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1、1,領 導 與 溝 通,授課老師 / 劉 祖 華,2,領導人向外看,策略、願景、方向使命感 創新開發探究現實 專注於人看遠質問 未來原創性依賴信任 自己的主人意志 WHAT &WHY,3,做對的事,董 事 長,4,經理人向內看,預算、計劃、組織架構掌握感 管理守成維持 接受現實專注於制度架構 看短期目前盈虧模仿 依賴控制 HOW & WHEN,5,把事做對,總 經 理,？,6,互 補,沒有管理領導不會成功 引發混亂 沒有好領導，管理失去目標 滋生官僚習氣,7,壓力情境 與 領導績效,壓力小之情境 聰明比較重要 可以從容不迫時， 經驗影響創意,壓力大之情境 急迫時注意力被調度 聰明用在最小阻力原
2、則反而掌握不住重點,8,壓力結構,9,強將之下無弱兵 勞心勞力 偉大領袖 偉大的人犯的致命錯誤,強兵之下無弱將 單兵作戰能力 面對挑戰，承擔責任 直諫勇氣,10,坐擁強兵,靠領導心態：放下自己要比部屬強的身段及想法 部屬能建立信心，發揮潛能的環境 Cresit給人，肯定成就 正直與熱情忠實誠篤的反映自我 承諾與擔當 真 無妄 如 不動,11, 經理人的工作？,亨利明茲柏格 (Henry Mintzberg),12,四種迷失,(一) 傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計 劃者。 事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標,13,經理人通常 1)只是忙於
3、回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀定而後動,14,(二),傳言：經理人是不需執行例行事務 應將時間用預規劃；授權。 事實：管理涉入多項例行職務 迎送往來、應酬、談判、連接 大環境與組織之資訊,15,經理人通常 1)經理負責見客，其他人安心工作 2)主持餐會、晚會、儀式性工作 3)容易取得軟性外界資訊，必須傳遞給部屬,16,(三),傳言：經理人需要資訊處理系統，提供 統籌訊息。 事實：經理人偏好語言工具、電話、會 議。,17,經理人通常：1)偏愛軟性資訊： 閒話、八卦；揣測 2)硬性資訊管理系統之用途： 1.發現問題與機會 2.建立心智模
4、式 授 權 困 境： 1)事必親恭 2)資訊傳達不夠充分,18,(四),傳言：管理是一門科學與事業。 事實：經理人之行程、資訊管理、決策 都在腦海中混作。靠直覺判斷,19,20,21,領導的模式,22,23,24,約定的領導統御計劃,25,26,經理人的角色(10個角色),正式權限人際角色資訊角色決策角色,27,正式權限人際角色資訊角色決策角色,28,決策角色,企業家注重單位進步與環境改善 混亂時要如指揮家(優美從容) 資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配 談判者要有權利及時提撥資源做籌碼,29,知識的面相用理性的文字和數學運轉 洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受 10個角色的整合：
5、各種角色配種不同， 因人個性呈現完型(gestalt) 化希望為責任，化責任為優勢,管理是一體兩面的平衡,30, 領導人做些甚麼？,約翰科特 (John P. Kitter),31,領導要克服變動 管理要克服複雜狀況,領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。 管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完成計劃。,Charisma 個人魅力,32,過度管理，缺乏領導,是企業常犯的錯誤之一,33,領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。 控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，變的不相干。,管理中過程，盡量保證零風險和成功。 領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的
6、感覺來實現理想。 透過滿足成就感的基本人性 歸屬感 認同感 自 尊,34,領袖人物通常都在年輕時(2030歲)實際嚐試領導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗，發展出個人技巧與洞察力。,增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。 權力放下是培育領袖最好策略。,35,對領導人的期許,企 業 創造長期價值 了解市場與產業 解讀環境；發展機會 正確掌握顧客 規劃、執行，獲得成效 落實企業價值觀(以身作則) 激勵、栽培員工,員 工 可信任 公平 真實不造做 心胸開闊、開放 體恤員工 行動力 決斷力,36,成 功 企 業,統 整 領導人 Aligning 垂直水平整合 執行、責任、歸屬 標竿示範,吸 引
7、 領導人Engaging 機構目標、策略 待遇福利 個人職涯規劃 董事會立場,培 養 領導人 Developing 實際體驗 提供有意義的嘗試機會,37, 經 理 人 與 領 袖,阿伯拉罕索茲尼克 (Abraham Zaleznik),38,經理人的目標源自需求 領袖的目標源自渴望,管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險 (偉大的人犯致命的錯誤) 管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領想像力、創造力、道德行為 個人領導的風險急功近利，視權力為工具 忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制,39,組織是一個系統，有自己的Logic、傳統、惰性，故偏好通過試驗且得
8、到證明的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典型反應是極度焦慮。,40,對目標的態度 因應想法 動力 VS 主動塑造想法 對工作的概念 冒險犯難取決於個性，而非選擇， 經理人取求平衡、協調衝突，融合 觀點、限制選擇權，領導則是對存 在問題發展新方法開放新選擇。 對他人的關係 偏好共識但低程度感情牽連 注意力放在如何完成 VS 內在感知力，以直覺察知別 人之思想注意力放在甚麼事件和意義,經理人 vs 領導者,41,對他人的關切集中於 過程上 而非 本質 用 暗 示 而非 訊息 爭取時間 而非 政策 部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正 部屬對領導人常用內涵之認同差
9、異，愛憎來形容,經理人注意如何完成 vs 領導人性意義與事件,42,自 我 感,Once-born 原生型 致力於發展、維繫、平衡 和諧共處 為既有事務秩序，保護和規範者 從此一秩序中得到獎勵與自我認同,Twice-born 自動原生型 致力於改變 自覺與環境分離 不依賴社會認同指標,43,能力的開展,擁有出眾成就天賦的人往往都是平庸的學生。 愛因斯坦 艾森豪將軍 Andrew Carnegie,44,領袖容忍混亂和忍受缺乏結構 有心理準備面對未定答案 避免倉促結束重要議題 經理人尋求秩序和控制 往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中,45, 建立特質,約瑟夫巴達拉克 (Jos
10、eph L. Badaracco, Jr.),46,決定性時刻 Defining Moment,決定性時刻決定倫理決定選擇 這類累積形成一個人的特質基礎 要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘，重新聚焦在核心價值和原則上 一但價值呈現，則原則重現於工作意志上， 並成為達成 務實和隨機應變的跳板,47,三種類型 個人認同 (我是誰) 公司、社會認同 (我的公司是誰) 團體認同 (我們是誰) 學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。 Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。 無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，
11、而形成一個人的特質基礎。 透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。,48,倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要成為領袖，就要有些能力。 人生最重要的是甚麼？ 不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對,49,個人 的 決定性時刻,衝突的感受 遇此困境，退一步想，不要視衝突為問題，而 當成兩個正當觀點間，自然存在的緊張狀態。 以亞里士多德倫理學中研究的結論態度 和直覺是一種智慧的形式利用洞察力問甚麼 是感覺和直覺，在此情形下產生衝突？,50,深植的價值觀 那些衝突的責任和價值
12、觀是深植於生活中？ 追尋源頭，既了解它的源起進化，去分解那些承諾對 我的最具意義 隨機應變與權宜之計 經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。,51,工作團體 的 決定性時刻,事情的觀點 Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？ 你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會造成分水嶺效果。 早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。,52,有影響力的行為 Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？ 當無法同時接受不同
13、解釋時，審慎考量公司學校文化、團體基準目標和政策。,53,真實是個過程 Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？ Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？ 學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。,54,高階主管 的 決定性時刻,負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念 1個人與組織的力量 2組織在社會的角色 3從願景到實理,55,1.個人與組織的力量,Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？ Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486 反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家 機敏的人可以利用決定性時刻重新定義
14、公司在社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。,56,2.組織 在 社會的腳色,Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會角色？ Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。,57,3.從願景到實現,Q:我該扮演獅子還是狐狸？ Ex: 1988/10/21法國政府批准RU486，但Sakiz卻宣布太多衛道杯葛，傷及員工及公司士氣故放棄，並對外解釋美國反墮胎組織壓力十分龐大，甚於法國本身。 10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例，並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。 三天後法衛部部長宣召公司負責人，
15、表示若不肯恢復生產，政府將把專利轉給願生產者，此時羅素藥廠翻案(從善如流) Sakiz此次扮演狐狸保障了自己公司的未來 讓法國衛生部參與，保障了員工和公司底限 讓羅素藥廠不但在法國立足，也躍進世界領導地位,58,尼采： 透過對立的存在以及肇因的情緒，讓偉人經由 重大緊張下的折衝而得到發展 對立與感受帶進生活中取得平衡點 Ex:以朝會為例(20分鐘，多跑二圈、多做兩個補強操),59, 執行長領導之道,查爾斯法爾克斯 (Charles M. Farkas),60,執行長領導之道,從工作中得知領導之道，沒有學校只有實戰經驗。 領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風格，絕非個人風格的反映，不應採適合自己
16、風格的方式，而是採符合當前情勢和組織需要的方式。,61,(一)策略掛帥模式,組織資源分配的方式和方向 出發點到目的點的確定 八成時間用於組織運作外的事務 倚重內部經理人和具分析、規劃人才,62,(二)人力資產掛帥模式,嚴密管理個體成長發展 傳授組織特定價值觀、行為態度 花時間於招募人才，發展人才 目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠誠員工,63,(三)專業掛帥模式,選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢 大多時間用於研究技術、分析競爭者 喜愛受專業訓練之人 接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識的人,64,(四)控管掛帥模式,創造、溝通、監督，一套明確的控管方式 確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和經驗 相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的能力 異常
