组织结构设计

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1、组织结构设计教学目的：1、熟悉组织结构设计的原则、任务；2、熟悉组织设计的基本程序。,导入案例：凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料， 目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和 B业务中心都设在市区。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受

2、到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部， 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久， 刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映 说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购 员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员， 但效果仍不理想。 他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。市场研究、产品推销、产

3、品设计、材料采购，这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问 题。组织运转不顺利，原因在哪里？是设立市场部的决策错了吗？还是采购员和设计员之间 的私怨需要解决？抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道？凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要， 是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？这些问题的回答与管 理的组织职能密切有关。,引言：每个组织由于其所处的内外环境不同，组织目标也不一样，因而任何组织都会有其自身特点，建立与其相适应的

4、组织结构。一、组织结构设计的基本原则组织结构设计是否合理有效对于组织成功与否举足轻重。 简述：在设计组织结构时，必须遵循的基本原则（一）有效性原则 首先，要求组织结构设计要为组织目标服务并有利于组织目标的实现。 其次，有效性原则要求组织结构设计的本身要有效率。 再次，有效性原则还要求比较少的人员，较少的层次，较少的时间达到较好的管理效果。（二）统一领导和分级管理原则 统一领导、分级管理原则是处理上下级之间关系的一条重要原则，它要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。 在正常情况下， 等级链上的每一个上级领导不得越权指挥，但可以越级检查， 下级也不要越级请示，但可以越级

5、反映情况和提出建议。 一般来说，凡是关系组织全局的一些重要权力，均应集中于企业最高管理层；而属于履行企业日常管理中的职权问题，则应逐级分散授予中层或基层去管理。（三）权责对等原则在委以责任的同时， 必须委以自主完成工作所必须的权力，权责必须相对等，这是管理组织原则中非常重要的一项。（四）协调原则协调原则是管理组织的一条重要原则，它要求及时调整和改善企业内部 （在某些方面也包括外部）各单位、各部门之间的关系， 排除各种矛盾，保证组织结构上下左右有条不紊地 运行，使整个组织能够步调一致地去实现组织目标。（五）分工与协作原则 分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个

6、层次、各个部门以及各个人的任务和目标， 明确与其相适应的工作及完成任务的手段、 方式 和方法。 协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系和配合方法。 分工与协作是相辅相成的，只有分工没协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上 协作。（六）弹性结构原则现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性。所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 简述：弹性具体表现的两方面1、使部门机构具有弹性。2、使职位具有弹性。 这种弹性在组织结构设计中可以作以下考虑： 1)按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。 2)干部的定期更换。 3)实行职工一专多能。 4)实行多

7、种用工制度，使组织内人员富有弹性。二、组织结构设计的任务 简述：组织结构设计的基本任务 从组织结构设计的基本任务可见组织结构设计的目的在于：以系统论观点指导组织设计，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳配置效果。 同样的组织规模，如果采用不同的组织结构往往会得出完全不同的组织效应。三、组织设计的基本程序一般来讲组织设计包括四项基本内容：工作划分；工作归类；管理层次；职权关系。这四项基本内容构成了设计组织结构的四个基本步骤，即一般程序。 示图1:说明设计组织结构的四个基本步骤(一)工作划分，确定具体目标 实现计划拟定的目标，是组织的总任务。作为管理者必须把这个总任务划分成许多具

8、体的工作任务，使组织内的每个成员承担一部分。 工作划分应根据目标一致和效率优先的原则进行。 工作划分没有一个统一的标准。它是随组织任务不同， 人员素质不同，所拥有的资源不同而不同的。我们把组织内的工作按其性质不同划分为两类：作业工作和管理工作。 所谓作业工作，是以实际作业为主的工作。对这类工作的划分应注意的问题有：(1)作专业化考虑，在划分工作时必须发挥专业化的优点；(2)考虑作业流程的要求，使作业划分既有分工又有协作；(3)这类工作人员特别需要具备技术能力。管理工作是以管理目标所配备的人员，从事配置物质资料、 资金和选择工作方法为主的工作。对这类工作的划分应注意的问题有： 1)这类工作人员特

9、别需要具备的是管理能力； 2)必须考虑管理费用成本，管理工作划分时要有成本、费用的约束。(二)工作归类，建立工作部门 在把总任务分成许多具体任务后，下一步工作就是将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门，例如生产部门、销售部门、人事部门、财务部门 等。 在组织选择归类方法时， 必须考虑这个组织的具体情况。例如：组织宗旨、战略目标、组织规模、地理位置、工作性质、外部环境、人员素质等等。 阐述：以工作归类为基础建立部门的基本方法1、按产品建立划分部门。 这种方法是按产品类别或产品系列对企业经营活动进行归类划分，特别是大型、复杂的组织按产品划分部门很重要。2、按生产顺序或设

10、备类型建立划分部门。 这种方法如按生产顺序，就是根据生产工艺特点把相同的工艺归类到一个部门。3、按企业的职能建立划分部门。 这里的职能指的是具体的业务活动，这种方法把企业内相同或相似的业务活动归类到一个部门。4、按地区建立划分部门。 这种方法比较适应于在地理上较为分散的企业，也是一种比较普遍的方法。（三）确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。也就是要求一个管 理者有一个“适度”的管理范围。 这个“适度”如何确定，至今没有一个公认的客观标准。这是因为影响管理幅度的因素很多，所以对管理幅度的适度性就很难确定。 阐述：确定管理幅度的主要的影响因素1、主

11、管、部属能力的高低。 凡能力强、精力充沛、经验丰富的优秀管理者，管理幅度可适当大些；反之，则相应 减少。2、职务的性质。 凡职务性质较繁杂，需要创造、创新力度大的，对外联系比较频繁的，管理幅度应小些；反之，管理幅度的增大。3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 重视组织的作用，对于指挥、监督的调整能获得很大帮助，在这种情况下幅度可适当 扩大。4、信息、交通传递方式的便捷程度。 交通方便、信息传递灵便的，对于组织要素转移和控制、调整、命令传达都非常有利，管理幅度应适当增大。5、组织内部制度完善状况。 对部属活动成果有完善的会计、统计、信息反馈和评价的严格管理制度，可扩大管理幅度。 总结:在确

12、定管理幅度时，应具体问题具体分析。不能绝对地说管理幅度是大好，还是小好。管理幅度的大小是有条件的，同样层次的管理者，管理幅度是有差异的。但就一般情况来说，上层管理幅度以4-8人为宜，下层管理幅度以 8-15人为宜。 管理幅度确立了，相应地也就决定了管理层次，也称组织层次。 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属 关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。 由于管理幅度的大小不同形成了两种形式的组织结构：一种是管理幅度窄，组织层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅度宽，组织层次少的扁平式组织结构。 阐述：高长式、扁平式的组织结构 高长式的组织结构在这种组织结构中

13、每个管理人员领导的下属人数较少，层次多。 示图2:说明高长式的组织结构的优缺点优点： 1)可以进行严密的控制和监督； 2)使上下级之间联络迅速。缺点： 1)容易造成上级过多地插手下级的工作； 2)管理层次多，引起管理费用增加； 3)最高层与最低层距离拉长，信息的传递缓慢，容易失真。 扁平式组织结构管理人员管理幅度宽，层次少。 示图3:扁平式的组织结构优点：由于管理层次少，组织机构精简、工作效率较高，管理费用也可大大节约。缺点： 1)上级主管负担较重； 2)容易出现失控的危险； 3)组建要求较高，它要求管理者有良好素质，要求上级授权，要求制定明确的目标、 计划和政策，还要求谨慎地选好下层人员。总

14、结:高长式的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点，一个组织采用何种结构形式应根据具体的情况决定。较为理想的组织结构应是管理幅度与管理层次趋于均衡，能以最低的管理成本完成组织的目标。,引言：就一般组织而言，组织内的管理层次可分为决策层、 管理层、指导层、监督层及执行层， 每一层次都应有相应的工作目标和内容， 当然也要授予必要的职权， 从而建立组织内的职权 关系，这就是组织设计的第四步骤。(四)实行授权，建立组织的职权关系在组织内部各个部门和每个管理层次中，必须设置一系列的职位， 每个职位配置合适的人选，每个人员具有与职位相称的职务，负有一定的责任和义务，并由组织授予完成工作、 履行职责的权力，

15、这就是授权。授权是组织设计的重要内容。简述：组织职权关系的分类(1)纵向职权关系，即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。 简述：正确处理上下级间职权关系须注意的几点明确职责的绝对性职权和职责应该对等授权要明确，授权更要彻底保持良好的沟通(2)横向职权关系，即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向发布命令, 下级必须执行。 简述：如何处理好直线职权和参谋职权的关系 第一，应明确设立参谋职位的目的。 第二，应明确直线人员和参谋人员的关系。 作业：案例 6-1SA必司