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1、姚伟在管道公司精细化管理研讨会上的讲话（摘要）这次精细化管理研讨会，管道公司已经酝酿一段时间了。会前，公司领导和各部门负责同志 也都做了精心的准备。通过这两天的发言和交流，感到大家在推进管理创新、加快“两个转 变”方面，想了很多办法，做了许多工作，也取得了一些成果。特别是大家能够结合本部门 的具体业务，谈了一些对精细化管理的想法和思路，谈得很好，具有一定的前瞻性，我本人 也深受启发。会议收到了预期的效果，相信对公司下一步全面实施精细化管理，提升管理水 平必将起到积极的促进作用。通过听取大家的发言，再结合公司的管理现状，下面我讲 5 个方面的意见：一、前 8 个月工作的简要回顾2008 年是管道
2、公司发展史上具有里程碑意义的一年。年初以来，公司上下深入贯彻落 实集团公司工作会议精神，围绕“建设综合性国际能源公司”的战略目标，根据管道业务重 组和体制调整后的实际情况，确定了“建设安全高效和谐的管道公司”的发展目标。围绕“确 保油气管道安全平稳经济运行”这一中心工作，调动和发挥全体员工的积极性，克服重重困 难，较好地完成了生产经营阶段性工作任务。截至目前，未发生安全环保责任事故。（一）强化风险管理和过程控制，实现油气管道安全平稳运行。牢固树立“事故是可以 避免的、风险是可以预控的”理念，大力推行 QHSE 管理体系，加强安全管理相关规章制度 的建设；严格执行集团公司反违章禁令，进一步落实安
3、全生产责任制。强化生产运行过程控制和现场管理。面对上半年南方地区的雨雪冰冻天气和 汶川大 地震两次特大自然灾害，公司上下积极应对，及时启动应急预案，有效地组织了抢险救灾工 作。华中输气分公司干部员工克服严寒冰冻和停水停电等困难，坚守岗位，抗灾排险，确保 了下游 28 座城市用户的正常供气，保障了正常的生产生活秩序，维护了社会稳定，为中国 石油在“两湖”地区赢得了美誉。兰成渝输油分公司干部员工在大灾面前，不畏艰险，连续 奋战，深入排查管道沿线危险地段，制订了完善的应急抢险预案，调动各方面力量，做好抢 险准备工作，经受住了广元段山体滑坡和唐家山堰塞湖泄洪的严峻考验，确保了管道在特殊 条件和背景下的
4、安全平稳运行，为保障四川地区成品油市场的稳定、支援抗震救灾工作 作 出 了重要贡献，受到国家 发改委 能源局和集团公司、股份公司领导的充分肯定。站在政治和大局的高度，积极做好奥运期间的管道保护和反恐怖袭击工作。要求各基层 单位及时掌握管道沿线水情汛情，提前做好防汛工作；加密管道巡护频次，停止管线上一级 动火等高风险施工作业，加大对奥运期间施工队伍和人员的监管力度。针对秦皇岛、房山、 兰州油库和秦京线永定河跨越等重点防护部位，制订相应 的防恐预案 ，加强预案演练和对 接。管道应急抢修人员 24 小时值班待命，加强与当地公安等相关部门的信息沟通与交流， 建立快速反应机制。截至 8 月底，今年的打孔
5、盗油案件的发案率与去年同期相比下降了 3 5% 。奥运会开幕以来，公司所辖管道全部实现了安全平稳运行。（二）加强施工组织和现场管理，管道工程建设项目进展顺利。抓好设计源头，完善项 目管理，加强工期、质量、投资控制，积极做好对外协调工作，保证了工程项目按计划推进，3 月份庆铁老线 南三站（垂杨、梨树和昌图）新增热媒 炉全部 投入运行；克服施工时间紧、任务急、设备远距离搬迁、辅助系统重新设计、现场调整等困难，精心组织，顺利完成了河口、银川两站压缩机组搬迁安装工作， 5 月底兰银线压缩机组成功投产。东部管网改 造工程，今年已安全顺利完成 37 处动火连头； 22 条穿河管道改造项目中已有 7 项完成
6、 主体工程，等待动火投产； 8 处换管改线 项目中已有 1 项工程完工， 1 项主体施工完成， 待动火。林源油库 罐基础 工程已经完工，正在进行壁板组焊和浮顶安装；铁岭油库主体安 装工程及罐区防火堤、消防泵房、泡沫房、污水处理系统等附属设施正在按计划施工;南堡 宁河输气管道、新大复线、兰银线景泰支线、长岭长春吉化输气管道工程正在按计划 进行，整体进展顺利。（三）瞄准更高标准推进管理创新，企业管理水平进一步提升。按照“建设综合性国际 能源公司”的目标要求，对照国际先进管道公司的标准，认真查找管理上的差距，深入开展 了生产 管理对标 。抓住重点，积极推进“两个转变”。在精细化管理方面：一是在管理咨
7、 询的基础上，调整和完善了两级机关的机构和职责;二是明确责任部门，对业务流程开始进 行全面梳理;三是立足提高管理效能，完善了绩效考核体系，突出了过程控制;四是以压缩 “五项费用”为重点，探索新的管 控模式 ，严格控制成本费用。在推进信息化管理方面： 主要是推广应用信息技术。按照集团公司的统一部署，推进了 ERP 系统建设。立足建设公 司统一的生产管理平台，加快了面向管道完整性管理的地理信息系统以及设备管理等关键业 务的推广应用，进一步提高了企业管理水平。（四）落实集团公司统一部署，顺利完成管道业务重组整合。去年底，分别与西部管道 公司和管道局进行了管道业务的区域化重组和专业化整合。坚持把握正确
8、的舆论导向，积极 做正面的工作。广泛宣传重组的重大意义，确定了对党组负责、对双方企业发展负责、对员 工个人负责三条基本原则。成立工作机构，加强组织领导，平稳有序推进各项工作，顺利完 成了重组单位管理权交接。统筹考虑各方面情况，对整个重组工作进行了精心策划和组织。为确保班子和队伍稳定、生产经营不受影响，管理权交接之后，对重组单位进行了详细地调 查摸底，根据各单位的业务特点和队伍状况，研究确定了重组方案。总体上分三步进行：第 一步是对同一地区业务相同的单位先进行一加一整合。结合矿区服务系统组建和兰郑长管线 运营机构搭建工作，对长春、大连、丹东、锦州、长庆等同一 地区的 10 家单位进行了合 并；第
9、二步是对其余业务差异较大的单位进行重组。按照集约化、规模化、专业化的思路， 根据大庆、沈阳、秦皇岛、北京、中原等5 个地区 9 家单位的各自特点，对矿区服务资源 进行了整合，对秦京、北京的管道运营业务进行了重组，保留了沈阳的管道检测、德州的压 缩机 维检业务 和机构；第三步是结合成立新的管理单元加快人员分流。目前人员基本确定， 技术培训等工作正在按计划进行。6月底前，所有重组单位的机构、人员都已调整到位，员 工得到妥善安置，重组整合工作整体上平稳有序，阶段性任务基本完成。（五）加强党建和思想政治工作，增强队伍凝聚力，保持了大局稳定。从抓学习开始， 着力提高两级班子的领导管理能力。突出抓好两级党
10、委中心组集体学习，促进领导干部学习 借鉴国际先进的管理理念、管理方法和管理手段，提升本身管理水平。以处级领导干部和关 键岗位管理人员为重点，集中组织开展了以“加强作风建设、促进廉洁从业”为主题的教育 活动。隆重表彰抗震抢险先进集体和个人，大力弘扬抗震抢险精神，组织兰成渝管道抗震抢 险事迹巡回报告会，收到了宣传典型、教育员工、弘扬正气、凝聚队伍的效果。坚持为员工 办实事，推进边远站队生活区搬迁。积极开展扶贫帮困、“送温暖”活动，帮助困难群体解 决生活实际问题。面对管道业务重组后稳定工作面临新的形势，把维护稳定作为公司的一项 重点工作，公司专门成立了维护稳定工作机构，加强了组织领导。针对待业子女、
11、有偿解除 劳动合同、大集体员工等特殊群体和重点人员出现的不稳定问题，落实责任，超前主动工作， 有效化解了群体上访事件，保持了公司大局稳定。二、当前面临的主要矛盾和问题目前，在公司发展的道路上，仍面临一些突出的矛盾和问题。总体来看，主要有以下 个方面：一是安全环保风险依然较大。东部管网等原油管道腐蚀老化严重，受技术水平所限，管 体制造和施工缺陷尚未彻底查清；管线自动化控制及站场设备升级改造不彻底，尤其是保护 系统功能还不完善，安全隐患大量存在；中西部管道地质灾害频繁发生，对安全运行构成较 大威胁。打孔盗油、违章占压等问题还比较突出，严重威胁管道安全。二是标准落后导致管理水平不高。通过与国际先进管
12、道公司进行生产 管理对标 ，我们 感到，与国外先进管道公司相比，最大的差距就是标准落后，包括在自动控制、腐蚀防护、 安全管理、运行管理等多个方面，还存在相当大的差距和不足。从而导致管理粗放，效率较 低，难以保证本质安全。我们的安全管理与上级的要求差距很大，特别是对第三 方施工 队伍的管理很不到位。三是管道业务重组带来一些新的矛盾。一是重组后公司员工总量大幅增加，新增人员主 要从事对外劳务、多种经营和后勤服务，适应公司业务发展需求的人才十分短缺，人员“既 多又少”的结构性矛盾十分突出；二是一些历史遗留问题集中释放，情况错综复杂，处理起 来十分困难，在一定程度上影响了队伍的稳定。、推进“两个转变”
13、的意义和作用我们说的“两个转变”，就其内容来讲，是由粗放管理向精细化管理转变，二是由传统管理向信息化管理转变。在这两个转变当中，向精细化管理的转变又是重点和落脚点，因 为精细化需要信息化提供支持，信息化管理是为精细化管理服务的，是实现精细化管理的重 要保证和有机组成部分。我们强调要积极推进精细化管理，努力实现“两个转变”，在当前 情况下，具有其必要性和紧迫性。（一）推进“两个转变”是保证公司安全生产的需要。安全是管道的生命。确保油气管 道安全平稳经济运行是我们的中心工作。安全工作又是一个复杂的系统工程，任何一个环节 出现问题都会导致事故的发生。因此，在安全管理上，要求我们必须细致入微，精益求精
14、。 目前，面对公司依然严峻的安全生产形势，要实现管道长治久安，就必须推行精细化管理， 从根本上解决安全问题。（二）推进“两个转变”是适应公司未来业务发展的需要。目前，管道业务正处于新一 轮大发展时期。从现在到“十二五”期末，中国石油将规划建设长输油气管道，这给公司的 发展提供了难得的历史性机遇。如何把握机遇、迎接挑战，是公司面临的一个重要课题。公 司所管理的管道分布地域广，新老管线、不同介质差别很大，仅靠传统的经验式的管理已经 不能适应业务快速发展的需要。特别是管道业务重组后，又出现了一些新的矛盾和问题，对 公司的管理提出了新的要求。我们必须转变管理模式，通过大力推进精细化管理，使我们的 企业
15、管理更为科学有效，安全生产更有本质保证，运行成本更低效益更好，增强竞争优势， 为公司未来发展赢得主动。三）推进“两个转变”是建设综合性国际能源公司的客观要求。今年，集团公司明确 提出“建设综合性国际能源公司”的战略目标。作为地区分公司，我们要贯彻落实好集团公 司的部署和要求，做到与国际接轨，就必须以全球化的视野，向国际先进标准看齐。具体来 讲，就是要以国际先进管道公司为标杆，以实施精细化管理为主线，以管理提升、技术进步、 员工素质为重点，全面提升整体管理水平，加快与国际先进管道公司水平接轨的步伐。（四）推进“两个转变”是落实延安领导干部会议精神，构建安全高效和谐管道公司的 要求。今年 8 月份
16、，集团公司在延安召开了领导干部会议，对新形势下“继承弘扬延安精 神，艰苦奋斗、埋头苦干，不断开创集团公司科学发展新局面”进行了安排部署，明确提出 要树立“过紧日子”的思想，进一步压缩成本费用。作为地区分公司和成本控制中心，我们 的主要任务就是保证管道安全高效运行，完成各项业绩指标。但从目前来看，我们的成本控 制压力是比较大的。特别是管道业务重组后，公司主营业务增加和新增员工不成比例，使得 控制成本、压缩费用的任务变得更加艰巨。这就要求我们要坚持眼睛向内、向管理要效益。 立足内部挖潜，通过实施精细管理，降低成本，提高效益，确保完成各项业绩指标，早日实 现“建设安全高效和谐的管道公司”的发展目标。四、推进“两个转变”需要把握的重点工作从一定意义上讲，推进“两个转变”相当于进行一场管理变革。这些转变是全方位的， 涵盖到企业管理的方方面面。结合公司目前的实际情况，主要是做好以下三个方面工作：一）大力推进技术进步。技术进步是支撑和引领企业发展的根本动力，也是转变经
