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1、中小企业发展及经营管理团队管理员工队伍管理l发挥员工的最大潜能l建立高效的团队发挥员工的最大潜能l“以人为本”的观念l对人性的假设支配着管理的指导思想 l授权是企业首脑分身的法术l如何充分发挥员工的最大潜能“以人为本”办企业l所谓人本，即以人为本。所谓人本思维，即把 人视为企业最重要的资源。实现企业目标要依 靠全体人员的干劲和智慧。企业的任何经营活 动都离不开员工的积极参与，企业首脑必须把 握人本思维的本质内容。l一是吸引、充实企业未来发展所需的人才资源 ，l二是调动和发挥员工的积极性、创造性。对企 业首脑来说，管理的最重要任务就是调动和发 挥员工的积极性和创造性。“以人为本”办企业l案例1
2、大家都是经理l 在日本的名南制作所，“公司是员工的”这种 现念得到了彻底的贯彻。在这个公司，提倡每 个员工都以经理一样的责任。在对待工作，几 乎所有的员工都会干从设计到制造、销售、售 后服务等的全套工作。之所以能够如此，一方 面是由于大家都积极学习多种岗位技能，包括 设计技术知识。另一方面则是由于有一整套职 工当家作主的体制，包括经理在内的全体人员 的薪金，都要由选出来的员工代表来审定，公 司的董事也是由员工选举产生的。“以人为本”办企业l案例2l 美国华人企业家、国际联合电脑公司主席兼执行总裁王嘉廉， 是一个深受广大员工尊敬和信任的人物。他1976年创办公司时， 连同员工在内只有4个人。仅仅
3、经过十几年，到90年代初便已发展 成为在全世界27个国家拥有近8000名员工的跨国公司，跃居世界 电脑软件市场的第二位。1991年底，该公司资产总值23亿美元， 年度收益逾14亿美元，成了赫赫有名的大企业。l王嘉廉经营企业成功的秘诀，对于创业者和企业首脑应该有所启 示：你要搞好一个企业，首先要关心体贴你的员工，放手让他们 去干。这样才能真正调动起大家的积极性，群策群力搞好企业， 走向成功。案例：武汉众友的人才管理l引进：以诚信和学习能力为标准l培养：学习、工作指导l团队指导：l使用：对人性的假设l激励理论l “X”理论认为：一般人天生厌恶工作，并尽可能逃避 它；大多数人要在强迫、控制、引导、惩
4、罚、威胁下 才会卖力工作；大多数人尽力回避责任，喜欢被领导 ，很少有上进心，但希望有安全感。l “丫理论认为：一般人并不是天生厌恶工作，从工作 中也可以获得某种满足；外在控制不是促使人们努力 的惟一途径，人们可以在实现目标的过程中自我引导 、自我控制；作出奉献可提供的最重要的回报是个人 需求的满足感；一般人在合适情况下都乐于承担责任 ，许多人愿意为集体问题的解决贡献自己的一份力量 ；普遍的情况是人们的潜能并未得到充分利用。对人性的假设支配着管理的指 导思想l 对作为个体人的个性、态度、行为特征的研 究，正确认识人的因素在企业中的地位和作用 ，正确认识人性及其本质。要认识人，至少包 括两个方面的
5、内容，第一，对人性假设、个体 的个性、态度、行为特征的研究；第二，对人 在企业中的地位和作用的认识。l关于人的本性，我国自古就有“人之初，性本 善”的“性善论”和与之相对的“性恶论”。l格拉斯麦格雷戈提出了“X”理论与“Y理论：授权是企业首脑分身的法术l 首先，作为企业首脑，你要决定什么该授 权与什么不该授权。l 其次，要决定授权给谁。l 再次，要对你的授权决定做好充分的沟通 。l 最后，要做好授权的管理与激励。如何充分发挥员工的最大潜能l 1给员工创造发展潜能与贡献才智的机 会l 2奖励与员工持股计划l 3加强和改善企业的考核与培训创造发展潜能与贡献的机会l 英国富声公司是一家年收入 122
6、万英镑 的 hifi连锁店，为鼓励员工产生创意， 其创始人富先生在一家酒馆里每月举行 一次头脑风暴会议，该酒馆就是为其12 个连锁店的员工建立的。公司将合理化 建议的数量作为奖励的评分标准。 创造发展潜能与贡献的机会l要搞好合理化建议活动，必须认真计划 并提供资源与管理以支持其长期发展。 有许多合理化建议活动因没能很好地计 划和管理而虎头蛇尾，草草收场。新推 出的合理化建议活动应该吸引员工的兴 趣，并需要不断加以宣传。l有价值的建议应快速高效地实施。 奖励与员工持股计划l 有关数字显示，在五年期内采用此计划 的企业比没有采用此计划的企业增长快 11。A公司是一家汽车出租公司，自从 1987年由
7、员II00的持股后，服务改善了 ，利润增长也很稳健。甚至像惠顿钢铁 公司这个一度陷入困境的企业，自从 1984年通过员工持股计划被员工买断后 ，也逐渐赶上了竞争对手。加强和改善企业的考核与培训l 考核是评估、提高并发展员工表现的重心。但要使其成为有效的 工具，需要严格地由有这方面专业知识的人去实施。l 案例：公司的考核l 英国的I公司是为医药行业提供营销服务的。两年前，其考核体 系很不完善。一是并非对所有的管理人员都进行考核；二是一些 考核面谈只用半小时左右走走过场，缺乏明确的目标；三是只根 据个人印象而不是根据业绩结果来进行考核。但最大的问题还是 缺乏后备管理人才，这很容易成为企业发展的瓶颈
8、。现实的需要 是要发展能在英国和欧洲经营业务的人才。今天的管理人才与未 来需要的相距甚远，正如董事长高先生所说：“关键是努力寻找人 才和培养发展人才。”这样做的关键机制是考核。三、建立高效的团队l 1、等级制结构与团队结构各有用场l 2、什么是高效的团队l 3、建立高效的团队任重道远等级制结构与团队结构等级制结 构 团队结 构 网络结 构 适用环境 经营环 境相 对稳 定，企 业知道如何 去做经营环 境不 断变化，企 业不知道如 何反应，但 拥有学习的 能力内部：无需正 式结构的帮 助，迅速传 递信息和学 习 外部：为了 对外界施加 影响和向外 界学习适用情形 当速度非常 重要时当广泛的经 验
9、非常重要 时 当多种多样 的能力非常重 要时 等级制组织与团队网络组织 的区别 等级制 团队网络 将拥有类似技能的员工组织起来， 以获得规模经济 通过将具有不同技能的人组织起来 获得及时反应和更短的周期时间 把员工看作可替代的零件，以使交 流技能和学习的需要最小化的方式 来组织工作 员工被视作是资产，他们的价值可 以增加 按指令行事的方式限制了信息的传 播 传播信息帮助员工创造价值 提供狭窄的职能性职业升迁路径 以及多样化的职业机会 建立团队条件l相互依赖程度l共性相互依赖程度l相互依赖为零：公司只期望靠各个人的能力和努力来 实现目标，每个人要完成任务并不需要别的成员；个 人凭自己的本事赚钱；
10、l相互依赖：每个人的工作都和其他成员的工作密切相 关，其他人工作不出成果他也没有成果。（项目为基 础的工作）l思考：你所工作的组织的相互依赖程度有多高？l 你所见到的其他组织相互依赖程度？对每个组织 的特点、成员工作方式、相互关系的影响？共性l团体目标在多大程度上凌驾于各成员的 个人目标？组织目标的实现是个人成绩 的“帕斯卡”求和还是具有系统约束性？l教师职业具有帕斯卡性、产品销售数量 具有帕斯卡性、l产品生产具有瓶颈约束性高效的团队的定义l 团队是由数目较少但具有互补技能的人 所组成的，他们致力于共同的目的和共 同的绩效目标，并为此共同承担责任。l现实世界中号称团队的种种情况：l “数目较少
11、的人”l “互补技能”l “共同的目的” 。l “共同承担责任”怎样建立团队l一是确保团队成员能够有效地共同工作l二是当团队组织和等级制结构试图并行 运作时，企业会发现它们面临着一系列 新的挑战，这些挑战大多是由谁掌握最 终决策权的问题引发的。团队活动的四个层面l程序：团队的日常工作程序l结构：职务和非职务的任务分配l行为：队员之间的相互影响方式（如：会议讨 论的发言时间分配）l社会：团队成员之间的关系权利和任务的分配的满意度；个人关系的紧张程度、相互之间是讨 厌或是亲近；建立高效的团队任重道远l 管理理论家把提高团队生产力的无数理论抛给了实际管理者：比 如，社会成员心理研究及测定理论，窗口理论，群体形成理论， 社会技术设计理论，交互作用分析，认知平衡理论，必需品多样 性法则等。其中有些理论是能够应用的，但大多数只是纯学术的 研究。l 但是，培养如何在团队中成功工作的能力却变得越来越重要。 在从等级制度向管理跨职能部门的流程转变的过程中，团队或群 体就是将各方汇集在一起的地方。它基本上已经取代了职能部门 作为工作驱动器的地位。如果企业的团队不能更有效率地工作， 那么不管企业的产品或服务多么光彩照人，企业的发展也会步履 瞒珊。l
