第4章企业战略管理

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1、第第4 4章章企企业战略管理略管理 第一节 企业战略管理概述 第二节 战略分析方法 第三节 企业发展战略 第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略第一节 企业战略管理概述一、战略与企业战略的概念1、战略：战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。2、企业战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。本文概念：企业战略是一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略第一节 企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述1.安索夫的观点“共同的经营主线

2、”: 企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。第一节 企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述2.安得鲁斯的观点安得鲁斯的观点指出企业总体战略要解决的主要问题-企业长远发展的使命与现实使命的有机结合.使企业能够形成自己特殊的战略属性和竞争优势,“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。第一节 企业战略管理概述二、西方学者对企业战略管理的描述3.明茨伯格的观点战略是由5种规范的定义阐明的：战略是一种计划;战略

3、是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。第一节 企业战略管理概述三、战略的特征1.全局性2.长远性3.竞争性 4.风险性5.相对稳定性第一节 企业战略管理概述四、企四、企业战略三种基本略三种基本类型型：1、企企业总体体战略略：决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业的经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。 2、企企业竞争争战略略：解决企业选择经营行业及在行业中的竞争地位。3、企企业职能能战略略：为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动进行统筹安排。第一节 企业战略管理概述五、企五、企业战略管理的基本内容与步略管理的基本内容与步骤1.

4、企业战略管理的定义企业战略管理是指通过对企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施欲与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1)企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制三者相互联系2)目的是提高整体优化的水平3)注重企业高速发展和长期稳定第一节 企业战略管理概述五、企五、企业战略管理的基本内容与步略管理的基本内容与步骤1.企企业战略管理的步略管理的步骤1)企业外部环境分析2)企业内部条件分析3)确定企业的使命与愿景4)确定企业战略目标5)企业战略方案的评价和选择6)确定企业职能部门策略7)企业战略的实施与控制下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一

5、个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；通通过评分得出五分得出五项指指标的重要性排序如表的重要性排序如表1 11 1所示：所示：指标评价分数重要性排序商业氛围交通条件营业面积经营成本基本投资10987612345指 标限定性标准评价分数合 格 判定商业氛围 位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，

6、有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方案A得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=339指 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50

7、万9合格方案B得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=378综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。第二节 战略分析方法一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析三、SWOT分析四、产业竞争结构分析五、多品种战略评价与分析第二节 战略分析方法一、企一、企业外部外部环境分析境分析1、企业外部环境的分类（宏观，中观和微观）2、企业微观环境分析（顾客，供应商，竞争对手，同盟者，其他微观环境因素）3、企业中观环境分析（行业环境，地理环境）4、企业宏观环境分析（政治法律，经济因素，技术因素，社会因素包括社会文化和人口）第二节 战略分析方法二、企业内部环境分析1

8、、企业内部环境分析的主要内容（财务状况，产品线及竞争地位，设备情况，市场营销能力，研究与开发的能力，管理人员的数量及素质，组织结构，过去的目标和战略）2、价值链分析（价值链就是企业从事的各种活动-设计、生产、销售、发运及支持性活动的集合体，如采购，技术开发，基础设施和人力资源管理）第二节 战略分析方法三、分析方法三、分析方法 SWOT分析分析 11优势（strenths）内部环境劣势（weaknesses）机会（opportunities）外部环境威胁（threats）2024/7/2318三、分析方法三、分析方法 SWOT分析分析 22机会机会扭扭转型型战略略(WO) 成成长型型战略略(SO

9、) 劣劣势优势 防御型防御型战略略(WT) 多多经营战略略(ST)威威胁2024/7/2319第二节 战略分析方法四、产业竞争结构分析美国战略专家迈克波特的五种竞争力模型五种竞争力模型是一个很好的识别竞争者的分析工具，即从同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商五个方面来识别竞争者。第二第二节战略分析方法略分析方法潜在的新参加竞争者替代品同行业竞争者（现有企业竞争）购买者供应商第二节 战略分析方法五、多种商品五、多种商品战略略评价与分析价与分析两种著名的投资业务组合评估模型两种著名的投资业务组合评估模型 ：-波士顿咨询公司波士顿咨询公司模型模型-通用电气公司模型通用电气公司模型

10、市市场增增长率（率（market growth rate ）代表代表这项业务所在市所在市场的年的年销售增售增长率。率。相相对市市场份份额（relative market share）表示表示该战略略业务单位的市位的市场份份额与与该市市场最大最大竞争争者的市者的市场份份额之比。之比。波士顿咨询公司模型图：市市市市场场增增增增长长率率率率相相相相对对市市市市场场占有率占有率占有率占有率（%） 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 32145687明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛注：注：图中的中的

11、8个个圆圈代圈代表某个假表某个假设公司的公司的8项业务，其大小表其大小表示每个示每个业务的金的金额的多少。的多少。波士波士顿咨咨询公司模型公司模型 对于不同于不同类别的的SBU，企，企业的的经营战略有以略有以下四种可供下四种可供选择： （1）发展展战略（略（build） 明星类及问题类中有希望转化的产品。明星类及问题类中有希望转化的产品。 （2）维持持战略（略（hold） 摇钱产品。摇钱产品。(金牛类）金牛类） （3）收）收获战略（略（harvest） 适用于较弱小的金牛类、问题类和瘦狗类。适用于较弱小的金牛类、问题类和瘦狗类。 （4）放弃）放弃战略（略（divest） 瘦狗类产品。瘦狗类产品

12、。 通用通用通用通用电电器公司法与波士器公司法与波士器公司法与波士器公司法与波士顿顿咨咨咨咨询询集集集集团团法相比，是法相比，是法相比，是法相比，是一种更复一种更复一种更复一种更复杂杂的的的的业务组业务组合分析法，制定分析合分析法，制定分析合分析法，制定分析合分析法，制定分析评评估估估估标标准准准准时时考考考考虑虑的因素更多、更的因素更多、更的因素更多、更的因素更多、更细细。这这种方法将分析、种方法将分析、种方法将分析、种方法将分析、评评价的因素分价的因素分价的因素分价的因素分为为两大两大两大两大类类：市市场吸引力吸引力（market attractiveness） 业务优势（竞争能力）争能力

13、）（business strength） 通用通用电气公司模型气公司模型市场吸引力和业务优势组合分类及战略图市场吸引力和业务优势组合分类及战略图业务优势（竞争能力）争能力）高高中中低低强中中弱弱ABCD绿灯地区灯地区表示投表示投资/成成长黄灯地区黄灯地区表示表示选择/盈利盈利红灯地区灯地区表示收表示收获/放弃放弃通用通用电气公司模型气公司模型图示示市市场吸吸引引力力注：注：图中中圆圈圈代表某假代表某假设公司的公司的4项业务其其大小表示大小表示市市场规模，模，阴影部分阴影部分表示公司表示公司业务的的绝对市市场份份额。5.003.672.331.005.003.672.331.00(a)分分类强中

14、中弱弱 保持保持优势以最快可行的速度投以最快可行的速度投资发展展集中努力保持力量集中努力保持力量 投投资建立建立向市向市场领先者挑先者挑战有有选择加加强力量力量加加强薄弱地区薄弱地区 有有选择发展展集中有限力量集中有限力量努力克服缺点努力克服缺点如明如明显增增长就放弃就放弃 选择发展展在最有吸引力在最有吸引力处重重点投点投资加加强竞争力争力提高生提高生产力和力和获利能力利能力选择或或设法保持法保持现有有收入收入保持保持现有有计划划在在获利能力利能力强、风险相相对低的部低的部门集中投集中投资 有限有限发展或展或缩减减寻找找风险小的小的发展展办法，否法，否则尽量减少尽量减少投投资，合理，合理经营

15、固守和固守和调整整设法保持法保持现有收入有收入集中力量与有吸引力集中力量与有吸引力的部的部门保存防御力量保存防御力量 设法保持法保持现有收入有收入在大部分在大部分获利部利部门保保持持优势给产品品线升升级尽量降低投尽量降低投资 放放 弃弃在在赚钱机会最小机会最小时售出售出降低固定成本同降低固定成本同时避免投避免投资(b) 战 略略业务优势高高高高中中中中低低低低通用通用电气公司多因素气公司多因素业务经营组合模型：合模型：水水泵市市场的市的市场吸引力和吸引力和竞争能力的基本要素争能力的基本要素总体市体市场大小大小年市年市场成成长率率历史毛利率史毛利率竞争密集程度争密集程度技技术要求要求通通货膨膨胀

16、能源要求能源要求环境影响境影响社会社会/政治政治/法律法律0.20 4 0.800.20 4 0.800.20 5 1.000.20 5 1.000.15 4 0.600.15 4 0.600.15 2 0.300.15 2 0.300.15 4 0.600.15 4 0.600.05 3 0.150.05 3 0.150.05 2 0.100.05 2 0.100.05 3 0.150.05 3 0.15必必必必须须是可以接受的是可以接受的是可以接受的是可以接受的市市场吸吸引引力力 权 数数 评分（分（15） 值1.00 3.70 权数数 评分（分（15） 值市市场份份额 0.10 4 0.

17、40份份额成成长 0.15 2 0.30 产品品质量量 0.10 4 0.40品牌知名度品牌知名度 0.05 4 0.20分分销网网 0.05 3 0.15促促销效率效率 0.05 3 0.15 生生产效率效率 0.05 2 0.10单位成本位成本 0.15 3 0.45物物资供供应 0.05 5 0.25开开发研究研究绩效效 0.10 3 0.30管理人管理人员 0.05 4 0.20业务优势1.00 3.40第三节 企业发展战略一、一、 多元化多元化发展展战略略（1）概概念念：向本行业以外发展，拓宽业务范围，实行跨行业经营。（2）形式）形式同同心心多多元元化化企业以现有产品和技术为核心，发

18、展相关的新产品。水水平平多多元元化化以一个市场为对象，增加生产和经营不同的产品。综合合多多元元化化发展与企业现有产品、技术和市场无关的产品。二、一体化成二、一体化成长战略略B企企业（同行（同行业企企业）供供供供应应商商商商A A A A企企企企业业批批批批发发商商商商零售商零售商零售商零售商消消消消费费者者者者用用用用户户后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化第三节 企业发展战略三、企三、企业竞争争战略略1、成本、成本领先先战略略企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。理论基石是规模效益和经验效益。条件是企业须有较

19、高的市场占有率。2、差异化、差异化战略略企业是自己的产品或服务区别于竞争对手的产品与服务。3、集中化、集中化战略略企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的一部分或某一地域性的市场。第三节 企业发展战略四、企业的核心能力与竞争优势1、能力与核心能力概念：能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。核心能力是企业持续拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本。识别和特征：有价值性；异质性；难以模仿性；不可替代性，延展性，动态性，非均衡性第三节 企业发展战略四、企业的核心能力与竞争优势2、核心能力与竞争优势竞争优势的形成：稀缺性；相关性竞争优势的维持和保护：持久性；灵活性；模仿

20、性3、企业核心能力的培育普遍模糊性；积累性；与互补资产的关系；与外部环境的缺口行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。 销售收入 和销售利润 0 时间 引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期第四第四节 基于行基于行业生命周期的企生命周期的企业竞争争战略略第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略一、行业生命周期与投资的关系1、行业幼稚期的投资特征：投资过量2、行业成长期的投资特征：持续投资3、行业成熟期的投资特征：投资的无效配置4、行业衰退期的投资特征：行业负投资第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略二、新兴行业中的企业竞争战略1、面临的问题：原材料和零部件

21、的供应能力较弱；基础工作薄弱；产品销售困难2、企业竞争战略选择：选择进入的新兴行业；目标市场的选择；进入新兴行业的时机选择；新兴行业内企业的策略选择；促使新兴行业结构向有利于企业发展的方向变化第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略三、成熟行业中的企业竞争战略 1、进入成熟期企业面临的变化：增长速度下降；买方市场形成；盈利能力下降，企业各项职能策略面临调整；国际竞争激烈2、进入成熟期企业竞争战略选择：三种通用战略选择；产品结构调整；工艺和制造方法的改进和创新；用户的选择；开发国际市场；退出或实行多角化经营；购买廉价资产第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略四、衰退行四、衰退行业中的企中的企业竞争争战略略1、衰退行、衰退行业中的企中的企业竞争争战略的略的选择1）取得领先地位2）取得适当地位3）逐步退出战略4）快速退出战略2、应注意的注意的问题：1) 客观的分析衰退行业的形势2)避免打消耗战3)谨慎采取逐步退出的战略