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1、CMC.泓域咨询/员工培训烘焙食品公司员工培训xx有限公司目录第一章 项目基本情况3一、 项目名称及投资人3二、 结论分析3第二章 绩效管理6一、 绩效考评方法的应用策略6二、 目的和要求6三、 绩效指标体系的设计要求7四、 绩效考评标准及设计原则8第三章 宏观环境分析15第四章 行业背景分析16第五章 公司简介18一、 公司基本信息18二、 公司简介18第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称烘焙食品公司（二）项目投资人xx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约97.00亩。（二）项目实施进
2、度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32340.79万元，其中：建设投资26901.48万元，占项目总投资的83.18%；建设期利息657.31万元，占项目总投资的2.03%；流动资金4782.00万元，占项目总投资的14.79%。（四）资金筹措项目总投资32340.79万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）18926.27万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13414.52万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：56600.00万元。2、年综合总成本费用
3、（TC）：46312.59万元。3、项目达产年净利润（NP）：7508.35万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.23%。5、全部投资回收期（Pt）：6.46年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24998.78万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积64667.00约97.00亩1.1总建筑面积105610.81容积率1.631.2基底面积35566.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩264.062总投资万元32340.792.1建设投资万元26901.482.1.1工程费用万元22711.442.1.2工程建设
4、其他费用万元3519.062.1.3预备费万元670.982.2建设期利息万元657.312.3流动资金万元4782.003资金筹措万元32340.793.1自筹资金万元18926.273.2银行贷款万元13414.524营业收入万元56600.00正常运营年份5总成本费用万元46312.596利润总额万元10011.137净利润万元7508.358所得税万元2502.789增值税万元2302.2510税金及附加万元276.2811纳税总额万元5081.3112工业增加值万元17480.3113盈亏平衡点万元24998.78产值14回收期年6.46含建设期24个月15财务内部收益率16.23%
5、所得税后16财务净现值万元3984.62所得税后第二章 绩效管理一、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的
6、正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。二、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。三、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表
7、性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映
8、考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳
9、定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。四、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的
10、进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评
11、指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数
12、可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等
13、级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进
14、行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，
