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1、成本知识培训目录,成本概念及成本的分类（图2-图12） 为什么要降低成本（图13-图25） 成本压缩（图26-图31） 降低成本从消除浪费开始（图32-图41） 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66） 成本降低的方向（图67-图80）,成本概念,成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 。,一、质量成本的内容,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,1.废品损失; 2.反修损失; 3.停工损失; 4.事故分析处理费; 5.产品降级损失.,(三)内部故障成本,内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量
2、要求所发生的费用。,包 括,(四)外部故障成本,外部故障成本是指产品 出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。,1.索赔费用；2.退货损失; 3.保修费；4.诉讼费; 5.产品降价损失;,包 括,1.质量工作费；2.质量培训费; 3.质量奖励费；4.产品评审费; 5.质量改进措施费; 6.工资及福利费,(一)预防成本,预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本.,包 括,鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用,(二)鉴定成本,1.检测实验费; 2.工资及福利费; 3.办公费; .检验设备折旧及修理费.,包 括,基于战略考虑的成本管理：成
3、本领先，形成竞争优势,盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策,经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制,外部报告和内部报告,提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。,成本费用的构成内容,成本的分类,生产成本和期间成本 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。,期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项,营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本； 管理费用主要
4、包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。,成本流动与财务报表的关系,挑战企业生死存亡的时代来临了,竞争到危机 暴利与微利,1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！,目前中国许多企业所面临的现状,中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ 未来之路在哪里？,现状,交期不能保证，经常空运！ 产品质量差，客户投诉多！ 生产计划混乱，插单太多！ 工作流程不清，效率太低！ 部门职责不明，扯皮太多
5、！ 现场管理不好，浪费严重！,管理不当导致产能严重不足,（1）一线主管经常不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动效率不高 （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作 （3）业务部客户延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产计划的安排 （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时 ,现场管理不好导致现场很大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差 （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握 （3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大 （4）车间物料没有明晰分类放置 - 需花时
6、间寻找，降低工作效率 （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找 ,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,战略管理专家：迈克尔波特,在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,成本压缩能够为企业经营带来什么,有一家制造厂商
7、，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我
8、们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、 产能利用不充分导致产品成本增加 2、 品质问题导致产品成本增加 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加 4、 人工效率偏低导致产品成本增加 5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加 6、 内部物流不合理导致产品成本增加 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 8、 能源管理粗放导致产品成本增加 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 10、采购方式落后导致产品成本增加 11、现场管理混乱导致产品成本增加 12、设备管理不善导致产品成本增加 ,概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产
9、品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。,生产
10、过程的时间大有潜力可挖！,现象：厂商博奕 质量 交期 价格 原因：未理清双方的关系 措施：供应商管理双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段 故事：如果爱她，请你说出来 案例：美心集团厂商协同降低采购成本 联合采购，分别加工； 材料供应，战略伙伴； 新品配套，合作共赢； 循环取货，优化物流；,采购成本压缩措施-,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采 购 标 准,退货,入 库 检 验,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5S管理,工艺落后,内外无统一标
11、准,无过程品控,计算方法不统一,人工效率的提高-,清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率 重新安排车间员工的调度 实施生产力奖励制度 加强员工技能培训 工作方法改良，缩短换模时间,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 确保辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,摒弃所有陈旧观点 不要找借口，要马上实施 善于借用工具，用智慧取胜 寻根究底，多问几个为什么 改善无止境，以现在
12、最差为起点,成本压缩实施中应关注的事项,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,故事：青蛙比赛！,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！ 坏了一只蹄铁，折了一匹战马！ 折了一匹战马，伤了一位骑士！ 伤了一位骑士，输了一场战斗！ 输了一场战斗，亡了一个帝国！ ,成本压缩关注生产现场，从细节做起!,降低成本要从 消除浪费根源开始,我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,降低成本首先要取决于心态 心态决定一切,给老板打工,给自己打工,给团队做事,1 不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报
13、废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。,2 制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。,3 加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精
14、度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,5 在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己
15、的在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等,6 等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经
16、常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7 动作的浪费,通过节约与 改善来消除浪费,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件 严格控制原材料使用，确保收成率, 减少浪费 利用废弃的木托扳,倡导节约文化与杜绝浪费,1、让节约成为企业的一种精神 2、让节约意识深入每个员工的心田 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费 4、从细节入手，节约要体现在
