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1、售前工作的价值如果把产品经理，程序猿，项目经理，销售，售前这5个老司机关在一个荒岛，分别问他们每个人一个问题：你的价值在到底哪里？回答好就放行，回答不好就关到死。估计售前有两个结果：被问题吓死，或终老于孤岛。因为上周一，有一个管理几百人售前团队的老大突然问我一个问题，售前的价值到底在哪里？我当时心里咯噔一下，好似击中了灵魂，我瞬间明白了以前有一个售前跳槽去某大厂，没有回答好他们HR同样的问题而丢掉offer。我虽然凑合着回答了，但感觉回答不满意，今天我灵魂归位，决定详细回答一下，发现这个问题不简单。售前的价值到底在哪里？我的学员群也经常会讨论。今日得闲我决定站在更加现实的角度再来谈谈售前的价值
2、及体现，以及解释为什么售前价值很难体现？有些售前团队被打散的原因？这些问题，必须从价值着手。怎么来评判售前价值呢？一定要站在售前和销售的双视角来看，只有这样才够客观够科学。我从三个方面来阐述本文。一：售前视角看售前价值二：销售视角看售前价值三：为何售前价值有而不显1售前视角看售前价值为了说清楚售前看售前的价值，我做了一个售前视角的价值观察极简模型，如下图所示：我们售前价值就是两大块：1售前事务性价值，2辅助销售成交价值。能力归化为两大块：分别是售前事务能力和售前方法能力。具体如下：1售前事务性价值售前事务性价值是售前直接的劳动输出，如：客户的需求分析，需求挖掘，各种方案设计，POC，售前策略，
3、售前沟通，售前演讲，技术引导，投标应标等。这个价值归化为：售前事务能力的展现。事务性价值就体现在工作量上（假设售前都能做）。2辅助销售成交价值辅助销售成交价值是指销售在打单过程中，围绕成交，售前能帮销售哪些忙，直接或间接效果如何。效果具体有3个价值展现：A锦上添花；B雪中送炭；C劈山开路。A锦上添花相当于顺水推舟，你不推，船也会走，但你推了，走得更稳健，更和谐。锦上添花发生的情形是：销售或方案已经赢得客户认可，售前这个时候起的作用多半是锦上添花（优化方案、协助销售完善方案，协助客户整理成可提交的规范或招标文件，报价）。B雪中送炭有两种情况，一种是逆水推舟，不进则退，发生的情形是：销售或方案没赢
4、得客户认可，也或者销售不能让客户认可，售前出马搞定，这个时候起的作用就是雪中送炭（比如：搞定挑战极大的任务，或者销售被客户虐待，售前出马解围，或拯救一个濒临否决的方案）。还有一种情况就是死水推舟，你不推，船不进也不退，这种情况也很多（比如客户对我们没印象，这时需要售前制造关键价值点打动客户，或引导客户进入一个利于我方的立场等）。C劈山开路针对一个全新的需求、理念、场景做全新的方案融合，形成自洽可论证的方案。从概念设计、需求与场景规划、顶层设计、方案模块、实施与运营。里面牵涉到的新业态，新场景，和新技术都需要售前来重构和设计的，是公司现有方案无法捕获的，那么这种项目输出价值就是劈山开路，有时候，
5、售前需要引领销售走在前面。这3个价值归化为：售前方法能力的展现。售前的自我评价虽然有“售前事务性价值”和辅助成交价值”两个维度，但是售前不会用这两个维度来评价自己，因为这两个维度需要外在的条件：事务性价值的输出质量要看任务量工作量及人手来决定，而“辅助成交价值”有太多的非售前因素，比如客户关系，销售能力，竞争对手，客户意向，公司实力等因素。所以售前的自我评价维度就是：售前事务能力和售前方法两个维度。那么售前眼中的售前大致如下图：A区售前越多越好，同时可以容忍少量C区和B区这样的售前。因为毕竟售前无法做到多面手，有些人擅长沟通演讲但方案能力弱，有人方案强但沟通能力差。所以如果能按下图这样分布，就
6、算非常不错的团队了，可以接受了。同时可以看到售前只有三类人：最有价值售前，可利用售前，最无价值售前三类。那这样一个售前能接受的团队在销售眼中会是什么样呢？我们不妨从销售视角来看售前价值。2销售视角看售前价值根据我的经验，销售对售前的认知和看法会非常单纯，远不会把售前想得多么复杂，更不会站在公司运营角度来看，他们只会从打单的角度来看，因为成交是销售的唯一使命。一般只有两个维度：辅助成交价值和合作体验价值。然后基于这两个维度来对售前进行粗陋的划分。辅助成交价值是：销售在打单过程中，围绕成交，售前能帮销售哪些忙，直接间接效果如何。此价值与能力正相关。合作体验价值是：销售在打单过程中，围绕配合，售前提
7、供的服务的可靠性如何，安全性如何（销售会有很多机密，售前合作要考虑进去，还有其他这里不赘述），效率如何，支持广度和深度，融洽否等等。此价值往往与态度正相关（售前能力过关的话）。销售对售前评价由于销售的天职：成交使命，他对售前的评价更加单纯，但同时功利化，能为我所用就是好售前。于是他的眼里只在乎辅助销售成交价值和合作体验价值。如图所示，这个就是销售的可以接受的售前团队：他们最喜欢1区间的售前。如果这两个都同时不具备，销售必然抓狂。所以我们经常看到这种情况，有些售前在售前眼里是标准（辅助成交价值突出，售前事务能力突出）的牛人，但销售可能因为他态度支持效率低下或态度傲慢给于各种投诉。也有销售不满意售
8、前的“合作体验价值”把整个售前部门打散，完全配对似的置于销售部门，纯粹就是为了提升合作体验度，说这样方便指挥。3为什么售前价值有而不显我们要肯定售前的价值这个无需夸大，无需缩小。因为在辅助销售成交价值维度上，售前具体有3个价值展现：A锦上添花；B雪中送炭；C劈山开路。尤其是现在信创的思潮、场景创新和方案创新，非常需要售前具备劈山开路的能力。只是价值大还是小的问题。同时在售前事务能力价值维度上也做了很多有意义的事情，我从最单纯的售前工作来看：据统计，售前做1个完整的销售项目支持，输出的方案（WORD和PPT文档版本平均6个），投标项目需要1个（平均6个文档）还需要3次交流和准备，一年算20个项目
9、的支持，240个文档加上60次交流，足够让一个售前一年到头996了。那些说拷贝粘贴的人，你来拷贝粘贴得了。售前工作具备可替代性吗？这个说法的观点是这样的：售前可以让产品经理、项目经理、销售兼职做。说得好像售前这个职位取消后，可以节约工资和时间似的，其实彼消此长，由于人的精力有限，兼职来做，只会降低效率，降低售前的合作体验度。我就遇到过一个兼职售前，上个月交流了一次，这个月再去，把上次交流的细节忘得一干二净，被客户一顿批。至于辅助销售成交价值是否提升，这个取决于兼职人员的综合素质和市场对销售的依靠程度，如果这个市场就靠销售的公关就可以成单，那么售前的价值明显就不用凸显了（注意用词，是不用凸显，因
10、为销售基本单独就可以那单。），所以替换不替换都是一样。但就我所知，如果是市场需要售前咨询，没有产品经理，PM特别愿意去做兼职售前，因为他也会遇到售前价值观的困扰以及售前事务的折磨，销售的折磨。我们逐个分析一下：产品经理兼职做售前，心态上这一关非常难过，磨砺得皮糙肉厚还能抗揍，想想都酸爽。项目经理虽然皮糙肉厚，但他们能经受大规模服务请求和工作强度吗？驻地项目经理不跨区兼职这个还是可行的。销售呢？销售跟项目经理一样的问题，而且销售兼售前于一身有一个最大的问题就是见客户排面小了很多，影响力也小了很多。我自己，包括我的很多书友就亲历过几回，比如我一个人既做关系又充当售前，那么一个人去拜访客户，你会发现
11、影响力小了很多，同样的东西，同样的理念，甚至更高明的话术，但是效果不好，独角戏的感觉。如果两人或三人去拜访，同样的东西，同样的理念，甚至一般的话术，对客户的影响力要好很多。这么一分析下来，兼职售前是一个脆弱且充满风险的方案，要补救的工作一样不少。与其去承受这种脆弱和风险还不如打磨一只售前铁军。售前顾问的出现，是市场分工的结果，是自然选择之道。简析价值没有得到合理体现的原因1销售立场和要求的折射我觉得售前价值没有体现出来原因有很多，但是最原始的原因是销售与售前立场不同，要求不一样，所以售前的价值被销售折射，价值可能被打了折扣。售前眼中的理想售前团队在销售眼中很可能是这样的。在售前眼中有16个理想
12、售前，到了销售眼中可能就少得可怜了，甚至还有4个最无价值售前。这样的结果就是：年底年会后，售前团队莫名其妙被挨批。2售前的工作场所和特点影响如果把售前做好，在售前团队这个封闭的团队里，其实只要做好售前事务能力和打磨售前方法就可以了，但是由于销售希望售前是辅助销售的成交价值（能否帮我成单），同时有要求售前高度配合销售（关注合作体验价值），这样导致很多有能力有性格的售前往往干得不开心，这样导致牛人留不下了，团队不稳定。同时商场如战场，是一个江湖，很多技术人员其实不太跟得上这种节奏和氛围。所谓：进了家具城，没有人是成龙的对手，进了商场，售前是干不过销售的，你只能苦笑。这样的圈子自然会把一些心高气傲的售前赶走的。所以还是那句话，售前团队也是自然选择之道。3市场和生意特点影响有些市场和生意运作就靠关系和市场运作就可以搞定，售前的价值就不凸显了。这样的话，有两种办法：1可以降低售前要求，把简单是事情做好，尤其是事务性的工作。2提升销售或兼职售前的能力，让他们来驾驭方案。
