企业战略最新讲义

《企业战略最新讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略最新讲义（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略管理最新讲企业战略管理最新讲义义战战 略略 管管 理理The Art & Practice ofStrategic Management任何行为都要有战略。任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，：社会生态学，1975。2课前交流你的偶像是谁？3战略管理课前交流你的TEAM4战略管理课前交流现有认识与

2、学习期望？你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务我也要我也要读读MBA!MBA!5战略管理介绍介绍介绍介绍经验去！经验去！MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士），MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（团队合作，不是“独行侠”）MBA

3、=ManagementBasedonPositive(Mental)Attitude（心态积极）思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？引言MBA到底应该是什么？6战略管理MBA学生应该掌握什么？ 知识知识 理论理论 概念概念 分析模型分析模型 论据事实论据事实 世界观世界观 目的、原则目的、原则 领导的责任领导的责任 政治经济学政治经济学 经济与伦理经济与伦理“现实现实” 能力能力 问题的定义问题的定义 不确定下的决策不确定下的决策 协调协调 行动计划行动计划 倾听、沟通、协商、倾听、沟通、协商、 领导、跟随领导、跟随+7战略管理引言全球管理发展趋势本质：人、事、物，人是着眼点。本质：人、

4、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境宗旨：管理至境没有管理的管理。没有管理的管理。目标：顾客、员工、股东、社会目标：顾客、员工、股东、社会“四满意四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。8战略管理引言管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之。国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。一般经济规律，权变管理措施。9战略管理引言什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。

5、管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。让：命令与启发。人：引人：引/选选/用用/育育/留。留。做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性特性：科学性-高效，艺术性高效，艺术性-愉快，战略性愉快，战略性-正确。正确。10战略管理引言什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之战略管理涉及组织生存之“道道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确战

6、略管理：方向正确+运作高效运作高效+心情舒畅。心情舒畅。战略管理：伦理准则战略管理：伦理准则+事实规律事实规律+主观感受。主观感受。战略管理：长短期兼顾战略管理：长短期兼顾可持续发展可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没我工作太忙而没时间思考时间思考”，或者，或者“我思考太多而没时间工作我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现点，保持方

7、向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。11战略管理学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适战略管理主要

8、的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者中层往往是应用者12战略管理学科特点（续）探索性探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。涌现。实践性实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰

9、富并在一定程度上检核自己的后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。战略思路。因此，教师的作用：佛与石头因此，教师的作用：佛与石头没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（以提高组织的绩效。（M.Oster）13战略管理例子：马论是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？14战略管理对战略管理的理解(一)：手段15战略管理对战略管理的理解（二）目标与手段16战略管理对战略管理的理解（三）目标、资源、手段17战略管理战略问题与战术问题两个经理人的野餐两个经理人的野餐猴子与狮子猴子与狮子18

10、战略管理战略管理的重要性战略管理的重要性19战略管理经营者的职责是什么理顺产权关系搞好资本运作抓好生产营销构建强势人力资源企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸王安电脑公司的战略悲剧,未来之路珠海巨人战略失败的悲剧“小狗经济”的优势20战略管理转型经济下的国有企业转型经济下的国有企业三只眼理论三只眼理论计划经济计划经济 政政 府府 市场经济市场经济 企企 业业 市市 场场 转型经济转型经济 企企 业业 市市 场场 政政 府府 计划经济：计划经济：用一只眼睛盯着政府即可用一只眼睛盯着政府即可市场经济：市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：转型经济：一只眼睛看企

11、业，一只眼睛看市场，一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府还要一只眼睛看政府21战略管理案例思考可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！22战略管理案例思考：Whatsinside？23战略管理成功是失败之母研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲

12、从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成24战略管理重新发现战略q选择的失败选择的失败q为什么众多公司没有战略？为什么众多公司没有战略？q为什么管理者回避做战略选择？为什么管理者回避做战略选择？q为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？糊？25战略管理战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，能来自

13、组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；是怯懦的表现；对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。手。26战略管理战略选择失败的原因运营有效性是很诱人的运营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是实在的和可行的

14、它是可见的、可量化的它是可见的、可量化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为以顾客为中心中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题战略选择的风险问题27战略管理运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几组织整体的优势或劣势来自于组织全部

15、的活动，而不是几个或一些；个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它达到低的成本和

16、高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。就移向生产率边界。28战略管理运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过组织通过TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等改变完成活动等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的资源外取和虚拟企业的盛行也

17、正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。活动都追求高生产率是非常困难的。29战略管理日本企业经营模式广泛的产品特征和类型广泛的产品特征和类型精益生产：全面质量管理精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进持续改进（continuous improvement）, 适时制造适时制造 （JIT ：just in time）视雇员为资产视雇员为资产终身雇佣制终身雇佣制高质量和低成本高质量和低成本发达的公司间网络发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系与政府密切的工作关系30战略管理日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。

18、推动了日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争略的竞争31战略管理世界半导体公司按销售收入的评级排名排名 1988 1992 1998 1998年市场份额年市场份额 1 NEC 英特尔英特尔 英特尔英特尔 16.4 2 东芝东芝 NEC NEC 6.0 3 日立日立 摩托罗拉摩托罗拉 摩托罗拉摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉摩托罗拉 东芝东芝 东芝东芝 4.4 5 德

19、州仪器德州仪器 日立日立 德州仪器德州仪器 4.3 6 富士通富士通 德州仪器德州仪器 三星三星 3.4 7 英特尔英特尔 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飞利浦飞利浦 3.3 9 松下松下 飞利浦飞利浦 ST微电子微电子 3.1 10 飞利浦飞利浦 松下松下 富士通富士通 2.832战略管理日本半导体厂商的战略细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦二极管晶体管整流器闸流晶体光声设备变阻器CCDs集成电路微处理器门阵存储设备太阳能电池显示设备33战略管理一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条

20、流程线的产品，服务于所有类型的顾理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。这种方法竞争将会非常危险。34战略管理成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍因为在组织成长的过程中，战略权衡取

21、舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素因素在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势35战略管理强化战略的成长方式成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；长的紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？笼统地说，就是集中精力加深战略定

22、位而不是扩笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷展或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略客沟通战略全球化常常带来战略一致性的增长全球化常常带来战略一致性的增长36战略管理你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢使企业越来越难赢顾客占上风顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化竞争在加剧：国内竞争国际化

23、，国际竞争国内化变化是常事变化是常事商战制胜的奥秘商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场竞争对手强占了市场面向未来的竞争面向未来的竞争 你是一个你是一个“工程师工程师”，还是一个，还是一个“设计师设计师”？37战略管理战略的重要性长远的：方向感长远的：方向感老板：拍板、撞板老板：拍板、撞板不可逆转不可逆转有冲击力的：根本上有改变，影响面广、有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深质深杨协成杨协成大跃进大跃进综合的：全体的、一致的综合的：全体的、一致的38战略管理未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事因此，领导人需要做三件事

24、预测转折点：转折点意味着重新洗牌预测转折点：转折点意味着重新洗牌w9.11w金融风暴金融风暴加强准备度：累积资金、人才等待转折点加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向掌握发展的方向与领导者的命运挂钩与领导者的命运挂钩COMPAQ总裁的下台总裁的下台世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职前引咎辞职战略的重要性39战略管理公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平

25、均寿命是4050年年美国管理学家阿美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志年里，财富杂志评选出的全球评选出的全球500强企业，平均寿命还不到强企业，平均寿命还不到50年，年，而那些存活下来的幸运者中，至少有而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每每10年会年会遭遇一次毁灭性的打击。遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。一般公司的年。一般公司的平均寿命只有平均寿命只有12.5年年多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最年是死

26、亡率最高的阶段高的阶段40战略管理战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！w西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！41战略管理战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡42战略管理没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响计划经济的影响用人制

27、度的缺陷用人制度的缺陷民营企业的不成熟民营企业的不成熟可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。四是家族式管理。五是产品优势。五是产品优势。w草药草药w川菜川菜43战略管理没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来但是未来5年，以上的优势是否继续存在

28、？现在的中国企年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财发财”分为四个轮次。分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。第四轮次发管理财，小饼变大饼。 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天

29、下：以营销取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争越来越趋向于依靠企业实力竞争44战略管理单位小时劳动力成本Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/glo

30、bal/ilo/seura/ifcemer.htmSwitzerland - $27.30Madagascar - $0.3045战略管理Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34什么是战略？战略源于军事战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗w格局决定结局格局决定结局平津战役：隔而不围、围而不打平津战役：隔而不围、围而不

31、打战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳克劳塞维茨塞维茨克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战略是战争全局性规律的东西。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东毛泽东47战略管理什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）（最早、最经典）为何企业经营目标飘忽不

32、定就会危及企业的发展？为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。案的说明和要求。战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题为何行业选择很重要？为何行业选择很重要？48战略管理什么是战略？企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什

33、么？果是什么？w过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位重要的市场机会，如出租车司机的定位观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。积极反映。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。式。49战略管理什么是战略？为何说战略是一系列行为的结果？为何说战略是一系列行为的结果？观点六：战略是一种定位。观点六：战略是一种定位。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点七

34、：战略是获得竞争优势的手段。观点八：战略是一种观念和意向。观点八：战略是一种观念和意向。尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。标。可口可乐、可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向等公司的战略意向w让世界每个人都喝上可口可乐让世界每个人都喝上可口可乐w将数据和通讯加以融合将数据和通讯加以融合w成为世界计算机行业的奠基砖成为世界计算机行业的奠基砖50战略管理什么是战略？企业战略是企业以未来为主导，为企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略策划和谋略以未来为主导以未来为主导

35、在经营活动之前有目的有意识地开发在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位建立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念是一种观念51战略管理战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油能源环境危机：石油进入成功后做什么？进入成功后做什么？现在日本在做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国某齿轮

36、厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略52战略管理想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早 5-6 5-6 5-6 5-6年年年年未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物 情感需求情感需求情感需求情感需求未来一代是孤独群体未来一代是孤独群体未来

37、一代是孤独群体未来一代是孤独群体 网上人群网上人群网上人群网上人群未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗战略管理：面向未来53战略管理战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪主动精神，未雨绸缪美国美国Intel公司为什么拒绝价值公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？亿美圆的定单？“只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫的葛鲁夫“

38、当我们说话时，整个行业都在倾听当我们说话时，整个行业都在倾听” ”在在10年内通年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界现在，全世界85%以上的计算机都是以上的计算机都是“INTEL INSIDE”Intel公司的投资回收率高达公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计中国的企业不去设计CPU？w极高的进入壁垒极高的进入壁垒w行业标准行业标准直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！本田摩托进入美国市场自然形成的战略本田摩托进入美国市场自然形成的

39、战略54战略管理战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？世界前三名？它把自己定位为高科技它把自己定位为高科技真正发展高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！攻，退可以守！55战略管理战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位企业定位与产品定位同理！企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？老板

40、杯为什么卖得好？结实？结实？保温？保温？美观？美观？差异化的市场定位！差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参56战略管理产品的层次核心利益核心利益或服务或服务1 1包装包装 2 2功能功能样式样式特特性性品品牌牌核心产品核心产品有形产品有形产品附加产品附加产品信信用用售售后后服服务务保证保证交付交付 3 357战略管理战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源

41、外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（曾一度作为战略核心的定位观念（PositioningPositioning）被认）被认为过于静态而被抛弃。为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果竞争的必然结果58战略管理人越来越理性，但消费越来越感性人越来越理性，但消费越来越感性法国香水的感性化消费法国香水的感性化消费w商品定价受文化、心理等因素的影响和制约商品定价受文化、心理等因素的

42、影响和制约为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是是“娱乐娱乐”w谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？w麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？为何高档汽车公司出售的是为何高档汽车公司出售的是“豪华豪华”？w购买汽车只是为了交通吗？购买汽车只是为了交通吗？w你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！产品消费的并不一定是产品本身的功能！战略管理：战略是一种观念59战略管理强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略

43、观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念60战略管理企业战略的特征全局性全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光

44、的后果是什么？缺乏战略眼光的后果是什么？w围湖造田，毁林开荒围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动跨国公司的战略投资行动61战略管理企业战略的特征适应性适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛小镇上来了沃尔玛战略与策略的战略与策略的“金三角金三角”“上兵伐谋上兵伐谋”的战略意义是什么？的战略意义是什么？1993年，小公司如何借年，小公司如何借“势势”办成大赛事？办成大赛事？

45、1992年美国土地公司年美国土地公司“借时借时”的成功：的成功：哥伦布发现美洲大陆哥伦布发现美洲大陆500周年周年捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹销售糖果的策略和技巧销售糖果的策略和技巧信用卡与现金的不同消费感受信用卡与现金的不同消费感受势时术62战略管理战略理论核心战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？63战略管理战略管理任务确定拟做什么

46、阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）64战略管理战略根本出路三出路：特色、取舍、组合特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是先舍？如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合65战略管理成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量

47、量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。有两种选择。66战略管理案例讨论美孚（美孚（MobilMobil）如何成为）如何成为一个聚焦战略的公司一个聚焦战略的公司67战略管理当代企业面对的战略课题经济全球化经济全球化经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用技术与知识的作用知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的

48、角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争超强竞争竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机突发事件与危机68战略管理多层次竞争多层次竞争产品产品-市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面资源能力层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变变革革成成本本增增加加灵活性增加 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中。决策中。69战略管理企业需要考虑的各种应对战略成长方向问题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞

49、争对策问题70战略管理判断是企业战略决策者的基本工作 判断、决断、独断、妄断判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上时刻走在三岔口上 自由就是判断，选择的自由构成人生自由就是判断，选择的自由构成人生判断是企业战略决策者的基本工作判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求准确判断是对企业家的要求一夜落而知秋一夜落而知秋 （淮南子）（淮南子） 从细微的信息变化判断未来从细微的信息变化判断未来判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死

50、决定，学会走钢丝，掌瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至关重要。握平衡，至关重要。明天不属于优柔寡断者明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓住机遇敢于迎接挑战，敢于抓住机遇71战略管理变革时代管理思想变迁的特点变革时代管理思想变迁的特点由过程管理向战略管理转变；由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。由行为管理向文化管理转变。 在此过程中，战略管理是这场转变的中心。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在

51、竞争中处对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。于有利地位。72战略管理战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进一、战略规划学派一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论四、资源基础学派与核心竞争力理论73战略管理一、战略规划学派一、战略规划学派耗子问猫：耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问

52、：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。74战略管理一、战略规划学派一、战略规划学派 1960年代，三安范式（年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现）出现三安：三

53、安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews（一）（一）三安范式三安范式：战略乃是如何匹配（：战略乃是如何匹配（match）公司能力）公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。）与其竞争环境的商机。商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略基本工具：伦德（基本工具：伦德（learned）等的）等的SWOT分析分析 波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）75战略管理三安范式的理论依据：三安范式的理论依据： 资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织

54、的战略任务就是资源的配置过程，也就是任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（资源与机遇的匹配过程（match）（二）（二）战略规划的步骤战略规划的步骤1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3. 决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。4. 战略选择：战略选择：优势优势机会战略机会战略劣势劣势机会战略机会战略优势优势威胁战略威胁战略劣势劣势威胁战略威胁战略SWOT76战略管理波士顿矩阵（波士顿矩阵（B

55、oston Consulting Group Matrix）(Cash cow)奶牛奶牛(Dog)瘦狗瘦狗（Star）明星明星(Problem Child)问号问号高高低低低低市场份额市场份额销销售售增增长长率率明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有另外还有SPACE矩阵、矩阵、IE矩阵等。矩阵等。77战略管理（三）战略规划学派批判（三）战略规划学派批判假设环境可预测

56、：而环境是在不断变化假设环境可预测：而环境是在不断变化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识致命弱点：致命弱点：明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）指出：）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者（接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争

57、优势的培养，对企业如何通过创新打注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。78战略管理二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义背景：背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。破了三安范式的基石：环境可预测性。产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的， 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的年代以来的动荡环境动摇了企

58、业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派环境适应学派”应运而应运而 生，这一学派强调生，这一学派强调“战略的动态变化战略的动态变化”，即最合适的战略，即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。制定与决策过程依赖于环境波动的程度。（一）代表人物及主要思想（一）代表人物及主要思想1. 奎因（奎因（J.B.Quinn）：提出）：提出逻辑改良主义逻辑改良主义逻辑改良主义逻辑改良主义（Logic Incrementalism） 奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会

59、自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。79战略管理2. 自然选择与适应进化论自然选择与适应进化论 林德布罗姆的林德布罗姆的“摸着石头过河摸着石头过河”（Muddling Through） 沃特斯（沃特斯（J.Waters）：应急战略（）：应急战略（Emergent Strategy） 明茨伯格等都认为战略是意外的产物，

60、是企业应对环明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。企业的核心能力。 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。 钱德勒（钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：）的著名观点：“组织结构随组织结构随战略而改变战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认为），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。应

61、适应企业战略的改变。 本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（路径依赖（路径依赖（路径依赖（Path DependencyPath Dependency）”80战略管理3. 学习模型与学习型组织学习模型与学习型组织 吉尔斯（吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（战略规划是一个学习的过程（战略规划是一个学习的过程（战略规划是一个学习的过程（Planning as LearningPlanning as Learning）”。 圣吉（圣吉（P.Senge）则在）则

62、在1990年代进一步发展了这种理年代进一步发展了这种理论，提出论，提出“学习型组织学习型组织”战略。战略。 “学习型组织学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。 “学习型组织学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身

63、；这种理论还强调组织内应有适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。81战略管理（二）环境适应学派的分析工具（二）环境适应学派的分析工具 适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是具代表的思想是“试错性试错性”。1. SMFA法法 S（Scanning）审视：早期讯号、预警）审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势）监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果）预测：预测可能发

64、生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响）评估：环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。可能，环境的威胁是潜在的约束。82战略管理2. 战略不确定性评估矩阵战略不确定性评估矩阵两维：重要性和紧迫性两维：重要性和紧迫性用以评价环境事件用以评价环境事件策略组合：策略组合： 影响大，紧迫性强影响大，紧迫性强深入分析并制订战略；深入分析并制订战略； 影响大，紧迫性弱影响大，紧迫性弱监控、分析、应变；监控、分析、应变； 影响小，紧迫性强影响小，紧迫性强监控监控 影响小，紧迫性弱影响小，

65、紧迫性弱监控与分析监控与分析3. 脚本分析（脚本分析（Scenario Analysis） 确定脚本：对环境变化做出评估确定脚本：对环境变化做出评估 制定脚本战略：应对脚本制定应对措施制定脚本战略：应对脚本制定应对措施 估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率 悔过分析（悔过分析（Regret Analysis）：试错）：试错 83战略管理（三）适应学派的局限（三）适应学派的局限1. 由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派 则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规则弥补了规划学派关于环境是可测

66、的缺陷，所以战略规 划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派 三安范式之一的安索夫（三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学）同时也是环境适应学 派的重要人物。派的重要人物。 所以我们无法认为环境适应学派是一个所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式新的范式”。2. 环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想 把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。 这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律这种生态类比思

67、想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律 (Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类 型必将归于消灭。型必将归于消灭。84战略管理3. 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。的思想有道理，但却无法操作。 适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策优势，如何与同行竞

68、争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。等都没有予以回答。 而此时已进入而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及）及SCP分析分析框架（框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研），使得战略的研究有了一个提高的机遇。究有了一个提

69、高的机遇。85战略管理三、产业组织学派三、产业组织学派战略新范式战略新范式 1970年代末期及至年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经 济环境的力量。济环境的力量。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。成功的企业大多来自有吸引力的行业。成功的企业大多来自有吸引力的行业。 基于以上

70、因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。竞争战略理论为代表的战略新范式。 产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。上的联系。上的联系。上的联系。86战略管理（一）（一）S-C-P

71、与与PIMS为新范式提供了可靠工具为新范式提供了可靠工具1. 理论假设理论假设产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。梅森（梅森（E.S.Mason）：）：1938年在哈佛成立了一个产业组织年在哈佛成立了一个产业组织 研究组。研究组。贝恩贝恩 ：梅森的研究生。：梅森的研究生。波特（波特（M.Porter） 他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平

72、。了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。 企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心 第一次把产业分析放到了战略分析的中心第一次把产业分析放到了战略分析的中心因此，产业组织学派是一种新的战略范式！因此，产业组织学派是一种新的战略范式！87战略管理2. S-C-P分析框架分析框架 梅森的弟子贝恩在其老师的著作大企业的生产与价梅森的弟子贝恩

73、在其老师的著作大企业的生产与价格政策一书指导下，于格政策一书指导下，于1959年出版了产业组织，第年出版了产业组织，第一次提出一次提出S（结构）（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒（绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了产业市场结构与绩效，年出版了产业市场结构与绩效，确定了确定了S-C-P框架。框架。 他们的重点是：他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结大多数市场是不完全竞争的，市场结大多数市场是不完全竞争的，市场结大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。构决定了厂

74、商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。 哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。营绩效高的结果而不是原因。两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。88战略管理3. PIMS Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大学市场营是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。销研究所的研究成果

75、。 这种方法列出这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、个战略要素：市场份额、营效开支、产品质量、产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业开支、投资密度等等。他们认为：企业的业绩差异的原因的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。以上可由上述因素来解释。PIMS的战略分析框架：的战略分析框架： 市场结构市场结构战略战略+策略策略绩效绩效+竞争地位竞争地位这跟这跟S-C-P分析框架由惊人的相似之处。分析框架由惊人的相似之处。也有些学者把也有些学者把也有些学者把也有些学者把PIMSPIMS归到战略规划学派。归到战略规划学派。归到战略规划学派。归到战略规划学派。89战略管理（二

76、）波特的竞争战略思想（二）波特的竞争战略思想 迈克尔迈克尔波特于波特于1980年、年、1985年、年、1990年分别出版了年分别出版了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势、三竞争战略、竞争优势、国家竞争优势、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：波特竞争战略理论要点：创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略提出提出“脚踏两只船战略必然导致低利润脚踏两只船战略必然导致低利润”针对后人对其理论缺乏对

77、企业内部因素的考虑指出，针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出， 在竞争优势一书提出了在竞争优势一书提出了“价值链分析价值链分析”。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特提出战略行动方向波特提出战略行动方向90战略管理（三）产业组织范式的局限（三）产业组织范式的局限1. 芝加哥学派的质疑芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？ 贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根）则否定

78、了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。本上动摇了产业组织范式的基础。2. 批量顾客化（批量顾客化（mass Customization）对）对“战略选择不能战略选择不能 脚踏两只船脚踏两只船”的质疑。的质疑。 批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。3. 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业 绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视

79、对企业内部因素分析的重点陷于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。入窘境。91战略管理四、资源基础论与核心竞争力理论四、资源基础论与核心竞争力理论（一）资源新范式的理论准备与实践（一）资源新范式的理论准备与实践1. 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。业业绩的理论解释。2. 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，另外，1980年代以后，

80、年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化归核化”（Refocusing）趋势。）趋势。3. 进入进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。92战略管理（二）资源基础论的基本假设（二）

81、资源基础论的基本假设 资源基础论（资源基础论（Resource-Based View）RBV它包括了核它包括了核心竞争力（心竞争力（Core Competence）理论）理论基本假设：基本假设：企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；能转变为独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能

82、比其他企业更具有竞争优势。能比其他企业更具有竞争优势。RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑黑箱箱”。 核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主战略管理的主战略管理的主战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力。93战略管理（三）资源基础论的主要内容（三）资源基础论的主要内

83、容1. 资源、能力、核心竞争力资源、能力、核心竞争力资源（资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；）可以是有形的，也可以是无形的；能力（能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。交换的，而能力却不可交换。核心竞争力（核心竞争力（Core Competence） RBV认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于（创新性租金）

84、。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。94战略管理3. 核心竞争力理论核心竞争力理论 1990年普拉哈拉德（年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔）和哈默尔（G.Hamel）发表发表“公司核心竞争力公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论基础，一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使他们名闻四海。也使他们名闻四海。核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资 源的独特能力。源的独特能力。 企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：企业的核心竞

85、争力让别的企业难以模仿的原因主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。 核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用95战略管理（四）资源基础论的局限（四）资源基础论的局限 1. 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合

86、人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合 对企业的成功起决定作用；对企业的成功起决定作用；2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；3. 忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争 力的一个重要因素；力的一个重要因素；4. 忽略了如何创造新的资源；忽略了如何创造新的资源； 上述分析的战略三范式（抑或是四范式）哪一种更符上述分析的战略三范式（抑或是四范式）哪一种更符合实际，谨请诸位思考。合实际，谨请诸位思考。96战略管理五、结束语五、结束语战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；战略规

87、划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。无法仿制的、又难以替代的资源了。 战略的范式还在演进，因为新的理论与经济环境还在战略的范式还在演进，因为新的理论与经济环境还在不断涌现和变

88、化，企业盈利模式的实践还在不断的进行，不断涌现和变化，企业盈利模式的实践还在不断的进行，总有一天，一个新的战略范式又将展现在我们面前。管理总有一天，一个新的战略范式又将展现在我们面前。管理教育家不可能去实践每个战略范式，但至少要清楚掌握它教育家不可能去实践每个战略范式，但至少要清楚掌握它的来龙去脉及发展趋势。的来龙去脉及发展趋势。97战略管理2、新旧战略管理理论的区别、新旧战略管理理论的区别9090年代后期以前年代后期以前9090年代后期以来年代后期以来竞争优势的竞争优势的基点基点一个行业中只有一个理想的竞争一个行业中只有一个理想的竞争位置，企业一旦得到这个位置，位置，企业一旦得到这个位置，其

89、优势便一劳永逸其优势便一劳永逸一个公司有一个独特的位置，在一个公司有一个独特的位置，在变化中寻求最适合的环节形成构变化中寻求最适合的环节形成构建竞争优势建竞争优势资源与战略资源与战略的关系的关系为取得最好的业绩，应在各个方为取得最好的业绩，应在各个方面都拥有最好的资源和条件面都拥有最好的资源和条件企业的各种活动应该围绕企业的企业的各种活动应该围绕企业的战略来战略来“度身定制度身定制”对外关系上对外关系上通过外包和联盟的形式获取效益，通过外包和联盟的形式获取效益，但是形式本身的缺陷导致成功率但是形式本身的缺陷导致成功率不高。不高。一定要将企业定位于一个相对与一定要将企业定位于一个相对与竞争对手此

90、消彼长的位置，不相竞争对手此消彼长的位置，不相容的位置。容的位置。竞争优势的竞争优势的来源来源根植于少数几个关键因素、重要根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力资源和核心竞争能力来源于行动体系，而不是各个部来源于行动体系，而不是各个部分，该体系是为一个特定竞争位分，该体系是为一个特定竞争位置而构建的置而构建的竞争优势的竞争优势的特点特点灵活适应极度竞争和行业变化灵活适应极度竞争和行业变化较长时期坚持不懈追求明确战略，较长时期坚持不懈追求明确战略，以及不断提高的日常运行效率以及不断提高的日常运行效率98战略管理优势持续判断课内思考题 试分析你所在单位的经营优势，指出其试分析你所在单位的经营优势，指出其中哪些是可持续的，哪些是不可持续的，并中哪些是可持续的，哪些是不可持续的，并在此基础上提出如何建立持续经营优势的建在此基础上提出如何建立持续经营优势的建议。议。 对于目前不可持续的经营优势，如何将对于目前不可持续的经营优势，如何将其转变成可持续的？其主要障碍何在？由谁其转变成可持续的？其主要障碍何在？由谁对该障碍负责？如何消除？对该障碍负责？如何消除？ 99战略管理100战略管理