现场日常管理培训教材简课件

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1、2007.11.6 DCM,现场管理基本知识,爱上你的工作,佳电,改变观念、虚心学习、提高素质、积极进取,明确标准、严格考核、落实责任、优胜劣汰,鱼的故事序,品质 价格 交期 服务,现场管理,团结就是力量!,爱拼才回赢!,现场是你表现的舞台! 你管理水平怎样,就看你的现场! 好的现场管理是你晋升的资本!,一、管理理念,有用的社会人,知识技能,方法和运用,观念、理想境界心态,自然人,1、以人为本,心态 優秀的產品是優秀的人做出來的.,质量管理理念： a质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的 b管生产的人就要管质量 员工在现场生产过程中要做到： “确认上道工序零部件的加工质量” “确认本工序加工

2、的技术、工艺要求和加工质量” “确认交付到下道工序的完成品质量,品質三不 & 物品三定,1. 不制造不良品 2. 不接受不良品 3. 不送出不良品 1. 定 品 2. 定 位 3. 定 量,物品,、三现主义,现场现物现实,）管理者要深入现场 ）要对现场发生的具体问题进行现场调查，事实求是的分析，找出改善方案 正确的意识及正确的工作方法 不当的管理意识： 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） 9S没有生产重要 不当的工作方法 靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 贴标语、喊口号、多开会、开长

3、会来解决问题,三现主义,正确的现场管理意识 中国企业急需进行的“四化” 企业文化 管理细化 作业标准化 管理动态化 （4）造就一个优秀的团队 管理者的分类 上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：尽己之力 管理就是开发人财 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。 创造一个三赢（自己、部下、公司）的局面,、五感的运用,人有五官，对应的能力是五感： 视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉,说“啊！”,现场管理人员一定要敏感,、現場管理的精隨,責任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責. 什么人做什么事，什么事怎样做？ 控制过程化 管理管过程，

4、过程管活动，活动靠方法（流程、规范、制度），方法写在文件中标准化,二、管理的概念,1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 何為管理:最經濟有效的達成組織之目標 管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧，凭借方法和努力,达成公司的目标的过程.,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧，凭借方法和努力,达成公司的目标的过程.,运用资源,通过努力,达成目标,人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环:

5、 Environment 信息：communication 成本：cost 时间：Time 空间：,爱拼才回赢! 团结就是力量!,品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety 士气:Morale,4M1E2C,QCDPSM六大制程管理目标,管理的概念2、,1、PDCA 2、5W2H 3、4M1E2C 4、9S 5、OEC 6、TQM 7、TPM 8、QC-7 9、JIT 10、 Glasswall 目视化管理 11、标准化回答： 什么人做什么事， 什么事怎样做？ 事事有人管， 人人有事作。,凭借方法,三、现场管理的要素,

6、人: Manpower -选人，用人，育人，留人 机: Machine-机器设备，工装夹具 料: Material-材料成本是产品成本主要成本 法: Method-技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程 环: Environment良好的工作环境，整洁的作业 现场 融洽的团队氛围 信息：communication-信息数据及其收集、运用； 成本：cost-成本观念 时间：Time 空间：,对象,过程,市场,设计,工程,采购,储运,制造,交付,销售,服务,监控、记录、评估、考核,4M1E2CTK,事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预防措施报告！ 2. 事中管理：通过

7、监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！4M1E2C才，QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划，FMEA，预防,四、现场日常管理三个层面,五、现场管理的目标,品质: Quality品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本: Cost-合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全: Safety-工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气:Morale-坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。,好的现场管理人员 必

8、须从以下六大管 理目标方面进行管理。,QCDPSM,六、现场管理方法,SDCA循环标准化维持,PDCA循环-改善提升,但不要淹没在问题里!,现场肯定会产生问题!,卓 越 制 造 - 现场管理的核心,PDCA,A continuous cycle of four steps 四步骤的连续循环 - 持续改进是现场管理的生命力,4、PDCA连续循环 、Steps -Improvement process 改进过程步骤,七、解决问题的8个步骤,运用PDCA,P,计划是现场改进的第一步，包括发现问题、明确问题、分析原因、提出解决方案等。 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围

9、 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。,计划,计划,From targets/goals to activities - PLAN计划 - 就是从目标到行动visualize goals and improvement activities 明确目标和改进活动,The improvement process starts with noticing de

10、viations regarding GOALS and NORMS 工作从不满现状开始 从寻找目标与现状的明显偏差开始,Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、从分析现状、明确问题,然后呢要 ？,1、在现场如何发现问题,第一步 分析现状、设定目标,1)从倾听和工作结果中发现问题,2)、从目标入手发现问题,从目标入手发现问题,从目标入手发现问题,3)从4M入手发现问题,从4M入手发现问题,4)从非经济动作中发现问题,从非经济中发现问题,从非经济中发现问题,2、运用5W3H1S提出问题,What: 哪項工作發生

11、了什麼問題? Where: 問題發生在何地? When: 問題發生在何時? Who: 問題的責任者是誰? Why: 發生問題的原因? How Many:同類問題有多少? How Much Cost:造成多大的損失? How: 如何解決? Safety: 有無安全注意事項?,Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标,佳电电器有限公司 问题提出表 提出部门：_ 提出人员：_ 提出时间：_,分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤： 写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤； 将问题描述出

12、来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材 料、 人员?)； 对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因； 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。,第二步 分析主要原因,Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因,1 - Make an overview of the possible causes. 罗列出所有可能的原因 2 - Then make a score. Ask yourself : what might have been

13、 the cause this time ? 然后评分自问：这次可能是什么原因？,Example fishbone diagram 鱼骨图举例,要因分析,伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20的主要原因上。,Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因,伯拉图,选择课题(问题）的要点,找出问题点，对问题分类整理，决定解决问题的先后顺序。选择问题的要点: 1、清晰明了，有紧迫性 与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课 题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这

14、样做的发处地服务于公司的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。 2、难度要与改善的能力相适应 选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。 3、课题的大小和课题改善的时间长度要适中 要心量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。 4 、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。,当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备 好后，大家就要座到一块采

15、用“脑力震荡”讨论解决 方案，具体可依以下步骤： 用“脑力震荡”列出所有的解决方案； 将相同或相似方案归纳集中； 针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）； 进一步分析不利因素及避免或解决办法； 综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案； 在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案； 将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。,Solutions 提出解决方案,第三步/第四步 提出解决方案、选择方案,第五步运用5W2H制定计划,1、WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什 么？ 2、 WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ 3、WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ 4、 WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5、 WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 6、 HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 7 、 HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，?有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。,第六步、计划实施,控制过程化 管理管过程 过程管活动 活动靠方法（流程、规范、制度） 方法写在文件中,P,A