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1、湖南金海刚湖南金海刚 有限有限公司公司绩效增长模式课件绩效增长模式课件杰克韦尔奇企业管理最有效的管理方式就是绩效管理湖南金海钢结构股份有限公司燕京分公司原因之一原因之二鱼骨图为什么要导入绩效为什么要导入绩效（增长）管理模式？（增长）管理模式？思考思考一个团队在思想一个团队在思想认识没有达成共认识没有达成共识之前识之前, ,再好的方再好的方法也无效法也无效! !战略战略绩绩效效飞飞轮轮企业赚钱不容易企业赚钱不容易收入收入- -直接成本直接成本- -生产费用生产费用- -税收税收= =毛利毛利毛利毛利- -管理费用管理费用- -营销费用营销费用- -财务费用财务费用- -所得税所得税= =净利净利
2、飞轮转！转！转！飞轮转！转！转！利润增！增！增！利润增！增！增！1010 -8-8 = = 2 2 工资涨！涨！涨！工资涨！涨！涨！收入 成本 利润大河有水 小河满绩效管理就是利润管理员工收入管理让每个岗位成为利润的发动机一个中心一个中心以绩效增长为中心（业绩提升）以绩效增长为中心（业绩提升）快乐绩效目的是使每人价值提升，收入增加快乐绩效目的是使每人价值提升，收入增加两个重点关注员工个人成长关注员工收入增长要做绩效的主人，不做管理的奴隶沟通机制沟通机制激励机制激励机制两个机制潜能利润系统三个根本三个根本四大步骤激励激励措施措施目目标标评评估估激励激励措施措施目目标标评评估估四大误区认认真真走形
3、式 绩效管理是人力资源部门的事 绩效管理=绩效考核 绩效管理就是为了发奖金 五大障碍思想不统一缺工具和方法检查追踪不到位奖罚不清执行力缺失 只是知道是没有成果的，只是知道是没有成果的，相信并做到才有成果！相信并做到才有成果！人生工作结果=人格理念能力努力所以：我们必须做到三个统一思想统一思维模式统一方法工具统一清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责关键绩效指标KPI薪酬激励荣誉激励绩效管理逻辑激励措施目标评估战略目标企业KPI指标部门/员工KPI指标目标层层分解责任到人（岗位责任书）透过指标看本质 通过本质做管理1福冈集团福冈集团5 5年战略目标年战略
4、目标成为山东省烘焙食品行业的成为山东省烘焙食品行业的第一品牌第一品牌年度年度目标目标公司未来五年目标规划公司未来五年目标规划（以终为始，（以终为始， KPI ）20122012年各部门年度目标（年各部门年度目标（ KPI ）各部门重要的目标计划各部门重要的目标计划（ KPI ）透过指标看本质透过指标看本质通过本质做管理通过本质做管理KPI就是key performance indicators岗位职责岗位职责 目标目标 KPIKPI的关系的关系岗位职责岗位职责 目标目标 KPIKPI KPIKPI要与薪酬挂钩要与薪酬挂钩 KPIKPI是一种导向，是动态调整的，是一种导向，是动态调整的，是有侧重
5、点的是有侧重点的 绩效管理绩效管理模式：模式： KPI+KPI+制度管理制度管理 制定制定KPIKPI的四大思维方式的四大思维方式 成果导向 （逆向思维） 以终为始 数字化 （数字思维） 一定要数字量化 系统性 （全局思维） 个人团队公司利益内向思维 （强者思维） 问题的提出者就是 问题的解决者制定制定KPIKPI的四大原则的四大原则成果导向 岗位或部门的核心价值数字化 不能量化就不要考核系统性 封闭的价值链 指标平衡奖罚挂钩 底薪+成果提成KPI达标率目标清晰了，绩效管理就成功了一半！2 一个思维三个工具问题的提出者就是问题的解决者激励措施目标评估伟大的目标伟大的目标从最简单的动作开始从最简
6、单的动作开始2000万/25家店/12月/30天/12小时/5人=37元/小时人每人每天每件事每人每天每件事目标层层分解目标层层分解员工目标（关键绩效指标）过程目标分解部门： 责任人：时间圆饼图分析法（创造单位时间价值）时间圆饼图分析法（创造单位时间价值）工具一工具一鱼骨图分析法（整理思路解决问题）鱼骨图分析法（整理思路解决问题）工具二工具二一块白板+头脑风暴+时间进度表时间进度计划表时间进度计划表流程图分析法（知识管理解决人才复制）流程图分析法（知识管理解决人才复制）工具三工具三复杂简单条理重复聚焦3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目标评估控制过程 缔造结果沟通 会议 表格 讨论方案 传达要
7、求 岗位责任书达成共识 收集方案 目标分解表解决问题 团队动员 措施过程分析表 绩效评估表企业不缺人才，缺的是出人才的机制绩效评估会议体系绩效评估会议体系频率频率方法方法验收单验收单 一次合格率 采购及时率 成本控制率入库单入库单 入库准确率领料单领料单 出库准确率 安全库存量品质检验单品质检验单 一次合格率 计划完成率 成本控制率产品验收单产品验收单客户满意度客户满意度 客户满意度 客户投诉率每个部门或岗位每个部门或岗位互为评估者与被评估者互为评估者与被评估者 一次合格率 计划完成率 成本控制率原料采购验收入库领料生产质检营销客服4薪酬激励+荣誉激励先进模式转化为培训对先进者进行公开表彰激励
8、措施目标评估低底薪+高绩效=高收入四个经典的激励机制理论四个经典的激励机制理论马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论麦格雷戈麦格雷戈 XYXY理论理论赫兹伯格赫兹伯格 双因素理论双因素理论亚当斯亚当斯 公平理论公平理论薪酬薪酬荣誉荣誉电网电网正激励负激励荣誉激励薪酬激励电网（负激励体系）20%70%10%生理需要安全需要自我实现尊重需要社会需要工资福利荣誉发展奖励马斯洛需求层次理论员工需求薪酬制定原则薪酬制定原则市场原则 价值原则业绩原则分类原则KPIKPI指标与薪酬挂钩方式示例指标与薪酬挂钩方式示例荣誉激励（辅助激励）荣誉激励（辅助激励）电网（制度管理）电网（制度管理）天条（企业底线）天条（
9、企业底线）最终建立四大系统最终建立四大系统责权利清晰的目标系统责权利清晰的目标系统内部挖潜的方法措施系统内部挖潜的方法措施系统即时改进的检查评估系统即时改进的检查评估系统赏罚分明的激励系统赏罚分明的激励系统个人收获清晰的战略目标岗位目标设定及分解完成目标的方法和措施目标评估检讨关键绩效指标（KPI）薪酬激励荣誉激励执行计划提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标通过会议、沟通、表格等进行持续评估设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标找到达成目标的关键动作和策略拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表理清企业战略目标企业收获：1、理清发展战略目标 企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标4、制定出各部门明确量化的绩效目标5、建立完成目标的措施流程、标准、时间6、建立企业绩效目标评估系统机制7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制8、现场制定企业绩效管理推进计划目标在远方路在脚下
