为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划哈药集团成功总结 哈药集团有限公司财务报表分析 一、哈药集团基本情况1.公司简介 哈药集团有限公司是国有控股的中外合资企业拥有2家在上海证券交易所上市的 公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司员工2万余人，注册资本共计37亿元，资产总额119亿元1991年12月28日经哈尔滨市经济体制改革委员会哈体改发(1991)39号文批准，由原“哈尔滨医药集团股份有限公司”分立而成的股份有限公司，1993年6月在上海证券交易所上市2.经营范围 医疗器械、制药机械制造；医药商业及药品制造；销售化工原料及化工产品；纯净水、饮料、淀粉、饲料添加剂、食品、化妆品；包装、印刷；按外经贸部核准的范围从事进出口业务；生产生物农药阿维菌素保健食品、日用化学品的生产和销售(仅限分支机构)项目卫生用品的生产和销售项目3.发展历程 1988年5月16日，经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的31家国有企业的基础上组建成立了哈尔滨医药集团股份有限公司，即哈药集团有限公司的前身。
集团股份有限公司于1990年1月12日向社会公众发行6500万元股本金，由哈尔滨医药股份有限公司使用和管理 1993年6月，哈尔滨医药股份有限公司在上海证券交易所上市，成为黑龙江省医药行业首家上市公司 1997年1月，由集团公司收购股份公司医药供销分公司1997年12月，由股份公司采取用亚兴工程公司、千手佛房地产公司的资产等值置换和现金分期付款的方式，收购了集团公司子公司哈尔滨制药二厂，并将其与哈尔滨制药厂实行强强联合，组成了哈尔滨医药股份公司哈尔滨制药总厂 XX年2月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司集团公司占地面积171万平方米，建筑面积91.5万平方米 XX年，集团XX年营业收入首次突破120亿元大关，达亿元，同比增长22%；利润首次突破10亿元大关，达亿元，同比增长32%；出口创汇首次突破1亿美元大关，达1017亿美元，同比增长120%；品牌价值首次突破130亿元大关，达 亿元，两年内升值30亿元利润和销售收入指标分别在全国医药工业企业第一、二位经营规模实现历史性跨越，首次跻身世界制药50强行列在国家商务部公布的中国最大的500家外商投资企业名单中，哈药集团名列第88名。
哈药集团控股的上市公司——哈药集团股份有限公司被评为全球华商医药百强冠军；哈药集团控股的上市公司——哈药集团三精制药有限公司高居最佳成长性上市公司50强医药类公司首位4.哈药集团主要股东 表1-1 根据表1数据可得下表结果： 表1-2 由表中数据可知，哈药集团XX年四个季度，流动比率平缓的稳步增长，速动比率前三季度逐步上升，第四季度略有下降，但都保持在正常水平，说明集团存货水平正常，短期偿债能力稳定且有所增加，企业也可以适当减少一些应付账款等以提高短期偿债能力 2.长期偿债能力 表2-1 根据表中数据可得下表结果： 表2-2 由表中数据可知，集团的资产负债率四个季度逐步下降，而国际上一般认为负债率在60%左右，不宜较高或较低哈药的资产负债率低于60%，说明其负债略低，长期偿债能力比较高产权比率表明由债权人提供的和由投资者提供的资金来源的相对关系,反映企业基本财务结构是否稳定，一般来说,所有者提供的资本大于借入资本为好,集团的产权比率四个季度有所下降，但都保持正常水平，可见集团债务水平正常，长期偿债能力较强 3.资产管理效率 表3-1 根据表中数据可得下表结果： 表3-2 由表中数据可知，集团应收账款周转率逐步上升，第四季度陡然下降，而企业设置的标准值为3，可见集团应收账款转为现金比较快，资金周转的比较快，而第四季度可能是因为发生了坏账。
总资产周转率上升，集团资产周转速度加快，销售能力增强，资产利用效率提高 4.盈利能力 表4 由表中数据可知，销售毛利率四个季度保持在30%左右，销售净利率稳步上升，可见集团经营效率比较高，利用资产获得利润的能力较强 5.发展比率 表5 由表中数据可知，净利润增长率代表了企业当期净利润比上期净利润的增长幅度，指标值越大代表企业盈利能力越强四个季度中集团净利润增长率大幅上升，可见集团盈利能力显著增强净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，可见企业总量规模变动和成长状况正常 二、哈药集团财务报表结构百分比 1.资产负债表结构百分比 从表中数据可以看出，流动资产所占比重较高，接近70%，应收票据和应收账款保持在10%—20%之间，比较稳定，流动资产中存货所占比重20%左右，第四季度比第三季度有所增加，非流动负债所占比重接近10%，均比较稳定且保持在较正常水平，可见哈药集团的资金管理水平较高和盈利能力较强2.利润表结构百分比 哈药集团ERP失败案例分析 哈药ERP的实施与失败 XX年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，XX年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头” 签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估 在XX年2月之前，哈药与利玛之间的合(来自:写论文网:哈药集团成功总结)作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR也始终没有实质性的进展 到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来 1.失败原因的分析 哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，实际上是“边学边干”因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。
这是导致项目终止的直接原因 尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因 1.缺乏统一的认识和理解人们常说ERP是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折 2.哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有 -1- 机融合这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的 3.哈药集团的信息基础工作没有跟上ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。
ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的 4.哈药集团ERP实施力度不够当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化 5.实施进度不易控制，导致ERP中途流产哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理” 2.哈药集团ERP实施的启示 企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段哈药集团在大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的.影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化哈药集团ERP在引导企业信息化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势 中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的我们的企业是苦不堪言，而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。
人文环境还没有形成这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是一个企业的管理模式，管理方法因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员组织中的每个成员大家都只是分工不同，从而执行计算机系统的不同指令，完成指令中的工作在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令，做好自己的工作，因此，它不再强调个人或少数人的管理行为，而是强调组织的协调性，完整性，统一性 -2- 企业管理信息化战略：思路决定出路 企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路，一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路： 1.战略性思维：用ERP提升企业竞争力战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在，用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起 2.思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位的很准，数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标，所谓务实就是定位的问题，定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降；这也是以前国内的企业在ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。
3.思路清晰：选择成熟ERP，走应用集成之路所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟的ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作 4.思路周详：整体规划、分步实施ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP；但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施”，他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子 5.思路统一：决策、执行、配合到位所谓思路统一，就是企业内部(上至决策层，下至执行层)、企业外部厂商(ERP软件供应商、ERP实施厂商)都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位 ERP项目的实施：深入深度 以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略，下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞争力，最终造就成功企业呢？第一。