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1、倾倾心心致致力力于于企企业业管管理理的的发发展展与与超超越越华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司薪酬体系设计 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 录录激励理论薪酬理论薪酬设计框架主要的薪酬模式薪酬设计案例激激 励励 理理 论论 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis） 华安盛道版权所有Mc-he
2、lp management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 人群体与组织体力潜能脑力潜能能力潜能欲望潜能环境条件公平感权利感成就感人际感自我感 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现为什么谈激励威逼利诱 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激
3、励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 生 理安 全社 交 尊 重 企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所
4、作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 他人所得的回报- -自己所做的贡献 他人所做的贡献公平感的特点公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性公平感的恢复措施公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 = 回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。 华安盛道版权所有Mc-help
5、 management consultinghttp:/ 努力努力 能力能力 任务难度任务难度 机遇机遇归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定， 能力相对稳定。能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。 可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ = V
6、EMM激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 华安盛道版权所有Mc-help management consult
7、inghttp:/ 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原原原 则则则则 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道
8、版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ +奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+ +工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 薪酬（奖金）J 福利J 奖励激励形式激励形式物质激励物质激励 华安盛道版权所有Mc
9、-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；精神激励精神激励 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 班组民主化管理C 合理化建议制度C “推动”运动C 一日厂长制C “开放式管理”C 职工持股C 收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激
10、励 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consult
11、inghttp:/ 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。报酬与薪酬的区别 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 过小，大锅饭严重q分配差距过大，造成士气低落q分配要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management co
12、nsultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力
13、要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他： 除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关心 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪
14、方面有所改进： 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现提成和股权奖金和公平有所积累固定收入一顿饭 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 地位 激发手段打工者 基础工资一般管理者 绩效薪酬组织领导者 分权、年薪合作伙伴 年终利润分享资本所有者 股票、期权、期股基本生存需求人际交往需求自我表现需求自我实现需求交易公平需求权利需求掠夺与统治需求最高境界做老板 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 位 激励手段 个人需
15、求 行为特点打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造管理方法与员工行为特点管理方法与员工行为特点 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 维持基本生活的原则q 符合基本政策的原则q 与公司效益紧密联系的原则q 与员工能力和业绩紧密联系的原则q 与员工对公司忠诚度相联系的原则q 充分调动员工积极性的原则q 体现个人贡献的原则q 体现人力资本的原则q 关注成本收益的原则所有相关原则,不是
16、对每类人都有薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 酬酬 系系 统统薪酬分配体系薪酬制度系统薪酬系统 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 酬酬 分分 配配 体体 系系 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help
17、 management consultinghttp:/ 能力要素分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计 薪资结构核心能力与 专业能力评估业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬分配体系思维过程29设计技术职位市场调查惠普公司薪酬设计程序员员 工工 薪薪 资资薪资市场调查职位市场对比职位评估职位设计个人工作业绩业绩评估训练与培养员工发展计划岗位责任+ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management
18、consultinghttp:/ for output)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution) 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权
19、所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 目标 职位岗位体系技术绩效考核规模评估体系 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help mana
20、gement consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 体现生存权力和基本生活保障职位工资 体现职位责任级别差异学历工资 体现知识水平的差异职称工资 体现技术实践水平差异工龄工资 体现经验积累的差异司龄工资 体现贡献累积差异福利费用 国家规定的各项福利薪酬结构要素作用示例薪酬结构要素作用示例2 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help manageme
21、nt consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 1 1、高于外部平均水平、高于外
22、部平均水平 2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平人才类别与可比较范围q博士q硕士q本科q操作工 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 1 1、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互
23、调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 2、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 3 3、从公开的信息中
24、了解、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 1 1、确定调查目的、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调
25、查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 2 2、确定调查范围、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 3 3、选择调查
26、方式、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 4、整理和分析调查数据、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中
27、要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/
28、 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 1、差距过大、差距过大 2 2、差距过小、差距过小 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-hel
29、p management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 华安盛道版权所有Mc-hel
30、p management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 常用的岗位评估方法常用的岗位评估方法有：v岗位参照法v分类法v排列法v要素评分法v因素比较法。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ -参照法参照法（1）成立岗位评估小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对
31、较高的岗位计“1”分， 对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值； 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 风险损失责任0/1/2/3 0246 182.工作结果责任0/1/2/3 0246 183.组织管理责任0/1/2/3 0246 134.工作创新要求0/1/2/3 0246 4工作复杂程度1.协调维度0/1/2/3 0246 42.工作环境0/1/2/3 0246 43.工作紧张程度0/1/2/3 0246 4合计 华安盛道版
32、权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ : 依依据据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值
33、确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 优优点点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。职务工资模式职务工资模式 华安盛道版权所有Mc-help manageme
34、nt consultinghttp:/ : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。以能力要素为核心来构建 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 特点：特点：（1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）与职务工资
35、相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：缺点：员工本身的工作能力不好测量。职能工资设计职能工资设计 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。起源与历史 华安
36、盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 技能工资技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。结构工资结构工资 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性和个人
37、特性兼顾。传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 酬酬 制制 度度 系系 统统 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghtt
38、p:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 仲裁庭制度确定;仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督薪酬制度系统薪酬制度系统-组织系统（三）组织系统（三） 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键直接影响薪酬效用的发挥第一层含义薪酬要素指标系统第二层含义薪酬考核指标系统. 第三层含义薪酬要素指标评估方
39、式。 第四层含义薪酬考核指标考核方式。指标系统的含义每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ： 实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 明晰了每个岗位员工的努力方向 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ (计划)(业绩与能力)个人能力指标单位目标 (年)(含经营目标和管理目标)部门目标 (月)制定指标系统的原则：制定指标系统的原则： 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可
40、能量化目标应有时间规定，有进度要求体现企业的组织利益心理贡献度指标薪酬要素指标 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。 根据不同类别人员的分配政策，采用不
41、同的考核方法，强调多劳多得和绩优者多得考核基本原则考核基本原则考核内容与工作计划相一致考核标准与岗位考核条例相一致考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化推行全员量化考核考核信息必须反馈，形成如下管理链考核方式考核方式逐级考核隔计确认双向沟通考核目标考核目标考核结果真实、客观、公正、准时考核结果必须在当期内应用，即与工资挂钩改进通报考核评价考核信息反馈自我总结自我计划上级考核隔级确认报酬 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 华安盛道版权所有Mc
42、-help management consultinghttp:/ 从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作。四、制定严格的支付纪律，使支付行为规范化二、在薪酬保密的情况下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节， 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 支付系统人事部下达工资计划各单位工资计划确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对部门单位考核结果的运用对个人考核结果运用人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财
43、务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资主管领导审批 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 要 理 由 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/ 赋予每个员工申诉的权利 为每位员工设立申诉渠道实施仲裁系统必须提出的要求 员工提出仲裁申诉必须以事实为依据 申诉严格按仲裁规则进行实施仲裁系统必须向员工提出承诺二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成员对员工提出的每一个仲裁申请都给与公正的处理对利用职权打击、报复员工的管理者，经查属实，第一次给与警告，第二次免职。仲裁系统程序图 华安盛道版权所有Mc-help management consultinghttp:/
