某客车公司人力资源管理体系诊断报告

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1、1,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化 人力资源管理体系诊断报告（讨论稿） 郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州 2003年10月,2,内容 页码,管理概要 5 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 19 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133,3,在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法,4,调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、

2、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性,不同级别,调查人员,调查数量,高层管理 人员,中层管理 人员1）,普通员工2）,总计,12,73,122,207,不同系统,调查人员,调查数量,技术系统,销售系统,生产系统,总计,40,65,40,207,不同年龄段,调查人员,调查数量,30以下,30-40,40-50,总计,100,73,24,207,1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人,不同学历,调查人员,调查数量,大专以下,大专,本科,总计,33,45,106,207,不同年资,调查人员,调查数量,0-2年,2-5年,10年以上,16,58,62,职能系统,

3、62,50-60,10,硕士、博士,23,5-10年,71,总计,207,5,对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统,人力资源管理的内容,人力资源管理愿景/管理原则/管理策略,留住人才,发展/管理人才,吸引人才,招聘系统,培训系统 绩效管理系统,激励系统 职业发展系统,战略层面,策略层面,涉及的人力资源管理子系统,能够获得企业发展最需要的员工,能够提高员工的能力和绩效，从而最终提升企业的经营业绩,能够保留企业最希望拥有的员工,6,A. 管理概要,7,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）,宇通新的战略、组织

4、管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划 -人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的

5、系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才,宇通人力资源管理战略层面主要问题,8,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）,招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级

6、的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）,宇通人力资源管理策略层面主要问题,9,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）,薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺

7、乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系） 组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之

8、间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题,宇通人力资源管理策略层面主要问题,10,B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性,11,“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平庸的公司。” Bill Gates，微软公司 “如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我会重新建立起另外一个通用。” Alfred Sloan, 通用公司,优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本,12,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金 培训 技术 外包,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理直接相关的,战略承诺能

9、力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动 实施 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新,成长的基础,成长曲线,13,研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩,翰威特与 Vanderbilt 大学的研究表明：在美国，“100强”名单上的公司在财务业绩中拥有 明显的优势,资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.,14,而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大,资料

10、来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Roland Berger Associates,15,在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显,技能短缺：中国最佳雇主 vs.中国其它企业,项目/客户管理,优秀领导,信息技术和电子商务能力,一般技术能力,中国其它企业,中国最佳雇主,16,企业成长阶段,企业衰退阶段,概念为市场接受 企业收入迅速成长,企业进入盈利阶段 收入与利润稳步增加,建立了一定市场地位 但内部管理尚未跟上,管理成熟而规范 市场地位显著,收

11、入与利润稳定，成长停滞,企业内部优越感强 做事讲求程序规范 企业收入开始下滑,内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力 企业在市场上地位迅速下滑,资金枯竭,多元化投资,企业老化,市场进入阶段,成长阶段,提升阶段,稳定阶段,成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,管理失控,失去创新,宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理失控,宇通,17,在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点,市场：强调创新和执行 销售：强调执行和规则 研究与开发：强调创新和执行 采购： 强调执行和规则 生产： 强调执行和规则 财务： 强调执行和规则 人事： 强调规

12、则和整合,各部门的特征,生命周期各阶段的重点职能,市场进入阶段,成长阶段,提升阶段,稳定阶段,成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,研究开发、市场、销售,市场、销售,人事、财务,市场、财务、人事、研究与开发,财务,财务、人事,人事,18,宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势,1)不包括洛阳宇通的不含税销售收入 2)不包括非生产系统临时用工,资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析,1),支持,19,宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势,核心资源,优劣势分析,资金,上市公司业绩良好；银行

13、信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金充足,人力资源,低成本工人数量、素质满足需要；高级技术人员在数量上、管理团队在素质上有欠缺,专有技术,无专有技术资源,地缘优势,地处中原内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势,经营性政策环境,不享受特别地方优惠税收政策，地方行政有一定支持,生产设施,具备一流的生产基地和设施设备水平,关键原材料,本身底盘能力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的控制,社会影响力,行业影响力较强，企业品牌知名度高,体制与机制,基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显,20,人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决,“

14、认为目前公司最主要的人力资源问题”,总计：207人,45.4%,22.7%,15.0%,“内部培养人的速度难以满足公司发展的需要”,“留不住关键人才“,“难以发现公司内部具有的优秀人才”,56%,51%,51%,49%,47%,41%,36%,32%,31%,27%,流程复杂，效率低,责权利不对等,缺乏良好的沟通机制,薪酬制度不公平,业绩考核不科学,成本太高,组织向心力不强，员工归属感差,战略目标不明确,冗员多,员工危机意识弱,人力资源管理相关的因素,“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”,总计：207人,21,而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的

15、战略性任务,股份制改革 前瞻性的管理团队,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,体制改革,今天的宇通（2003） 成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本,未来的宇通（2012） 成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,22,宇通的人力资源管理的作用必须向管理员工的能力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势,人力资源管理价值创造阶段,能力管理,技能管理,人员管理,基础人事管理,经营战略 通过员工能力的建立来影响企业经营战略的确立和实施 甄别企业的核心竞争力 企业变革 通过员工能力的改变有力地支持企业变革的实现 企业内部技能/能力/知识的分享 甄别并建立跨部门/业务单元的目标和人员培养计划，为公司整体创造价值 设计全公司内的学习系统 建立如多媒体等全公司范围内的学习平台,领导力培养 高管培训 高管的团队管理能力培训