绩效管理体系的建立与推行(讲义版）

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1、绩效管理体系的建立与推行 王新宇 2008年9月19-20日12这些话您熟悉吗？“我做了那么多工作，为什么却得不到相应的回报？”“我的能力完全胜任更高一级的职位”“为什么我们都不觉得他水平高，可领导却认为他比 我们能力都强？”“我不是太清楚自己今年的工作重点在什么地方”“我的工作真没意思，每天翻来覆去的就那么几件事 ，一点挑战性也没有，干了半天，一点成就感也没有 ”23没有绩效管理时：对员工工作好坏缺乏科学的评价依据对员工能力和岗位要求之间的符合程度缺乏衡量对员工的行为表现缺乏标准的评价尺度员工工作目标不清晰工作缺乏挑战性，无法激发员工的激情有了绩效管理后，问题解决了吗？3讨论：绩效管理的难点

2、在哪？4提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的基本步骤绩效考核的原则、内容、工具与方法绩效反馈与面谈公司绩效管理方法介绍项目人员的绩效管理绩效考核结果的运用5一、如何认识绩效管理绩效管理的目的绩效管理的循环圈影响员工绩效的因素员工绩效管理的内容6通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略 目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的 有效管理手段有效激励作为物质

3、激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。绩效管理的目的7你了解老板推行绩效管理的目的吗？绩效管理体系的重点放在哪？8绩效管理体系的构成对公司的绩效考核对部门的绩效考核对员工的绩效考核对项目的绩效考核9员工绩效管理的目的 建立合法的企业公共秩序建立合法的企业公共秩序 衡量员工的工作衡量员工的工作 为分配提供依据为分配提供依据 对员工的行为起导向作用对员工的行为起导向作用 贯彻企业文化贯彻企业文化10绩效管理绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据 绩效考

4、核：是绩效管理中的一个环节11绩效管理的循环圈（PDCA）(1) 计划 设置目标 达成一致(4) 绩效改进 个人发展计划 业绩改进计划 (3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈持续过程持续过程12环境环境 机会机会技能技能 激励激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会) 技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平- - 天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性- - 员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、- - 感知、学习过程、价值观感知、学

5、习过程、价值观 环境：内部、外部环境：内部、外部 企业内部客观条件企业内部客观条件- - 劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件- - 任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量- - 工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应- - 上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式- - 公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策- - 工资福利、培训机会工资福利、培训机会- - 企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境企业外部的客观环境- - 社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气- -

6、 任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工影响员工绩效的因素13影响员工工作效率与结果的两方面因素企业的运作组织方式和流程业务流程的重新审视组织架构的更新调整员工对岗位的适应程度（主动/被动）14员工绩效管理的内容从环节上：q计划q过程控制q评价与反馈q不足改进与提升从内容上：q工作业绩q态度q能力15绩效目标设定的两个依据职位本身的要求企业当期的工作目标和重点16提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的基本步骤绩效考核的原则、内容、工具与方法绩效反馈与面谈公司绩效管理方法介绍项目人员的绩效管理绩效考核结果的运用17什么是职位分析也叫工作分析、职务分析、

7、岗位分析解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的 问题是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程研究一个职位包括的具体工作内容和责任对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记 载指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力界定本工作与其他工作的差异；通过职位分析得到的信息被用来制作职位说明书18职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培 训招 聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适 的人员绩效管理 组织诊断明确组织的 期望与要求职位信息资格管理人力计划职 类 划 分定 岗 定 编职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书19职位分析中需要搜集的信

8、息的类型有哪些？1. 1. 工作活动工作活动- - 工作活动与过程、工作活动与过程、活动记录活动记录- - 所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任 2. 2. 工作中的人的活动工作中的人的活动- - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品- - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、

9、对讲机、飞机、车床。 4. 4. 与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素- - 处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。 5. 5. 工作绩效工作绩效- - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 6. 工作背景工作背景- - 工作时间表；工作时间表；物理工作条件。物理工作条件。 7. 7. 工作对人的要求工作对人的要求- - 个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培

10、训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。20职位分析的常规程序准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立职位分析小组（专家、人力资源专业人士）成立职位分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的职位分析步骤安排时间表

11、为必要的和合乎逻辑的职位分析步骤安排时间表 实际搜集职位分析信息（职位调查表）实际搜集职位分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素归纳总结出职位分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书21职位分析的常用方法r 工作实践法r 直接观察法r 访 谈 法r 问卷调查法r 典型事例法需要多种方法的结合22案例讨论：工作分析的基本思路请观看电影，然后以小组为单位，列出保卫 科长的职位在当期的工作内容、职责要求、 知识和技能要求

12、以及所需的资源和支持。根据其各项职责，列出考核标准23职位分析的理解（1）不是针对个人的分析-是事实，不是判断。不是人员分析-是管理工具，为管理提供信息，不是行政工具 。不是绩效评估-是有关职位的，不是关于人的。不是列表-是一种分析。24职位分析的理解（2）分析并非罗列-建立在整理/归纳/综合基础上基于事实而非判断(不是描述人员主观判断)-真实的职位信息针对的是职位而非人-是抽象的职位对目前职位的分析-少量的前瞻性和预测性分析过程：罗列演绎分析 归纳25什么时候进行职位分析一般来说，在下列情况发生时，应进行 职位说明书的编写或更新：建立一个新的组织（或部门）时企业战略调整企业进行了流程优化，或

13、者由于新 技术的引进，增加或减少了工作职责企业希望重新建立薪酬依据时26提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的基本步骤绩效考核的原则、内容、工具与方法绩效反馈与面谈公司绩效管理方法介绍项目人员的绩效管理绩效考核结果的运用27三、目标管理的要求与目标设定认识目标管理的实质SMART原则设定目标的步骤与方法如何把目标变为行动计划28认识目标管理的实质以结果为导向目标和过程之间的关系发挥主动性的重要手段目标管理与授权29SMART原则 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific） 可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）qq目

14、标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。 可达到的（可达到的（AttainableAttainable）qq制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不 能太低能太低qq评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力 可以达到。可以达到。 相关的（相关的（RelevantRelevant）qq评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。qq评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期 望（工作说明书）望（工作说明书） 有时限的（

15、有时限的（Time-TableTime-Table）30 示例： 客户服务秘书的任务目标不符合SMART 符合SMART*提高电话接听质量 提高电话接听质量，于月日前按公司规定100%完善客户档案资料*提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零*按时完成销售计划 本月计划完成回款200万，完成销售目标300万在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，*向关键客户电话推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100和DW600的市场调查反馈报告31设定目标的步骤与方法目标分解q将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各 层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目 标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实 现的基础。目标分解的形式q按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便 于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的 时间体系。q按时间关系分解。其中又包括以下两种按管理层次的纵向分解，即将目标 逐级分解到每一个管理