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1、论文：企业实施目标管理MBO的研究 企业实施目标管理MBO的研究一、目标管理的由来及其涵义管理活动源远流长，它伴伴随人类文明的进步而不停地向前发展，并形成了专门研究管理行为和管理活动的理论体系。20世纪初，美国著名企业家泰罗以“泰罗制”为基础提出了科学管理的思想，它的出现标志着管理作为一门学科正式诞生了。管理学是一门综合性的学科，它专门研究企业怎样经过实施计划、组织、领导和控制等职能来实现本身的发展目标。第二次世界大战以后多种管理流派层出不穷，成为管理理论发展的黄金时期。即使它们各自从不一样的角度叙述了管理活动的标准和方法，不过其目标全部是为了提升企业的管理效率，实现企业资产的增值，这其中尤以
2、杜拉克为代表的“目标管理”理论最为著名。1954年，被尊为“大师中的大师”、“当代管理之父”的彼得杜拉克PeterErucker提出了一个含有划时代意义的概念目标管理ManagementByObjectives简称为MBO。它是杜拉克所创造的最主要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的主要组成部门。管理大师彼得杜拉克在其名著管理实践ThePracticeofManagement中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国快速流传。其后她又提出“目标管理和自我控制”的主张，遂被大家广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，尤其是在日本，更是发扬光大，大行其道。目标管理理论其基础内容是一个
3、管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协商，依据企业的使命确定一定时期内通常为一年企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评定和奖励每个部门和职员个人贡献的标准。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强制计划和控制，分清职责，并对下属给充足授权。目标管理的思想关键是重视结果，重视人的原因。企业中的每一个人全部必需为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一个整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成和下属一起设定客观标准和目标，让她们靠自己的主动性去完成。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成
4、情况的检验、处罚为手段，经过职员的自我管理来实现企业的经营目标的一个管理方法。因为目标管理存在着明确的工作目标，因此企业对职员的考评就愈加客观、公正，这么也就能够大大激发职员的主观能动性，提升工作效率，收到事半功倍的管理效果。二、目标管理的详细内容1目标实施措施目标协商和授权企业建立了大目标和组织目标以后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，说明该项职能应达成的结果，应作为总企业负责相关职能的高级主管的任务。目标实现的方法业务责任人制订目标体系时，应通知各相关单位主管参加，倾听各部门的意见，并责成企划部门提升技术帮助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要全部管理
5、者的参与。责任中心的建立对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和推行职责中的成绩为依据。她们所主管的部门和单位有不一样的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。2目标管理的控制为了进行有效的控制，必需建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心组成的自动控制系统管理控制过程目标控制实施中的调整三、目标管理的特点1目标管理表现了职员参加管理的思想。因为目标的实现者也是目标的制订者，因此能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐层展开，经过上下协商制订出各部门、各小组，甚至每个人的目标，用总目标指
6、导分目标，用分目标确保总目标的实现，形成一个有机的“目标-手段”链。2目标管理强调目标和能力的合理结合。企业中的职员是愿意负担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪慧才智和发明力的，职员之间的唯一差异就在于个人能力的不一样，所以目标管理的宗旨就在于实现企业目标和个人能力的合理结合。3目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为经典特征。它是一个以结果为导向的管理模式，强调经过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理经过“迫我管理”和“自我控制”替代了以往的压制性管理，使参加管理的职员能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不但仅是完成任务。4目标管理采取结果导向型的管理方针。传统的
7、管理方法在评价职员表现时，往往轻易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性原因的角度来考虑，而目标管理的基础思想就是依据结果来衡量职员的绩效，对职员进行考评。这种方法比较轻易实现定量化的考评，能够更真实地反应出职员的工作能力。5目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平型”组织结构演变。“扁平化”的企业结构摆脱了“高耸型”组织结构运行成本高、反应速度慢的依据，使企业更能适应该今快速改变的外部环境，提升了管理效率，降低了管理成本。四、目标管理的过程1建立一整套完善的目标体系。目
8、标管理是管理大师彼得杜拉克提出并提倡的一个科学的优异的管理模式。它是依据重视结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和职员依据总目标确定各自的分目标，并在取得合适资源配置和授权的前提下主动主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一个管理模式。所以，这项工作总是从企业的最高层主管部门开始，然后自上而下地逐层展开，某一级的目标必定地依靠下一级目标的实现而实现，从而使整个企业形成一条有机的目标链。建立目标管理体系必须性。“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后依据经营目标制订经营计划
9、，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该依据内外部环境的变动，合适调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理和合理控制，可使企业经营目标更含有可实现性、可实施性。目标管理体系的关键。其关键是适应外部环境的企业发展战略。目标管理体系内容目标管理能够概括为：一个中心、三个阶段、四个步骤和九项主要工作一个中心：以目标为中心统筹安排工作三个阶段：计划、实施、检验含总结三个阶段四个步骤：确定目标、目标展开、目标实施和目标考评九项工作：计划阶段有三项工作即论证决议、协商分解、定责授权；实施阶段包含咨询指导、调整平衡；检验阶段包含考评结果、实施奖惩、总结经验。上述组成目标管理系统。图所
10、表示：目标管理制度的全方面程序2制订目标。制订目标就是根据一定的指导方针，经过上下级之间的协商和合作，共同完成各级目标的制订，上级人员应该激励下级人员依据基础方针来拟订自己的目标，然后再逐层汇总、上报，这么使上下级对目标有一个共同的认识，也便于目标的实施。制订目标的主要性。彼得杜拉克认为，任何企业必需形成一个真正的整体。企业每个组员所作的贡献各不相同，不过，她们全部必需为着一个共同的目标作贡献。她们的努力必需全全部朝着同一个方向，她们的贡献全部必需融成一体，产生出一个整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有无须要的反复劳动。所以，企业的运作要求各项工作全部必需以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人
11、员必需重视企业整体的结果，她个人的结果是由她对企业成就所做出的贡献来衡量的。经理人必需知道企业要求和期望于她的是些什么贡献。不然，经理人可能会搞错方向，浪费精力。有一个古老的小说说，有些人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰视天空说：“我在建造一所大教堂”。自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道她要从工作中得到什么并设法得到它。她很可能会“正当地工作，方便得到公平的酬劳”，但她不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠，实际上，技艺是极为主要的。假如一个组织不要求其组员
12、贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但一直存在着这么一个危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身是成就了。在企业中应该激励人发挥技艺，但技艺一直应该同整体的需要相联络。任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一个目标。在很多情况下，职能经理不再以她对企业作出的贡献而以她的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对她提出要求时，她感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，假如不给予调整，就会成为一个
13、离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一个松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。上级必需知道对下级的期待是什么，而下级必需知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，全部必需明确其目标。不然，一定会产生混乱。这些目标必需要求该人所管理的单位应达成的成就，必需要求她和她的单位在帮助其它单位实现其目标时应做出什么贡献，还应要求她在实现自己的目标时能期望其它单位给什么贡献。换言之，从一开始就应把关键放在团体配合和团体结果上。目标能够分为四个层次高阶层的目标，必需代表一个组织的整体目标
14、。中层各部门的目标，必需代表为落实各部门所期望的各项结果。基层工作单位目标，必需代表为完成基层工作目标的各项基础要素。个人工作目标，必需代表为完成基层工作目标的各项基础要素。我们又能够从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次:环境层-社会加于组织的目标,为社会提供所需要的优质产品和服务,并发明出尽可能多的价值.组织层-作为一个利益共同体和一个系统的整体目标,如企业提升经济效益、增强自我改造和发展的能力、改进职员生活、保障职员的劳动安全。个人层-组织组员的目标，如经济收入、爱好兴趣等。企业各管理层在对应的目标上有以下的关系：管理层次划分及各目标的关系目标的分类从动态的角度来考虑总目标计划期间可
15、分为长久计划目标、中期计划目标、短期计划目标和实施目标四种。从组织目标的等级层次看，分类图所表示目标管理体系的建立方法目标建立过程开始于组织最高层宣告企业的组织使命。然后依据组织使命建立长久目标因为长久目标造成建立整个组织的实施性目标。短期目标然后建立组织内部每个关键部门或经营单位的长久目标和短期目标。为每个关键部门或经营单位中的下属单位建立长久目标和短期目标。3组织实施。目标确定后，上级人员就应该放手把权力交给下级人员，而自己去负责更主要的工作。下级人员以“自我管理”和“自我控制”方法实施任务，上级人员应该给一定的指导、帮助，并为下级人员发明良好的工作环境。4检验和评价。上级人员应定时对下级人员的工作情况进行检验来了解工作的进展情况，并结合考评标准对下级人员最终的工作结果给评价，然后再进行奖励和处罚。目标管理表现了闭环管理的思想，它经过管理循环圈来发觉管理计划、组织、领导、控制中存在的问题，并快速做出响应，提升了管理效率。五、目标管理的独到之处1理和中国现行经济责任制的区分目标设置的方法不一样自己制订个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制订的，下级在制订中有充足的自主权；而经济责任制中的“目标”通常是由上级领导部门制订并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
