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1、企业培训开发中存在的问题及对策分析摘要：培养人才是企业发展之道。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。企业培训与开发是一个战略性的系统工程，承上启下，对“育人、用人、留人”的企业人才队伍建设有着决定性影响，更对企业和员工的长远发展有着核心重要性。所以说，我们只有认清企业培训存在的问题，清除障碍，逐一攻克，培训才能顺水推舟，水到渠成，培训效果才能有效落地，培训才能成为员工最好的福利，从而最终实现员工和企业的双赢。 一、企业培训开发存在的问题 如果把企业比作一个庞大的机器，培训就像大大小小的齿轮之间的润滑油一样，使员工的知识、技能和态度与企业的发展要求相匹配相适应，并能够产
2、生足够的动力。然而，今天的培训已不同于往日一次定终身的职业技能培训。从近期来看，众多企业在前仆后继开展培训开发过程中仍存在一定问题和障碍，这些问题和障碍存在于培训的每一个环节，问题和障碍会有很多，我们只提取关键的问题和难点来研究对策，以进行有效的企业培训，真正发挥培训润滑油的作用，从而提升企业整体活力。 1、领导对培训工作重视不够 追根究底，培训所有难点都可以归结到一个，就是“领导对培训工作重视不够”，领导重视，事情好办，这里说的领导就是公司法人或第一负责人。拿我们公司为例，领导对员工培训工作仍没有足够的重视，往往说起来重要，干起来次要，做起来不要。具体表现为： （1）重视业务部门不重视人力资
3、源部门。同等职位，HR部门工资较低、年终奖少、部门系数低、部门领导经常受批评。 （2）升职主要考虑空降不看重内部晋升。 （3）培训预算十分有限。公司对员工培训经费投入无论从绝对值上还是相对值上都与其他企业有很大差距。 （4）培训计划爱看不看。培训计划仅仅是一张计划纸而已。 （5）纵容员工培训违纪。对于培训迟到、早退、睡觉、考试不合格等现象，领导视而不见。 （6）培训安排总是给经营让路。 （7）过分依懒总公司培训。处于“别人（总公司）推一推，就动一动；别人扯一扯，就往后缩”的被动依赖局面。 2、培训缺乏合理科学的需求分析培训与开发的需求分析是人力资源培训的首要和必经环节，也是其他培训与开发活动的
4、前提和基础，在某种程度上，培训与开发的需求分析的成败直接影响企业培训的成败。然而，企业在开展培训前，很少有企业能够根据自身发展战略和员工发展需求，进行科学、细致的培训需求分析，这使得他们的培训从对象、内容到效果，均存在针对性较差的问题，其中不少企业更是迫于形势，为培训而培训，存在很大的盲目和随意性，根本谈不上长远的培训规划，培训流于形式。 3、把培训计划等同于培训规划我们一直在说，没有好的规划就生产不出好的产品、没有好的规划就没有精彩的人生，所以，同样道理，如果公司的培训没有一个好的规划，就不可能有一个好的培训。 很多企业从来不做培训规划，往往做个培训计划草草了事，实质是把培训计划等同于培训规
5、划，这样产生的后果是，员工对培训的感受是忽冷忽热，悲喜交加，培训实施难以连续、稳定、系统。 4、培训缺乏强有力的内训师队伍，内训师积极性不够目前，大多数企业已经意识到培训的重要意义，也加大了培训方面的投入，但是在培训中发挥重要作用的师资力量却没有得到发展。师资力量缺乏，师资水平不高，积极性不够，这是很多企业在培训中遇到的问题。由于企业对培训师队伍建设不够，导致培训师整体素质不高，企业自身培训力量比较薄弱，严重制约着人力资源开发；尽管有些企业外聘高校教授、专业机构讲师，因为缺乏对本企业的了解，理论和实际很难结合，导致企业投入大，期望高，收效甚微。内训师是一个容易产生职业倦怠的职业，成天的学习吸取
6、、不断的付出培育，面对相对熟悉的同事，面对外来和尚好念经的尴尬，面对微薄的报酬，长此下去，内训师的激情、积极性很容易受影响。为此，提升和调动内训师的积极性显得尤为必要。 5、培训效果评估难以奏效员工培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。如今大多企业的培训效果评估基本上做着做着就都变了样，没有哪一个能一如既往地扎实做下去，要么就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要么就是行动、成果等三四级评估，但因耗时过长、劳心费力最终半途而废。具体表现为： （1）培训效果的测评方法单一。培训效果的测评方法主要有定性和定量之分，具体的方法很多，如事前事后测试法、
7、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式虽然也是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性,不是所有的考核内容都适合用考试的形式。 （2）培训效果评估不够全面、层次较简单。多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。 （3）培训效果评估缺乏系统的管理。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。培训效果评估所用的方法、内容、受训者完成情况
8、、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训效果评估信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。 （4）评估本身难度大。评估是一项复杂的工作,需要很高的专业知识和技能。再者,评估涉及的可变因素太多,操作难度大。此外,培训效果具有滞后性、间接性,难以全部量化。 二、企业有效培训开发的对策 1、培育企业文化，完善企业培训机制企业文化是现代企业之魂,是核心竞争力的重要体现,也是企业稳步发展的思想保证和文化支撑.我们要以人为本,强调员工是企业文化的主体、是文化的创造者和传播者。注重营造激励员工发展才能和贡献的文化环境,要建立共同
9、愿景，引领全体员工向着共同目标前进，提升团队凝聚力和执行力，用教育培训营造先进学习氛围,形成人人爱学习、持续创新学习的局面，为企业建设务实思想基础,以制度丰富企业文化内涵,为企业建设提供秩序保障,不断创新企业文化,促进企业稳步发展。企业应将员工培训当作一项重要战略来抓，完善企业培训机制。在培训中，企业的决策层对培训工作的重视程度，计划性和参与性往往对培训效果起着主导作用。成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与支持，否则培训工作从源头就会被卡死。首先，领导要重视建立系统的企业培训体系，包括组建企业培训管理机构、健全员工培训管理体系等，对这些机构和人员要有明确的职责分工和考核办法，确保培训
10、工作高质量实施。其次，企业决策层要对企业的年度和中长期培训规划，以及中高层管理人员、重要技术业务骨干的培训进行研究，并对其实施情况进行检查。第三，企业总裁、高层要主动带头学习，成为团队榜样，形成上行下效的学习氛围。第四，企业决策层要对培训费用给予支持保证，其数额不能低于国家规定的员工工资15%的比例，并根据实际需要把培训费用列入企业预算。 2、科学有效地进行培训需求分析 有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上的，培训需求形成原因的客观分析直接关系着培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可分为由于工作变化、人员变化、绩效变化而产生的培训需求。而在企业实际开展培
11、训工作当中，组织分析和工作分析都较多的被关注，而人员分析则较多的被忽略。这也是影响企业培训效果的直接因素。培训效果的好坏，不仅取决于培训需求分析的科学性，而且也取决于企业与员工需求统一的程度。因此，企业务必要开展人员分析，同时在进行人员分析时，既要与员工自我评价相结合，又要与员工的职业生涯设计相结合；务必既要对新员工的需求进行分析，也要对在职员工的培训需求进行分析。若企业能综合、全面考虑培训需求，定能使员工培训有针对性，并取得好的培训效果。总之，企业应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。 3、切实做好企业培训规划 企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资
12、源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标和规模，选择培训内容及培训方式。做好企业培训规划要牢牢掌握三方面内容： （1）落实相关部门。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。 （2）制定培训规划步骤，监测和监督培训规划的合理性和有效性。 （3）清晰界定培训目标与内容。培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需
13、要。彼得德鲁克说“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。” 如何化知识为力量， 使其产生价值，并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。培训规划立足企业现在，着眼企业未来，正是通过有目的、有系统、有组织的学习全面提升员工的综合素质和业务能力，将员工职业生涯发展与企业发展相融合，进而保持培训的动态平衡。 4、加强内训师队伍建设2014年企业培训调研报告中指出，内训师队伍建设已成为中国培训发展所面临的巨大挑战之一，培训专业人才的质量及数量是未来5年企业人才培养的一个关键话题。企业内训师队伍的建设不仅有助于企业节省培训成本，同时可以在
14、企业形成一种良好的学习型文化。但是如何建立一支优秀的内训师队伍也成为困扰企业培训管理人员的难题。针对内训师队伍的建设，我们可以从选拔、培养、考核激励三个维度来努力：（1）内训师的选拔首先，确立内部培训师的素质模型，为选拔制定相应的标准和尺度。其中，人力资源管理专家指出，乐于分享是培训师需要具备的特征。其次，通过自愿报名和部门选送确定内部培训师的候选人来源。企业应采取适当的激励措施，鼓励专项人才、各级管理者、技术骨干和人力资源部人员积极报名参与。最后，规范选拔程序。规范、透明并得到员工认可的选拔程序，对于选拔工作的顺利完成也有着决定性的意义。人力资源部门应当及时组织相关领导和专家，根据之前确定的
15、选拔标准，通过面谈和试讲等方式，对候选人进行严格的考核评估。 （2）内训师的培养内训师的培训（TTT， Train the Trainer）是建立内部培训师队伍重要的一环。通过系统的培训，提高内训师的表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发设计能力、授课技巧等。 （3）内训师的激励建立科学合理的激励机制是提高内训师积极性的必要手段。一般情况下，奖励措施分为内训师特殊权利、内训师的物质和精神报酬等。内训师的特殊权利包括有参加内训师培训的权利，旁听公司内所有培训课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利等等；同时还应根据企业内部员工薪酬水平和外部讲师薪酬水平给予内训师一定的物质奖励，如课时费；最后，还可以定期评比优秀内训师等荣誉称号。在内训师的绩效考核里应当提出明确的考核标准，实行内训师队伍“能进能出”的机制，只有这样，才能引导内训师认真对待内训工作。 5、提高培训评估水平，促进培训成果转化 （1）灵活运用培训效果的测评方法,评估要深入全面 目前，比较适用我国企业的培训效果评估方法就是柯氏四级评估，即反应评估、学习评估、行为评估、绩效评估。反应评估，衡量的是学员对培训的直观感受，一般操作模式是，课程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、课程内容和工作契合度、培训管理安排合理性等。学习评估，衡量的是学员培训结束后，对课程知识的掌
