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1、机密,重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目 管控模式及组织结构调整建议,2005年10月25日,（原新华信管理咨询）,目录,1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述,在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题,机电集团总部职能及 管控存在四大问题,1,2,3,4,对控制性业务的发展缺乏统一高效的战略规划、指导及控制,财务管理职能有待加强，风险控制体系有待完善，集团资源控制力度较弱,人力资源管理需要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的创新，满足公司战略转型及管理提升的需要,资本运作能力弱，投融资能力及收购整合
2、能力亟待培育和加强,在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展,董事会/董事长,监事会,党委会/党委书记,纪委,总裁,普惠公司,规划发展部,经济运行部,资产财务部,企业改革部,破产办公室,人力资源部 组织部 纪检监察室,党群工作部,党委副书记,副总裁,常务副总裁,副总裁,副总裁,办公室 （董事会办、总裁办、党办、信访办）,汽摩零部件板块,电工电器板块,通用环保板块,机床工具板块,军工电子板块,缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”,十一五期间，集团提出了“做精做实，做
3、强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型,做大做强,做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路,做实集团,由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能,产业转型,机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企
4、业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权,提升效率,由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展,新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整,分权,集权,业务门类繁杂,业务种类单一,直线职能结构,事业部制结构,投资控股结构,目录,1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述,大型企业集团的组织结构一般有三种类型,集团总部,
5、子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,集团总部,产业集团A,产业集团B,事业部A,经理层,职能部门,职能部门,工厂,职能部门,职能部门,投资控股结构,事业部制结构,直线职能制结构,工厂,工厂,主要 特征,集团公司对下属公司以投资为目的，不参与产业运营,集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部或产业集团，实现管理资源共享，事业部可有重点地参与下属企业具体经营运作,总部下属业务属同一产业 总部直接参与下属企业具体经营,生产企业,生产企业,为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团应逐步向事业部制结构过渡,1、投资中心,2、利润中心,3、成本中心,集团总部,产业集团B,产业集团C,事业部A,职
6、能部门,职能部门,生产企业,生产企业,生产企业,职能部门,职能部门,生产企业,生产企业,生产企业,生产企业,集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括,战略管理,收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划 监控、评估下属企业战略执行状况 组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜,对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分,总部,事业部,投资决策,审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究,对一般项
7、目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权,战略管理,拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控及评估,总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估,总部,事业部,总部,事业部,统一制定集团投融资相关政策 统一管理集团重大投融资活动 管理集团投资收益及资产（股权）处置收入 加强总部审计职能，除财务审计监督外，要积极开展经营管理审计 总部负责委派、考核、审计下属单位财务人员,对下属控股企业实施统一的财务管理，包括资金管理、会计核算管理及融资管理等 对下属企业的资金使用按照全面预算管理要求及相关授权进行监控，对
8、预算外资金使用进行审批,总部,事业部,总部对各事业部的管控，不宜采用单一的模式，要结合板块业务的战略地位、成熟程度及发展阶段等因素，对上述一般性原则进行适当调整，确定不同的管控重点和深度,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助该板块进行业务重组及资源整合，建立竞争优势,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,培育扶持,板块名
9、称,汽车 机床工具 电工电器,通用环保 军工电子,使板块业务具有持续的盈利能力并实现规模扩张,产业集团或事业部作为利润中心，需要搭建关键管理职能和共享服务平台,财务,人事,研发,采购,事业部,营销,规划,协助总部制定整体发展战略； 分解集团的战略目标，制定本部的战略计划； 制定下属企业的生产计划，协调有关生产经营问题；,组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等；,整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源， 进行产品和工艺的开发；,供应商网络的建设和管理、供应商考核与认证 大宗商品统一采购及配送,整合下属企业的客户资源，建立共享
10、的营销网络，规范各下属业务单位销售活动； 搭建统一营销及售后服务平台,生产企业,生产企业,事业部目标结构示意,负责事业部的预算、财务管控； 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳； 配合总部财务部门的预算汇总，财务管理工作；,但在确定各事业部或产业集团对下属企业的管控模式及组织结构时，必须结合其管控基础，因地制宜,机床工具板块要以组建机床工具集团为契机，尽快搭建相关职能平台，全面加强运营管理及资源共享,财务,人事,研发,采购,机床工具集团,营销,规划,二机床厂,工具厂,机床工具集团层面 管理上视同两家下属企业丧失独立法人资格，集团统一对外借贷、担保及签署合同等（考虑到人员及债权债务关系等历
11、史问题的清理，待时机成熟后再取消二机床厂及工具厂的独立法人资格） 集团首先要搭建营销平台，共享销售渠道资源，统一协调售后服务；搭建大宗原材料及设备采购平台，通过规模采购降低成本；搭建研发及技术服务平台，共享技术人才、专有技术及经验等资源； 集团负责下达年度经营计划及订单；统一财务管理尤其是资金及预算管理； 人事管理可以暂时只针对下属企业经营班子的薪酬绩效管理以及下属企业工资总额的管理； 分散生产基地层面 二机床厂及工具厂作为分散生产基地，主要职能在于生产管理、仓储物流、零星采购、会计出纳及劳动工资管理等,重汽集团除了以绩效管理为核心推行指标管理外，要重点围绕龙头企业加强产业链上下游的内部协作，
12、逐步强化运营协调及共享服务,重汽集团关键职能,管理控制 战略规划 经营计划及预算 绩效管理 重大人事任免 投资收益 投资论证及审批,协调 组织下属企业协同开发新产品 组织下属企业共享销售及售后渠道共向协作 协调下属企业解决内部配套及内部协作加工,服务 共享供应商资源，组织联合采购； 统一组织内部培训及交流，如服务技术工人培训等 逐步提供物流服务 公共关系服务,通用环保、电子信息及电工电器板块的管控重点是围绕优势企业加强内部整合，时机成熟后再选择通过关键职能平台建设切入运营管理,新组建事业部,财务,人事,综合管理 主要职责是内部重组整合、新业务拓展及对下属企业的绩效管理 财务 事业部成立初期，财
13、务的核心职能在于预算管理、财务负责人的委派以及投资收益的管理 人事 事业部成立初期，人事管理的主要职责是下属企业经理层的考核、激励及任免，以及下属企业工资总额等重大事项的审批。,综合管理,鉴于通用集团自顾不暇的特殊情况，建议另设事业部负责该板块近期的资源整合及远期的运营管理,设立常设办公室，具体人员可以考虑集团副总牵头，职能部门及下属企业相关负责人兼职,暂由集团总部职能部门代行,对于普惠公司，在管理集团现有股权投资的基础上，将作为集团未来的投融资管理平台,总裁,事业部,普惠公司,职能部室,董事长/董事会,普惠公司未来的定位将作为集团的投融资管理平台，一方面管理现有股权投资，另一方面成为新兴业务
14、和项目的运作平台,现有股权管理 负责集团现有直接参股企业以及下属各板块参股企业的股权管理； 对集团派出到下属参股公司的董事进行协调和管理； 管理集团股权投资的收益 新兴投资管理 负责集团对外新兴业务和项目的管理,目录,1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述,集团2010年组织结构调整目标（方案一）,董事会/董事长,经理层,战略规划部,经济运行部,资产财务部,资本运营部,办公室,重汽集团,电工电器事业部,通用环保事业部,机床工具集团,电子信息事业部,培训事业部,物流事业部,进出口事业部,普惠公司,党委会/党委书记,纪委,人力资源部,
15、党群工作部/组织部（纪检室）,审计监察部,党委副书记,在企业改革部及破产办公室合并基础上组建,监事会,战略投资委员会,绩效薪酬委员会,提名委员会,审计委员会,集团2010年组织结构调整目标（方案二）,董事会/董事长,经理层,重汽集团,机电实业集团,战略规划部,资产财务部,资本运营部,办公室,普惠公司,电子信息事业部,为打包上市，对电工电器、机床工具、通用机械业务的管理归并到一个事业部,党委会/党委书记,纪委,人力资源部,党群工作部/组织部（纪检室）,审计监察部,党委副书记,监事会,原经济运行部撤销，部分必要的职能并入战略规划部,战略投资委员会,绩效薪酬委员会,提名委员会,审计委员会,战略投资委
16、员会,战略投资委员会,通过战略投资委员会为集团董事会提供战略及投资方面的专业建议 在董事会的授权下该委员会形成的最终决议可对集团战略及重大决策拥有否决权,设计思路,职能,审核集团发展战略，并形成意见； 负责重大经营决策的研究与审核，并形成意见； 对重大投融资项目进行审核，并形成意见； 对年度经营计划和预算进行审核，并形成意见,绩效薪酬委员会,绩效薪酬委员会,薪酬考核委员会受董事会授权，对母子公司的绩效薪酬政策和方案进行审核，向董事会出具意见,设计思路,职能,审核集团对高级管理人员考核的标准，监督和评估实施效果，提出改进和完善的意见 制订母子公司高层管理人员的薪酬结构和薪酬标准 对母子公司高级管理人员年终绩效考核结果及绩效薪酬的发放额度进行审批,提名委员会,提名委员会,为规范集团高级管理人员的产生，优化董事会成员的组成，完善本公司治理结构； 董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对本集团董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审查并
