河南神火集团薪酬差异分析与对策河南神火集团薪酬差异分析与对策2 河南神火集团有限公司概况与薪酬管理的发展历程 2．1 公司概况 河南神火集团有限公司系新兴能源企业，是以煤炭、发电、电解铝为主的国家大 型企业集团，全国 520 家重点企业，2005 年全国煤炭企业 100 强排名第 32 位，河南 省 7 家煤炭骨干企业之一，商丘市支柱企业现有总资产 100 亿元，员工 18000 多人 集团公司目前主要产品年生产能力为：煤炭 420 万吨，电解铝 40 万吨，发电装 机容量 377 唧，铸造型焦 10 万吨，棉纱 2000 吨，牛仔布 1200 万码主要产业分别 通过国际质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系、计量管理体系认证 产品在国内外市场上享有较高信誉，经济效益连续多年名列全国同行业前茅 神火集团近几年发展迅速，每年资产、销售收入、利税分别以 30％以上的速度增 长优良的业绩，赢得了社会的广泛赞誉，神火集团先后获得河南省最佳效益企业、 省综合评价先进企业、省思想政治工作先进单位、银行系统“AAA”信誉企业、全国 精神文明建设工作先进单位、全国先进基层党组织、全国煤炭工业优秀企业、全国最 具成长性企业、全国信息化 600 强、国家企业现代化管理创新成果一等奖、全国五一 劳动奖状，全国文明单位等荣誉。
2．1．1 公司组织结构 河南神火集团现有控股、参股公司八家其中河南神火煤电股份有限公司、河南 佛光铝电有限公司、上海神火铝箔有限公司为三大主业公司，分别从事煤炭、电力、 电解铝、铝加工等产品的生产经营活动，河南神火煤电股份有限公司 1999 年在深交 所上市，为公众公司；其他子公司均为辅业公司，分别从事建筑、机械加工、纺织、 医疗、物业等生产经营活动具体组织结构图如图 2—1 所示：2．2．1 岗位技能工资制 1994 年，神火集团的前身原永城矿务局，在全国煤炭企业率先将等级工资制过 渡到岗位技能工资制它是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动 要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要组成内容，按职工实际劳动贡献(劳动质 量和数量)确定劳动报酬的企业工资制度 岗位技能工资包括四个组成部分：岗位工资、技能工资、连动工资，效益工资； 岗位工资反映了个人岗位的差别，实行岗变薪变，根据煤炭企业和自身特点共设置了 17 个等级，刚开始最低岗和最高岗的差距控制在 3 倍以内；技能工资则是从原等级工资过渡而来，原等级工资的高低一定程度上也反映了个人劳动技能的差异，实行完 全过渡，既平稳又客观；连动工资就是国家规定的各项津补贴，以上三部分归类为“死 工资” ，只要员工出勤达到规定工作日数，都应该发放的；效益工资主要表现为奖金 或超额工资，属于。
活工资”部分，奖金基数按照岗位系数确定，按照生产任务完成 情况考核发放 实行岗位技能工资制初步打破了原工资分配中的以资历和职级为主的收入形式， 在一定程度上解决了工资分配上的平均主义，调动了广大员工的工作积极性但是由 于岗位技能工资是从等级工资过度而来，岗位工资所占比重仅有 3 0％左右，神火集 团虽然用了近 5 年来逐步提高岗位工资的比重，最高的也仅达到 5 0％，同时随着时 间的推移，其弊端也逐步显现出来，主要表现为两个方面：一是“死工资”太多；神 火集团实行岗位技能工资以来，增加工资主要是提高岗位工资和技能工资两个部分， 尤其是提高岗位工资部分，这两部分都属于“死工资” ，只是公司根据年度生产效益 完成情况而进行向上浮动，能升不能降，不能随着月度生产效益完成情况进行考核浮 动，更不能体现员工个人贡献大小二是技能工资不能反映完全员工个人劳动技能的 高低，没有与个人学习情况、技术等级和岗位熟练程度挂起钩来，因此进行工资改革 势在必行 2．2．2 年薪制及岗位薪点工资制和岗位效益工资阶段 从 1 9 9 6 年开始，永城矿务局实施主辅分离，成立了若干个具有独立法人资格 的公司制企业，在此基础建立了河南神火集团，自此企业进入高速发展阶段，很多人 员从主业分流出来，加入到机械加工、建筑、纺织、餐饮等行业，管理人员和职工队 伍也迅速扩大，单一工资模式已经不能满足公司发展需要，集团公司要求各个子公司 针对本公司行业特点，自主决定本单位的工资制度，但是对于管理层的工资收入由集 团公司考核兑现，这样就建立以矿部级以上人员实行了年薪制，其他员工实行各自不 同的工资制度为表现形式的神火集团较为自由工资管理形式。
进入 2000 年神火集团开始实 施煤电铝一体化战略，核心控股子公司河南神火煤 电股份公司推行了岗效薪点工资制，另一大子公司河南神火铝电有限公司则推行了岗 位效益工资 2．2．2．1 年薪制 企业的经营者是企业发展的源动力，他们的绩效表现对企业的盈利水平及发展态 势的影响是非常大的，因此，对于经营者的薪酬收入必然要充分体现对他们的激励作 用经营者的薪酬收入除了基本的劳动报酬，即基本工资、津贴和福利保险等，还有 更重要的激励性报酬，即风险收入，例如年薪制、股息、红利、期票期权收入等这 部分报酬主要用于激发经营者承担风险，追求企业的长远利益，它是经营者人力资本 价值的实现形式 年薪制是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工 资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两大部分基本收入是根据年初预测算制 定的一个预支数，根据日常工作考核的结果进行发放效益收入则在年底根据年度效 益情况，进行年终兑现 神火集团所推行的年薪制与政府规定的年薪制有所不同，主要是没有比例限制， 同时也不参考各单位的平均工资水平，而是以各个子公司的企业规模、产值利润大小、 生产经营难度独立确定，目前主要掌握为三个层次：集团公司管理层、资产 10 亿以 上的子公司和 10 亿以下的单位。
在管理上，集团公司正职待遇由商丘市国资委考核 发放，各子公司管理层的收入由集团公司考核发放，分公司、矿厂管理层由各子公司 管理考核兑现年初各级分别与上级签订目标考核责任书，约定各项考核事项和目标薪酬，月度按 70％预支，年终考核兑现 神火集团 1998 年开始推行年薪制，当时收入差距较小，但是从 2001 年商丘市国 资委开始对神火集团实行年薪考核奖励，当年就对公司董事长奖励 50 万元，大幅度 提高了公司领导人的收入，并打乱了集团公司工资增长计划，到 2004 年更达到 120 万的高度，职工收入差距越来越大，因此到 2005 年集团公司开始自我控制管理层的 收入，并把奖励超额部分捐献给职工救助基金会!具体各级管理正职历年来的年薪收 入标准见附图 2—4：2．2．2．2 岗效薪点工资制 岗效薪点工资制，是神火煤电股份有限公司从 2001 年开始推行的，是在岗位技 能工资的基础上演变而来将员工的岗位、技能、学历、职级、工作结果等工作要素 细化为点数，结算时以区队的业绩为依据进行总额计算，然后以结算总额除以每人的 点数和得出点数工资，具体到每人时，则以点数工资乘以每人的点数在这种分配方 式下，薪点值取决于集体的经济效益，同时又将员工的个人要素与企业经济效益紧密 结合到了一起，能有效调动各级员工的积极性。
岗效薪点工资制是以劳动岗位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值， 以职工个人贡献大小为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度其特点为：①、 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合 市场取向薪点值与企业效益挂钩，薪点浮动值与员工所在部门主要经济指标挂钩， 使职工的收入与部门经济技术指标、企业的效益联系在一起②、岗效薪点是在岗位 劳动评价“四要素”的基础上，结合个人技术素质确定的，客观地反映职工的劳动差 别，以调节各类人员的工资关系，实行按劳分配工资用薪点表示比岗位技能工资更 容易做到工资向关键岗位、向科技管理岗位、向技术岗位倾斜③、薪点工资通过用 不同薪点确定职工的工资，可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多做 贡献④、实行薪点工资制，通过配套的量化考核，对职工既是动力，也是压力，更能使 工资发挥激励作用⑤、实行薪点工资制，可逐步把各种津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到收入工资化，职工容易接受，管理部门操作简化，便于管理 2．2．3 岗位效益工资制 从 2000 年神火集团进入铝电行业组建神火铝电公司开始，便根据铝电公司的实 际试行岗位效益工资制，把工资分配与资源配置、技术贡献、企业经济效益等有机结 合起来，充分体现员工劳动技能和劳动贡献的差别，实行岗变薪变、以效益决定收入 的工资分配形式。
它主要包括岗位工资和效益工资两大部分，岗位工资是基础工资，仅能够保证基 本生活费用，而效益工资则是按照月度生产经营情况确定，岗位越高，效益工资所占 比重越大，激励作用越明显岗位效益工资，形式较为简单，在试行取得显著成效的 基础上，2003 起集团公司也在煤电公司及服务公司外推行岗位效益工资制 岗位薪点工资和岗效工资制使员工工资与企业效益及个人业绩挂钩，贡献大、业 绩好者工资就高，避免了工资分配上的平均主义，从实际效果看，有效增强了工资的 激励作用 2．3 神火集团薪酬管理机制及收入水平 2．3．1 管理机制 神火集团薪酬管理机制与整个集团的管理体制是一致，即小集团大服务，集团本 部人员高度精简，才 30 多人，人力资源部 3 个人，管理上只限于宏观层面，具体生 产经营由各个子公司独立运作目前整个集团薪酬管理体制有四个层次：一是集团公 司层面，集团公司负责考核各个子公司管理层的目标任务、由各个子公司兑现收入， 负责核定各个子公司的工资总额，负责考核兑现集团本部员工的薪酬收入，负责整个 集团的薪酬政策性的指导和协调；子公司管理层的收入基薪以企业规模、安全责任和 利润完成难度为主要参考依据，以完成利润为主要考核尺度，结合其它绩效指标由集 团公司考核兑现；子公司的工资总额由各子公司依据本公司上年度人均收入，考虑当 年效益增长幅度，结合定员人数，上报集团公司核定，集团公司根据利润指标和成本 费用完成情况进行监督审批。
二是子公司层面，负责所属各分公司(厂、矿)管理层 的薪酬兑现，主要考核产值和内部利润；负责分公司(厂、矿)工资总额核定和控制， 主要考核产量、成本费用和定员等关键指标；负责整个公司的工资分配政策和分配办 法三是各分公司(厂、矿)层面，负责各车间、区队的管理层的薪酬兑现，负责各 车间、区队工资总额的结算，以产量和成本费用为主要考核依据：负责各单位工资分 配政策四是各车间、区队，主要是员工的考核兑现3 神火集团薪酬满意度调查3．1 薪酬满意度调查的一般流程 3．1．1 薪酬满意度的概念 薪酬满意度实际上是一个多维建构，它包括四种维度即薪酬水平、薪酬结构、薪 酬体系和薪酬形式四种维度，薪酬满意度实际上就是员工对以上四个方面的总体满意 状况薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位 的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值；薪酬结构是组织纵向薪酬职等与横向薪酬 职级组成的薪酬网络；薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员 花在工作上的时间来计算(基于时问的体系)或用表现或效率来衡量(基于表现的体 系)；薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形式支付的间 接补偿等。
满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高 低的最主要标准让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的 根本目的员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更 好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程 度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失 员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比 较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬 低于平均水平，则满意度会。