薪酬福利计划总体规划

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1、 人 力 资 源 管 理现代企业管理课件现代企业管理课件 人力资源管理本章的主题是： 人力资源管理的概念及其主要职能 工作分析的基本内容及工作分析的实施过程 人力资源规划的主要内容以及人力资源预测的基本方法 人力资源招聘的程序和原则以及员工培训的工作流程 企业绩效考核的几种基本方法 薪酬管理的含义及其基本内容世界上存在着三大资源：人力资源、 物力资源和财力资源，其中最重要的是人力 资源。毛泽东说过：世间一切事物中，人是 第一个可宝贵的。一切物的因素只有通过人 的因素才能加以开发利用。 成功企业的特征 以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，

2、包括上级与下属之间、同事与 同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只 要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢 铁大王。 （美）钢铁大王卡内基优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不 普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼杰出企业管理理念变化关注生 产环节 的管理60年代重视市 场销售 的管理70年代偏向资 产运营 的管理80年代强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第一节 人力资源管

3、理概述一、人力资源及其特点所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的 劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力 。 （一）生物性（二）能动性（三）可再生性（四）时效性（五）社会性现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第一节 人力资源管理概述二、人力资源管理 人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、保持和 利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制 的活动。 人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适 当的人选（最经济的人力）安排在适当的工作岗位上 ，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人 ，人事相宜，以实现组织目标。 人力资源管理的主要职

4、能及其关系工作分析工作分析计划招聘计划招聘企业文化企业文化培训开发培训开发职位变动职位变动解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第一节 人力资源管理概述三、人力资源管理的职能 （一）工作分析:是人力资源管理的基础 （二）人力资源规划： （三）人员招聘 （四）培训 （五）员工职业生涯管理 （六）薪酬管理 （七）劳动关系管理 （八）绩效评价 现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第一节 人

5、力资源管理概述四、人力资源管理理论的发展（一）早期的人事管理活动：没有将人作为管理中的生要因素 （二）人事管理阶段：组织规模的扩大是其发展的主要原因， 但仍局限于战术而非战略水平上，有人称为人事管理的“政府职责”阶段 （三）人力资源管理阶段：管理目标不仅在于实现企业收益 最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。（四）人力资本管理阶段：现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第一节 人力资源管理概述人力资本：人力资源是指人的能力。按照能力的形成方式 ，人力可进一步分为两个部分：一部分是没有经过任何教 育、培训而投入经济活动的劳动者所拥有的能力即劳动者 所固有

6、的能力，称为自然人力，另一部分是需要通过投资 才能获得的能力，这种通过人力资源投资形成和积累的凝 聚在劳动者身上的体能、知识和技能，称为人力资本。从 个体角度定义，人力资本是指存在于人体之中的后天获得 的具有经济价值的体能、智能和技能等质量因素的总和； 从群体角度定义，人力资本是指存在于该群体每一个人体 之中的后天获得的具有经济价值的体能、知识和技能等质 量因素相互作用后得到的和（并非简单迭加所得）。 人事管理&人力资源管理人力资源管理人事管理环 境机 构管理方式人 员活 动企业内部企业外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛为什么有人工作

7、量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、 上网、聊天、打游戏 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求 ？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒 无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工 仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学 习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效 果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作 成绩是好是坏？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如

8、何有效地考核员工的工 作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的 作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？所以，我们必须要做好工作分析现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第二节 工作分析与设计一、工作分析的概念工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的 系统过程。它提供了关于工作本身的内容、要求以及相 关的信息。 工作分析的结果是形成职位说明书。职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工作规 范。工作说明是一份提供关于工作任务、职责信息的文 本说明。工作规范则包含了一个人完成某项工作所必须 的基本素质和条件。 工作分析要回答的问题

9、员工完成什么样的体力和脑力活动？ 由谁完成这项工作？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决解决 “某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？” 和和 “什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？” 的问题的问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析

10、，Job Analysis ）工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（Job Analysis ）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description ）: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification ）: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位 : 员工培训 : 惩戒行为: 招聘 : 选拔 : 开发企业中的人员分类：纵向职级企业中的人员分类：纵向职级

11、最高经营者最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员 工作分析系统模型工作分析系统模型外 部 专 家 员 工 监 督 者访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典职位目的职位目的 任任 务务 职职 责责 业绩标准业绩标准 使用设备使用设备 职位背景职位背景 必要知识必要知识 所需技术所需技术 必要经验必要经验任任

12、务务 职职 责责 绩效要点绩效要点技术条件技术条件身体条件身体条件工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述 （J.D）工作规范 （J.S）人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响现代企业管理课件现代企业管理课件 第 十 三 章人 力 资 源 管 理第二节 工作分析与设计二、工作分析所需的信息 （一）工作职责范围和工作职责内容 （二）人的活动 （三）工作特征 （四）所采用的工具、设备、机器和辅助设施 （五）工作的任职要求 （六）工作业绩 三、工作分析的常用方法三、工作分析的常用方法 工作实践法 直接观

13、察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法需要多种方法的结合工作实践法工作实践法 工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优优 点：点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适适 用用：适用于短期内可以掌握的工作。 缺缺 点：点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。打字员直接观察法直接观察法 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适适 用用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。 缺 点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护

14、士等等。访谈法及其类型访谈法及其类型 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。 主要类型： 个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U 你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？U 在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点访谈法优缺点 优 点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任

15、职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺 点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。设计调查问卷的过程确定 调查 目的确定 资料 收集 的方 法确定 问题问题 评估获得 客户 的认 同预测 试收集 资料定稿 和印 刷修 订制表 和攥 写最 终报 告问卷设计步骤设计问题问题措辞中的五个“应该”1、问题应该针对单一论题。2、问题应该简短。3、问题应该以同样的方式解释给所有的应答者 。4、问题应该使用应答者的核心词汇。占核心地位,构 成阅读与写作的