标准/ /考核原则与方法考核原则与方法l l人力资源的培养与开发人力资源的培养与开发l l内外兼顾原则内外兼顾原则42公司人力资源政策应关注员工队伍的稳定性与连贯性l l人力资源的稳定性人力资源的稳定性l l相对理论

32、相对理论l l市场供需状况市场供需状况l l人才培养的资本投入人才培养的资本投入l l公司业务的特点公司业务的特点l l 人力资源的连贯性人力资源的连贯性l l一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：l l管理职位：管理职位：2-3 2-3 年以上年以上l l技术岗位：技术岗位：1 1 年以上年以上l l体力岗位：体力岗位：1-21-2周以上周以上43l l短期与长期平衡短期与长期平衡l l在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下，在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下， 人才的供给往往难以满足市场的人才的供给往往难以满足市场的需要需要l l某些特

33、殊岗位某些特殊岗位/ /职位所需人才需要很长时间来培养职位所需人才需要很长时间来培养l l公司业务的不断扩大和发展需要更多有管理经验，专业技能，并熟悉公公司业务的不断扩大和发展需要更多有管理经验，专业技能，并熟悉公司业务的人才司业务的人才l l人才本身有不断自我发展的需要人才本身有不断自我发展的需要公司人力资源政策应关注人才需求的短期性和长远发展，二者兼顾、现实需求与未来需求有效连接44l l人有不断学习和提高自身价值的愿望人有不断学习和提高自身价值的愿望l l人力资源是一重可培训的资源人力资源是一重可培训的资源l l人力资源的人力资源的“增值增值”会提高效率，降低成本，创造新会提高效率，降低

34、成本，创造新的价值的价值 。公司人力资源政策应充分关注人力资源的“增值”效应45误区误区 ：获取外界人力资源的：获取外界人力资源的“价格价格”越低越好越低越好 相对成本效力相对成本效力 = - = -人力资源所能创造的价值人力资源所能创造的价值人力资源的成本人力资源的成本公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”46 本土化并非仅仅为了节约人力资源的成本本土化并非仅仅为了节约人力资源的成本 本土化的好处还在于：本土化的好处还在于： 人文优势人文优势 ( (语言，文化，习俗，价值观语言，文化，习俗，价值观 。) ) 长期观点长期观点 ( (发展战略，计划，资源利用。发展战略，计划，资源

35、利用。) ) 队伍稳定队伍稳定 社会与社区关系社会与社区关系跨国公司的人力资源政策还应充分关注最大限度的利用人员本土化优势47配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. GerstnerLouis. Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994老老IBMIBM的薪酬制度的薪酬制度 u各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资u工资待遇差别很小： - 原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外 - 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 - 工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大 - 所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技

36、能要求差异啊 （如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）u福利待遇在全美公司中无与伦比： - 家长式管理作风/终身就业的承诺 - 养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等48配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. GerstnerLouis. Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效49配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. GerstnerLouis. Ger

37、stner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u “股票期权项目”的3个重大改革 - 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO） - 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 - 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集

38、团成员 1将重要员工手里不值钱的期权将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权转换成新的期权50配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. GerstnerLouis. Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 - 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 - 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）u在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942

39、000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） u废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。 *通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划 ，拥有更大的公司成功奖金回报 51配合业务战略而量身定制薪酬策略公司薪酬策略公司薪酬策略52l l就业市场的供需现状就业市场的供需现状l l生活成本生活成本l l公司文化和管理理念公司文化和管理理念l l组织机构规模组织机构规模/ /行业中的竞争地位行业中的竞争地位l l工作性质工作性质/ /环境环境/ /地点地点l l公司的支付能力公司的支付能力

40、制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素53l l对外对外- - 在市场上具有一定的竞争力在市场上具有一定的竞争力 - -地域地域 - - 区域性区域性 / / 全国性全国性- -竞争竞争 - - 可比照公司可比照公司l l对内对内- - 分配公平、合理分配公平、合理- -职责职责 - - 工资架构与水平工资架构与水平- -绩效绩效 - - 充分利用变动工资充分利用变动工资l l对个人对个人 - - 充分反映其个人特性给公司带来的现实和充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值潜在价值l l公司具备足够的财务支付能力和现金流公司具备足够的财务支付能力和现金流l l会计和税务方面符合国家法律法规

41、的要求会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则54制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成固定工资固定工资固定津贴固定津贴不固定现金不固定现金延期支付现金延期支付现金法定福利法定福利额外福利额外福利 现现 金金非非 现现 金金薪资结构模型薪资结构模型资料来源：DELUKER CONSULTING 55薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用职职 位位职位职位+ +绩效绩效职位职位+ +绩效绩效+ +个人个人 基本工资基本工资 职位津贴职位津贴 期股期股 社会福利社会福利 基本工资基本工资 职位津贴职位津贴 期股期股 社会福利社会福利 基本工资基本工资 职位津贴职

42、位津贴 期股期股 社会福利社会福利 绩效奖金绩效奖金 利润分成利润分成 延期奖金延期奖金 绩效奖金绩效奖金 利润分成利润分成 延期奖金延期奖金 额外收入额外收入 额外福利额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING 56关注薪资构成趋势其他非固定现金收入其他非固定现金收入5%25%70%基本工资基本工资奖金奖金基本工资基本工资基本工资基本工资奖金奖金奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员57薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激如何激 励励 员员 工工 的的 紧紧 迫迫 感

43、感工资工资 / / 奖金比例奖金比例员工积极性员工积极性员工积极性员工积极性管理可控度管理可控度管理可控度管理可控度员工紧迫感员工紧迫感员工紧迫感员工紧迫感90% / 10%90% / 10%无动于衷无动于衷极高极高极低极低85% / 15%85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高 较低较低80% / 20%80% / 20%渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有75% / 25%75% / 25%引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识70% / 30%70% / 30%动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识65% / 35%65% / 35%近乎冒险近乎冒险 可控可控 积极积极60% / 4

44、0%60% / 40%高风险高风险较弱较弱较高较高极弱极弱情绪高涨情绪高涨50%+50%+孤注一掷孤注一掷一项调查一项调查58密切关注薪酬政策的发展新趋势按职位按职位按职位按职位/ / / /工作定薪工作定薪工作定薪工作定薪支付工龄支付工龄支付工龄支付工龄/ / / /资力资力资力资力固定工资固定工资固定工资固定工资即付薪资即付薪资即付薪资即付薪资个人表现个人表现个人表现个人表现 ( ( ( (态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等) ) ) )统一的工资架构统一的工资架构统一的工资架构统一的工资架构现金支付现金支付现金支付现金支付充分考虑个体差异充分考虑个体

45、差异充分考虑个体差异充分考虑个体差异支付绩效与能力支付绩效与能力支付绩效与能力支付绩效与能力更高比例的变动工资更高比例的变动工资更高比例的变动工资更高比例的变动工资注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划59内部劳动力市场 在众多的大型组织中被广泛应用。这些公司的薪酬结构与外部劳动力市场的竞争性“有效绝缘”组组织织内内部部的的行行政政管管理理

46、系系统统薪薪酬酬与与职职务务相相联联系系官僚式的职务体系官僚式的职务体系官僚式的职务体系官僚式的职务体系员员工工接接受受培培训训获获得得技技能能和和经经验验组组织织内内的的职职务务分分配配组组织织内内的的培培训训开开发发和和职职业业发发展展薪酬薪酬不必不必直接直接与员与员工个工个体的体的边际边际生产生产力力水水平平挂挂钩钩组织组织设计设计合适合适的薪的薪酬体酬体系来系来满满足足自自身身需需要要资料来源：DELUKER CONSULTING 60内部劳动力市场 已经是雇主用来帮助公司实现目标的重要就业制度安排和人力资源管理手段，它所具有的特征也已经在实践中广泛被考虑为薪酬政策的设计因素长期的雇佣

47、关系长期的雇佣关系实质的薪酬刚性实质的薪酬刚性内部晋升和培训内部晋升和培训薪酬与任期正相关薪酬与任期正相关员工承诺员工承诺收入稳定收入稳定人员发展人员发展职务匹配职务匹配资料来源：DELUKER CONSULTING 61效率薪酬理论 基本观点：支付高于市场价格的薪酬是有效率的，并且对组织有利，因为它积极促进了员工生产率的提升公司支付高公司支付高薪会加大员薪会加大员工怠工离职工怠工离职的机会成本的机会成本逃避模型逃避模型逃避模型逃避模型周周周周转转转转模模模模型型型型公司支付高薪可公司支付高薪可降低员工流失率降低员工流失率/ /劳动力周转次数劳动力周转次数, ,从而减少人员转从而减少人员转换成

48、本换成本优才储备池优才储备池优才储备池优才储备池模模模模 型型型型公平模型公平模型公平模型公平模型高薪策略可吸引具高薪策略可吸引具备高生产率潜质的备高生产率潜质的优才群体，从而确优才群体，从而确保公司即使随机选保公司即使随机选择也能够雇佣高素择也能够雇佣高素质劳动力质劳动力高薪作为高生产高薪作为高生产率的公平回报，率的公平回报，满足员工的公平满足员工的公平需求，从而促进需求，从而促进士气和业绩提升士气和业绩提升四种主要版本四种主要版本资料来源：DELUKER CONSULTING 62薪酬管理的最新潮流 明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性

49、化个性化个性化个性化支支支支 付付付付基基基基 于业于业于业于业 绩绩绩绩 管管管管 理扁平理扁平理扁平理扁平化化化化 对绩优者对绩优者对绩优者对绩优者快速加薪快速加薪快速加薪快速加薪 薪酬合法性来自薪酬合法性来自薪酬合法性来自薪酬合法性来自于市场导向而不于市场导向而不于市场导向而不于市场导向而不是内部岗位评估是内部岗位评估是内部岗位评估是内部岗位评估面向更高薪面向更高薪面向更高薪面向更高薪阶层的收入阶层的收入阶层的收入阶层的收入再分配再分配再分配再分配 资料来源：DELUKER CONSULTING 63薪酬体系设计中的策略性问题框架 薪薪薪薪 酬酬酬酬系系系系 统统统统基准付酬因素基准付酬

50、因素基准付酬因素基准付酬因素怎样的业绩导向怎样的业绩导向怎样的业绩导向怎样的业绩导向市场定位策略市场定位策略市场定位策略市场定位策略如何定义公平如何定义公平如何定义公平如何定义公平标准化程度标准化程度标准化程度标准化程度怎样的层级架构怎样的层级架构怎样的层级架构怎样的层级架构薪酬的构成薪酬的构成薪酬的构成薪酬的构成薪酬决策的过程薪酬决策的过程薪酬决策的过程薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部

51、公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度

52、和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：DELUKER CONSULTING 64薪酬体系的发展特征 现在的薪酬系统现在的薪酬系统l l由管理层单方面设计由管理层单方面设计l l设置引才与留才的目标设置引才与留才的目标l l强调直接产出强调直接产出/ /业绩的衡量业绩的衡量l l事实上鼓励个人英雄主义事实上鼓励个人英雄主义l l强调职业专业性从而导致员工技能单一强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向性倾向l l工作评价基于具体的工作描述、职责分工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性割和个体工作的可识别性l l多职系的多级分级架构多职

53、系的多级分级架构l l强调加薪与每年的谈判强调加薪与每年的谈判/ /市场匹配相联市场匹配相联系系l l统一统一/ /固定的福利方案固定的福利方案/ /项目项目l l不同群体采用不同的工作评价方案不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统发展的薪酬系统l l由管理层与员工代表共同参与设计由管理层与员工代表共同参与设计l l体现组织发展战略的整体目标要求体现组织发展战略的整体目标要求l l强调整体业绩和全面绩效的衡量强调整体业绩和全面绩效的衡量l l明确鼓励团队成功明确鼓励团队成功l l强调综合的职业素质和良好的灵活强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行性，奖励员工的多技

54、能和复合型执行力力l l工作评价基于整体的工作系统、宽工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值幅的工作框架和关键的流程价值l l统一、少级、宽幅的宽带架构统一、少级、宽幅的宽带架构l l更强调调薪同企业整体的业绩实现更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩和个人的技能丰富挂钩l l个性化的福利方案个性化的福利方案/ /项目项目l l整个组织采用统一的工作评价方案整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自David Grayson(1986)65典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式66Compensation薪酬个人技能个人技能个人技能个人技能岗位描述岗位描述 P

55、osition ClarificationPosition Clarification技能技能( (知识、技巧、态度）知识、技巧、态度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距技能差距 Skills Gap Skills Gap经营策略经营策略Business StrategyBusiness Strategy组织设计组织设计Organization DesignOrganization Design责任分配责任分配Allocation of Allocation of R

56、esponsibilitiesResponsibilities职位职位职位职位/ /岗位岗位岗位岗位远远 见见VisionVision使使 命命MissionMission目目 标标GoalGoal绩效绩效绩效绩效/ /表现表现表现表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model67典型的薪酬策略（二）绩效薪酬的多个实施模型68业绩理念业绩理念的体现的体现运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”+ +人力资源人力资源计划计划/ /流程流程财务管控与财务管控与计划计划/ /流程流程营运管控与营运管控与计划计划/ /流程流程协调与管

57、控杠杆协调与管控杠杆激励机制激励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆使命使命/ /抱负抱负目标目标组织结构组织结构绩效反馈绩效反馈绩效奖惩绩效奖惩管理管理 资料来源: 麦肯锡分析69业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C C. . 进行评估与进行评估与进行评估与进行评估与评级评级评级评级 A A. . 将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩D D. . 进行反馈进行反馈进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发

58、展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果B B. . 设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平激励水平激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作KPIKPI能力能力奖金奖金年度年度加薪加薪KPIKPI能力能力70A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型 2 2模型 3特点特

59、点优点优点/缺点缺点 KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例 能力评估影响年度工资提能力评估影响年度工资提升升 模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视超过对能力的重视视超过对能力的重视( (因因为通常奖金会高于固定的为通常奖金会高于固定的年薪提升年薪提升) ) KPIKPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影响奖金的比例金的比例 能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和奖金发放奖金发放 KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升 模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程

60、度一致 平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重 计算较困难计算较困难 KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低 计算相对较容易计算相对较容易 KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观 对能力的重视可能会不够对能力的重视可能会不够 对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉 确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少 KPIKPI完成情

61、况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确 能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅71公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标现实目标挑战性目标挑战性目标100按比率增长按比率增长按比率增长按比率增长100100S-S-曲线曲线曲线曲

62、线基本基本目标目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金奖金奖金现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标

63、示意性72可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资占基本工资能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度比前一年的提高幅度 能力能力10% 注重奖励注重奖励KPIKPI和能和能力的分数力的分数达到达到4 4的的“ “明星明星” ” 业绩不好业绩不好得不到或得不到或得到很少得到很少奖励奖励注注S S曲线示意曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%73业绩激励矩阵还可以用于员工升迁

64、的决策示意能能 力力121 12 23 3关键关键关键关键业绩业绩业绩业绩指标指标指标指标344 4主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 提升到高一级提升到高一级超级明星超级明星超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 提升到高一级提升到高一级主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 准备下一步准备下一步 提供其它辅导提供其它辅导主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 准备下一步准备下一步 提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 准备下一步准备下一步业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 考虑发展考虑发展业务扎实业

65、务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 考虑发展考虑发展业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差业绩差业绩差 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持员工升迁表员工升迁表74B. 将激励与业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本

66、工资基本工资基本工资+200%+200%预计业绩预计业绩奖金奖金基本工资基本工资+100%+100%预计业绩预计业绩奖金奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析75薪酬策略 差异化支付员工类别员工类别员工类别员工类别雇佣政策雇佣政策雇佣政策雇佣政策薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略辅导辅导辅导辅导/ /管理方案管理方案管理方案管理方案最优秀的最优秀的最优秀的最优秀的20%20%他们是公司的中坚力量

67、；他他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；精神上都给予鼓励；支付高于市场支付高于市场75%75%分位分位数水平、甚至超过最数水平、甚至超过最高值高值20%20%以上水平的薪以上水平的薪酬酬略略居中的居中的居中的居中的60%60%他们是公司的员工主体；恪他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、按市场中位

68、数水平、或略高于市场平均水或略高于市场平均水平支付薪酬平支付薪酬略略最差的最差的最差的最差的20%20%这是公司的累赘；应明确的这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离限期改善，否则劝说他们离职。职。支付低于市场平均水支付低于市场平均水平平10%20%10%20%的低水平的低水平薪酬薪酬略略76典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略77传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比人民币人民币职位序列职位序列人民币人民币职位序列职位序列传统传统分级架构分级架构 宽带架构宽带架构78宽带薪资架构的定义n n将将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很一个有很多工资等级和工资

69、范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是少数量的宽带，典型的情况是4 4或者或者5 5个，从而每一个带跨个，从而每一个带跨越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。人事和发展研究所（人事和发展研究所（19971997）79宽带薪资架构的管理动因n n与与管理架构扁平化的发展趋势相适应管理架构扁平化的发展趋势相适应n n进一步强化业绩文化进一步强化业绩文化n n促进职务内的工资促进职务内的工资/ /薪酬提升薪酬提升n n为高水平员

70、工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激励机会励机会n n对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续激励他们激励他们n n鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩谋求和创造更出色的业绩n n极大的减少阻碍工作横向移动的障碍极大的减

71、少阻碍工作横向移动的障碍80宽带薪资架构具体应用于奖励员工如何在带内分区上四分位上四分位中值区间中值区间下四分位下四分位市场价格区市场价格区能力出众能力出众胜胜 任任能力形成中能力形成中能力区域能力区域 财务行政工程岗位族区域岗位族区域重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升81典型的薪酬策略（四）长期奖励计划82n股票期权计划 STOCK OPTION上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式nSTOCK OPTION 计划的主要目的激励员工长期为公司服务将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的

72、重要手段和工具长期奖励计划越来越得到青睐长期奖励计划越来越得到青睐83u非上市公司是否也可以应用期股权计划？长期奖励计划越来越得到青睐长期奖励计划越来越得到青睐84n参照法选取一家同行业，有可比性的上市公司通过观察，分析，比较找出一个相对客观的市场/业绩相关系数利用相关系数确定公司在某一特定日期的虚拟的股票市值模拟上市，公司股票随股市/参照公司的市场价格波动每隔一定时间(如一年) 复核相关系数的客观程度n评估法选取一家证券投资公司请其为公司进行市值评估确定某一日期的公司市值，并以此向员工授与期股权每隔一段时间(如，三个月，六个月) 由证券投资公司进行复核，将复核后的市值通知员工，以便他们了解期

73、股权的潜在收益情况虚拟股票（期权）计划虚拟股票（期权）计划85n另一种有效的长期激励手段n特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作n举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2001 奖励 100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指标完成情况2001 奖励 对现日期：2005-1-12001 奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2002 奖励 在此基础上滚动长期业绩奖长期业绩奖86典型的薪酬策略（五）内在报酬和非财务酬赏策略87员工激励系统实施框架组织架构和岗位设计组织架构和岗位设计使员工

74、适得其所并得到明确的工作指引使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬管理系统全面薪酬管理系统目目 标标 导导 向向过程支持和监督过程支持和监督业绩结果衡量业绩结果衡量工资工资奖金奖金福利福利内在报酬内在报酬固定工资固定工资绩效工资绩效工资短期奖金短期奖金长期奖励长期奖励法定福利法定福利额外福利额外福利充分授权充分授权职业发展职业发展民主管理民主管理员工激励系统员工激励系统企业文化系统企业文化系统资料来源：DELUKER CONSULTING 88全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏酬赏酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在薪酬内在薪酬

75、内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬外在薪酬外在薪酬(Extrinsic (Extrinsic ) )参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp. )间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽

76、大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金89典型的薪酬策略（六）关注员工需求的薪酬策略90典型的薪酬策略（七）着眼于未来的薪酬策略91目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算

77、第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架92常用工资架构的适用环境和实施办法常用工资架构的适用环境和实施办法常用工资架构的适用环境和实施办法常用工资架构的适用环境和实施办法u计时工资 :按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资 (Waiter/Waitress)u计件工资 : 按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资 (factory worker)u提成工资: 销售/服务收入的一定百分比作为工资 (Lawyer / Sals)u承包工资: 按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资 (Forman)u等级/分级工资: 在组织内按一定的标准

78、/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资 (Company staff)u组合工资 : :等级工资+其它工资体系(consultant)93一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度级级 别别人民币人民币高高高高低低工资幅度工资幅度Salary Range中点中点Midpoint94分级工资架构的命运：过去、现在和将来人民币人民币职位序列职位序列人民币人民币职位序列职位序列传统传统分级架构分级架构 宽带架构宽带架构95u便于说明与执行u有助于传达薪酬政策和惯例u用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题u通过幅度变化反映个体差异u具有一定的灵活性u工资管理与职业发展的

79、框架career movecareer move u更好的控制u易于调整与市场的差异分级工资架构的长处分级工资架构的长处96u分级明确缺乏连续性 Jumping the stageJumping the stageu死板，一些工作也许不会分步进展u工资幅度产生了期待u幅度上限对雇员来说也许是一种心理障碍分级工资架构的缺陷分级工资架构的缺陷97通过创建分级工资架构建立全面薪酬体系的基础框架98工作级别架构市场数据确定中点确定幅度工资架构表市场定位校验创建分级工资架构的关键流程创建分级工资架构的关键流程MidpointRangesMarket PositioningJob StructureMar

80、ket DataSalary StructureVerification99u定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountabilityu定性法 工作内容分析 -against each identified factoruFollow 组织架构 管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素创建分级工资架构工作级别的确定工作级别的确定100u适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化工作绩效贡献技能胜任能力服务期 等等创建分级工资架构因何设计工资幅度因何设计工资幅度101工资幅度(Salary Range)反映某一级别的工资范

81、围(级距)级差级距创建分级工资架构102u确定工资幅度和级差的原则：级距越大，灵活性越高一般选取0.8 1.2 之间级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(over lap)级差一般在120%以上创建分级工资架构103u Mid Point 中点值 每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定 设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值uCompa Ratio (C/R) 工资比率 是指某一员工的实际工资与其所在级别工资的中点值的比值 员工实际工资C/R = -其所在级别的中点值例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000那么，该员工的C/R 为0.8

82、7 C/R 是调整工资的一个重要参考因素创建分级工资架构104市场定位策略市场定位策略原则： - 公司的薪酬政策方法：- 直线式- 阶梯式- 随意式根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)105级别定位1 2 3 45 6 7 8 910 11 12Q1Q2Q3中值直线式阶梯式市场定位策略市场定位策略106典型的工资架构典型的工资架构107典型的工资架构典型的工资架构中点值中点值Mid Point工资幅度Range108u工资水平 ( (M M i id d P Po oi in nt t) )和幅度体现了公司相对于市场的竞争地位 ( 架 构 /计 划 )。u工资及其相对比率

83、( (C/ R)C/ R)反映了某一员工相对于那个计划/架构的实际收入水平。u评定工资时你需要首先回顾你的工资架构/计划和实际支付员工的水平。u工资架构的升幅不必等同于工资调整的升幅。u每个工资幅度都可能有不同的变动数额，以此反映市场变动和你相对于市场的竞争地位。u在相邻两个级别中值间要有个明显的变化。u它们有超前及滞后的计划。u你的工资调整预算将受到许多因素的制约，包括公司的财务负担能力。u制定/更新工资架构水平和工资调整预算时，应考虑总的现金支出和福利支出，而不仅仅是基本工资。 u应当考虑三年的“战略性”薪酬计划要清楚地知道109岗位评估：HAY系统110岗位评估：HAY 系统111岗位评

84、估：HAY 系统海氏指导量表海氏指导量表海氏指导量表海氏指导量表 三三三三 ：风险责任：风险责任 112岗位评估：HAY 系统综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。计算公式可一般地表示为：计算公式可一般地表示为： Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） 式中：式中：WiWi表示第表示第i i种工作职位的相对价值；种工作职位的相对价值； fi(T fi(T，M M，H)QH)Q为第为第i i种工作职位人力资本存量使用性价值；种工作职位人力资本存量使用性价值； fi fi（F F，I I，R R）为

85、第）为第i i种工作职位人力资本增量创新性价值；种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第分别表示第i i种工作职位人力资本存量使用性价值种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创和增量创 新性价值的权重，新性价值的权重，+=1+=1。一般情况下，一般情况下， 、的取值大致有三种情况：的取值大致有三种情况： 1 1）=，如会计、技工等工作职位的情形；，如会计、技工等工作职位的情形； 2 2），如工程师、营销员等工作职位的情形；，如工程师、营销员等工作职位的情形； 3 3） 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%18

86、0%200%基数：本人月标准工资135案例分析项目实现利润50100万元100-200万元200500万元500万元以上奖 金 比 例10%15%18%20%奖 金 分 配 方 案筛选立项人员15%技术开发人员65%销 售 人 员20%基数：项目第一个完整销售年度实现利润额136长期奖励计划的方案选择u长期业绩奖/延期支付奖金u股票期权（Stock Option）计划u其他着眼于长期激励的利益分享计划分享剩余索取权分享剩余索取权人事人事人力资源人力资源 人力资本人力资本战略性人力资本战略性人力资本137目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第

87、三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架138如何制定企业的福利策略u作为人性化管理手段的福利策略u作为差异化竞争策略的福利策略u作为特殊引才留才手段的福利策略u避税意图/效果明显的福利策略职务消费计划职务消费计划资料来源：DELUKER CONSULTING139如何把握市场趋势制定适合自身

88、情况的具体福利方案140案例分析提供福利计划的目的和原则提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围与工作绩效相联系提升公司价值ABC有限公司员工福利计划141案例分析本计划不包括法定福利项目。本计划提供了较为丰富的福利项目，公司将分阶段斟酌实施，个项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。计划体系一览表u员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）u员工工作便利福利计划u员工生活品质提升福利计划u员工家庭幸福福利计划u公司价值提升福利计划u特殊人才福利计划u员工长期服务奖励计划（延期支付现金）ABC有限公司员工福利计划142案例分析员工价值提升

89、福利计划（完善的员工培训计划）在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者”，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该项目组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助计划：

90、公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。 ABC有限公司员工福利计划143案例分析员工工作便利福利计划交通补贴（对所有员工）公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。有专车接送的高层管理人员除外。 公务用车补贴（对中高级职位人员）公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。为此公司可节省购车、养车和司机人工成本。也能鼓励有自备车的员工。有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性工作时间 + 自由选择项目组的机会对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间（可给定3-5个备选时间）。

91、技术人员还可自由选择参加哪一个项目组。也可以在符合公司发展策略的前提下，自由选择开发项目，经公司批准立项而发起组织新的项目组，并担任项目组主管。ABC有限公司员工福利计划144案例分析员工生活品质提升福利计划 住房补贴公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例（如10%）的住房补贴。设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。以上时限和累计限额须同时满足。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1568910住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010145案例分析员工生活品

92、质提升福利计划购房/购车无息贷款（二者可任选其一）为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才提供购房/购房免息贷款。申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限（如2年）以上，最后工资级别必须在一定级别（如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良”以上。贷款偿还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限，也可部分或全部免除偿还义务。对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。贷款者如中途离职（辞职或解雇），必须在正式离开前还清全部贷款。ABC

93、有限公司员工福利计划最后工资级别1568910在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上 购房免息贷款最高限额（万元）005010 最长贷款年限（年）1010146案例分析员工生活品质提升福利计划有薪年假公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。具体天数，据绩效确定。ABC有限公司员工福利计划147案例分析员工家庭幸福福利计划员工家庭（个人）理财咨询服务公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工常年提供家庭（个人）理财咨询服务。有利于员工（尤其是管理、业务和技术骨干）全身心投入工作。公司其实所费不多，

94、但激励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询服务公司出资为员工及其家人（限二代以内直系亲属）每年提供二次定期健康检查，并借此机会举行员工家属联谊活动。公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询服务。ABC有限公司员工福利计划148案例分析员工家庭幸福福利计划员工及家庭成员大病医疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币 2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精

95、美生日贺卡。ABC有限公司员工福利计划149案例分析公司价值提升福利计划 开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年

96、度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。 ABC有限公司员工福利计划150案例分析公司价值提升福利计划 开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中

97、心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质”，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励成功推荐或引进优秀员工公司对任何成功推荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。 ABC有限公司员工福利计划151案例分析特殊人才福利计划对公

98、司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利： - 1-3年期免费高标准过渡性住房 - 一次性给付5-10万元安家费 - 保证解决其配偶和子女*市正式户口以及子女就学员工长期服务奖励计划延期支付现金为有效吸引并长期保留优秀人才，设计本计划。在本公司连续服务满5年，且满5年时工资级别为6级（含6级）以上，公司根据其一贯业绩和发展潜力评价，一次性给予相当于其当年度年薪50-100%的现金奖励。ABC有限公司员工福利计划152通过福利计划弥补其他薪酬手段的不足或强化其激励效果153目 录第一部分：背景与概念澄清

99、第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架154高层人员的薪酬策略与实施方案155销售人员的薪酬策略与实施方案156研发人员的薪酬策略与实施方案157目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：

100、薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架158工资调整的一般原则与程序工资调整的一般原则与程序工资调整的一般原则与程序工资调整的一般原则与程序u确定工资调整平均幅度通货膨胀，市场工资水平变动公司工资水平在市场上的竞争能力公司业绩和财务状况u确定工资调整矩阵表工作绩效工资比率(C/R)u工资调整预算绩效

101、分布人员流动 (进/出)职位提升u工资调整方案，细则和时间表u人力资源部门组织，协调；职能部门具体实施159BT =未达标；OT=达标；AT=超标；SAT=绩优平均调资幅度典型的工资调整矩阵表典型的工资调整矩阵表典型的工资调整矩阵表典型的工资调整矩阵表160工资预算范例工资预算范例工资预算范例工资预算范例按级别测算NOTE：人数与每一级别的标准工资成本161按成本中心测算生产销售仓储管理工资预算范例工资预算范例工资预算范例工资预算范例162uu加班工资加班工资uu其它现金支出，其它现金支出， 如奖金，年终双薪，公司支付个人所得税，如奖金，年终双薪，公司支付个人所得税， 等等等等uu政府规定的社

102、会保险及福利政府规定的社会保险及福利uu公司提供的福利公司提供的福利uu公司计划的员工活动预算公司计划的员工活动预算uu其它可预见的与员工有关的支出其它可预见的与员工有关的支出薪资预算中应考虑的其它因素薪资预算中应考虑的其它因素薪资预算中应考虑的其它因素薪资预算中应考虑的其它因素163uu每年的提升和每年的提升和COLACOLA是否也要考虑进去呢？是否也要考虑进去呢？uu你计划大量增减人员吗？你计划大量增减人员吗？uu你的人员流失率可能为多少？你的人员流失率可能为多少？uu在一个人离职后到新职员开始工作其间该职位空缺的时间有多长？在一个人离职后到新职员开始工作其间该职位空缺的时间有多长？uu当

103、雇佣新职员时，他们一开始就享有与被替代者相同的工资吗？当雇佣新职员时，他们一开始就享有与被替代者相同的工资吗？uu如果你准备引入新的奖励项目或增加现有目标额如果你准备引入新的奖励项目或增加现有目标额 - - 你把他们包括在你把他们包括在预算里了吗？预算里了吗？uu你计划引进新的福利项目吗你计划引进新的福利项目吗? ?uu近两年内会有什么影响薪酬的法律变化吗？如税务方面近两年内会有什么影响薪酬的法律变化吗？如税务方面薪薪薪薪 资资资资 预预预预 算算算算 中中中中 一一一一 些些些些 要要要要 考考考考 虑虑虑虑 的的的的 事事事事 项项项项.164目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与

104、概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架165薪酬体系的评估员工满意度调查员工满意度调查系统总体评价系统总体评价焦点深入调查焦点深入调查激励专项评价激励专项评价岗位充实度调查岗位充实度调查人力数量评估人力数量评估岗位适应性分析岗

105、位适应性分析人力质量人力质量/ /结构评估结构评估人员配置人员配置？ 关关 键！键！能力能力素质素质模型模型岗位描述岗位描述反思流程与组织架构反思流程与组织架构组织框架评价组织框架评价人力资源战略支持度评估人力资源战略支持度评估HRHR系统综合评估报告系统综合评估报告重点重点关注关注核心核心人员人员员工薪酬满意度员工薪酬满意度资料来源：DELUKER CONSULTING 166薪酬改革策略的选择渐进式改革？休克式疗法？167薪酬改革的实施步骤设计薪酬体系评估薪酬体系评估 薪酬市场薪酬市场薪酬市场薪酬市场 调调调调 查查查查 制制制制 定定定定 改革方案改革方案改革方案改革方案 决策层确认决策

106、层确认决策层确认决策层确认 改革方案改革方案改革方案改革方案 试试试试 点点点点 反反反反 馈馈馈馈 调调调调 整整整整 确确确确 定定定定 分阶段分阶段分阶段分阶段 分层次分层次分层次分层次 推推推推 行行行行全面推行全面推行资料来源：DELUKER CONSULTING168薪酬改革成功的前提条件和配套措施169 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人 及团队及团队及团队及团队能力能力能力能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化

107、协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度安达信企业变革促成模型 通过这个简明的框架，能够帮助我们在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。资料来源：Andersen170接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略

108、战略战略 业绩业绩业绩业绩 评估评估评估评估组织组织组织组织结构结构结构结构工作工作工作工作执行执行执行执行报酬报酬报酬报酬关键关键关键关键流程流程流程流程成果成果成果成果企业企业企业企业通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化资料来源：Andersen171企业变革过程中的业绩变化曲线时间时间 业业绩绩改革实施开始改革实施开始A A A A使使使使 A A A A 最小化最小化最小化最小化: : : : 改革初期的业绩下降时期改革初期的业绩下降时期改革初期的业绩下降时期改革初期的业绩下降时期使使使使 B B B B 最小化最小化最小化最小化: : : : 改革最初阶段的业绩

109、下降程度改革最初阶段的业绩下降程度改革最初阶段的业绩下降程度改革最初阶段的业绩下降程度使使使使 C C C C 最大化最大化最大化最大化: : : : 改革措施实施到位之后业绩的改革措施实施到位之后业绩的改革措施实施到位之后业绩的改革措施实施到位之后业绩的上升高度上升高度上升高度上升高度使使使使 D D D D 最大化最大化最大化最大化: : : : 通过改革促进业绩的持续提升通过改革促进业绩的持续提升通过改革促进业绩的持续提升通过改革促进业绩的持续提升C C C CD D D DB B资料来源：Andersen172我们必须充分了解人们对改革/变化的反应不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠

110、视漠视抵触抵触 反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状 悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状 乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对改革下降。这种现象是对改革下降。这种现象是对改革下降。这种现象是对改革/ / / /变化的正常反应。预期的业绩增长目标，变化的正常反应。预期的业绩增长目标，变化的

111、正常反应。预期的业绩增长目标，变化的正常反应。预期的业绩增长目标，是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管理而实现的。理而实现的。理而实现的。理而实现的。资料来源：Andersen173n企业成功的根本在于“人” n合理有效的薪酬计划可以：吸引更多的优秀人才加盟极大地激励员工奋发向上，创造最佳业绩以最经济的人力资源成本投入，获得高效的产出平衡员工心态，稳定队伍帮助朔造健康的企业文化n薪酬计划与管理是一面镜子，衡量公司劳动生产率，在市场的竞争地位反映公司及各部门人员配置的合理性映射出公司资金使用与配置的效性n薪酬计划应该纳入公司经营战略的高度来对待人力资源部门应该从专家的角度来扮演重要的角色公司的”一把手“ 和财务主管要从宏观和长远的角度出发来决策企业持续发展的原动力企业持续发展的原动力174谢 谢 各 位！欢 迎 交 流175此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢你的支持，我们会努力做得更好！感谢你的支持，我们会努力做得更好！