参考资料：景瑞地产市场营销部三年职能规划

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1、 市场营销部三年职能规划 (2010-2012) 引子 ： 2016年的最重要的工作是抓好销售，没有实实在在的销售业绩的保证，其它一切工作都将是无源之水、无本之木； 加强一线的力量，保证一线获得尽量好的资源支持也成为我们工作的重点； 2016年开始，我们将在做好销售工作的同时，进一步加强部门建设。 我们认为：部门职能规划的要点不是面面俱到，关键在于找到部门职能中的强化部分，并且有落实改进的实际抓手。 加强部门整体协作能力 加强部门整体协作能力，使营销、策划、品牌、商业、研究等专业职能结合得更好。 抓手：结合最近几年公司新项目取得的情况，狠抓从前期研究、产品定位、市场策划、开盘准备、场地营销一直

2、到样板区公开这样一个连续的过程。 （ 10个月：一部电影的诞生） 从产品线角度着手，发展集团品牌 结合项目和产品的发展，努力从产品线的角度着手，使集团品牌发展的同时，有更加完整的产品品牌的支撑。 抓手：利用我们项目增多，一些有特色的产品进入成规模的复制的机会，整理出相应的产品线。（小树慢慢长大：从产品结构到品牌家族，从场地营销、产品营销、活动营销发展到品牌营销） 在现有条件下，不断完善部门管理制度和流程，使之规范化、系统化。 抓手：重点抓好销售过程中的制度管理、流程管理，对涉及供应商选择、优惠折扣处理、活动营销等部分加以重点建设落实。 加强管理制度建设 对于市场营销工作中的 市场观察与分析能力

3、 、 产品认识与建议能力 、 营销方案策划能力 、 销售现场控制管理能力 、活动组织协作能力 等加以重点改进和提升。 同时，对一些特殊类型的专业系统能力，如 商业招商、运营能力 等也要重点建设。 不断提升专业水准，加强系统能力 建立人才梯队和培训机制，既要加强部门内部人员建设，又要努力充实一线市场营销力量。 抓手：利用我们项目、区域的不断扩张的机会，加强新老人员的现场工作机会，无论是新丁还是老将，都要有在一线战斗，在总部强化的过程。在一线的工作特别要加强。做到每一个人都能上阵。 （士兵突击：让每一个兵都成为兵王） 建立人才梯队和培训机制 PART 1:市场策划组 现状与职能 现阶段计划职能 市

4、场策划 成为集团所有项目的策划核心，提供策略、评估方案和指导实施 品牌 集团品牌标准设定及集团发起的品牌推广 品牌 现状 已具备 品牌标准设定及颁布 集团基本品牌宣传品设计 集团品牌的基础宣传 户外、媒体维护等 本年内开始集团发起的品牌活动的尝试 未具备 整合品牌推广：同时整合各种媒体资源，整合各项目的营销推广资源，主动并有效的进行品牌知名度推广； 完善的“集团 项目”品牌管理机制和管理方式； 品牌准确落地的指导和监管。 市场策划 现状 已具备 该部分职能尚在筹划过程中； 开始尝试进行全集团所有项目的营销策划整合工作。 未具备 集团营销策略核心部门 ：该部门真正的职能划分尚未定性； 为所有项目

5、提供市场策略的指导 ，并对执行成果进行监控、评估。 SWOT分析 优势 ： 两大职能“品牌和市场策划”均为企业核心职能。 品牌与策划的同小组工作，有利于品牌在项目落地。同时可有效的在项目推广中贯彻品牌，在品牌运营中推广项目。 集团市场部多年来均直接对应各项目的营销推广，职能上有一致性 劣势 ： 品牌：具有全局战略性，且需要联动集团所有部门和人员，因此，仅作为市场部分组下的一个分职能，不利于该工作的全面展开。 市场策划：职能与市场部行使近 3年的营销管理对接职能冲突，目前尚未彻底明晰。 机会 ： 品牌：随着公司规模扩大，尤其是上市成功后，品牌推广将成为更为全方面的工作，该职能具备很好的发展前途，

6、也具有强烈的发展必要。 市场策划：随着公司战略实现，项目不断增多有，由一个统一部门进行策划的策略提供，实施监控的必要性增大。市场策划组可逐渐演变为策划中心，为“二级管理”的实施提供保障 威胁 ： 品牌：集团一旦上市，品牌推广将多元化，且不同类型间专业度区隔明显。集团公关工作应当成为独立的职能快。届时，目前的架构将无法支撑该项工作的需要。 市场策划：企业在未来几年内仍将采取散点布局的方式，项目的极端分散，使得策略很难确保准确落地，策划管理的效率和准确难以协调。 品牌职能发展规划 具备整合品牌推广能力和全集团品牌管理能力 3. 2. 1. 系统性的进行集团品牌运作 集团品牌战略规划 品牌形象设计及

7、根据企业发展进行调整 系统且整合的进行推广品牌，组合各种渠道 良好的媒体关系维护 全员品牌培训 全集团品牌管理及职能多样化 品牌落地策略制定及颁布 有效的监督执行 集团上市之后，品牌工作势必多样化发展：公关、品牌推广、危机处理、财经公关等均将成为大品牌运营的一部分，并逐一专业化 最终形成具备多职能板块的品牌管理模式 市场策划发展规划 具备大营销能力的集团策划中心 3. 2. 1. 集团市场策划中心 设定年度集团整体策划工作的核心任务，及各项目策划方向 评估、调整各项目的年度、半年度策划方案 对重大营销时点提供策划思路并指导实施 为所有项目提供策划方面的工作指导和提供必要的支持。 策划实施效果分

8、析 资源整合 整合并调配集团拥有的营销资源，从而降低营销费用 整合各项目独立营销资源，形成资源共享和分配机制。 组织跨项目营销活动 与品牌资源整合，使品牌与产品营销形成良性互动，彼此促进 具备多项目同时运营，具备策略提供、指导和人才培养的大营销策划中心 三年期职能规划 品牌（设定前提 2010年成功上市） 2012年 2011年 2010年 品牌推广多元实施能力及品牌落地管理能力 在户外选点的基础上， 2010年集团发起的品牌推广涵盖大众媒体、新兴媒体等多渠道。 增加全集团品牌联动活动的次数和扩大影响力 培养品牌的独立策划、活动运作和面对普通客户的公关能力 品牌职能进一步分化 品牌推广与公共关

9、系职能拆分 品牌推广职能更为全面，直接具备全面的策划、推广、实施能力。且具备有力的全集团品牌培训、管理能力。 公关成为独立职能板块，承担媒体关系维护、危机公关处理、公关活动组织等一般公关事务。 形成集团品牌中心 形成：品牌、公关两大职能板块；且两个职能块内部功能继续细化 品牌方面：品牌推广、品牌管理（包括品牌内部培训）两项职能 公关方面：可进一步分化出财经公关部分 成为集团品牌、公关工作的策略核心和管理机构 三年期职能规划 市场策划（设定前提 2010年成功上市） 2012年 2011年 2010年 市场策划二级管理职能定型 市场策划组职能确认，流程整改完成 通过阶段性计划的共同参与编制来向各

10、项目进行营销策略指导 组织跨项目营销活动 关键节点（展示区开放、开盘等）营销策略方向性提供 重大活动后评估 形成市场策划、产品定位两大职能板块 策划、定位两个职能独立 策划部分在 2010年基础上，完善资源整合能力。 进行集团所有项目的产品定位主导，包括新项目首次定位和已开发项目分期定位调整。 营销资源整合：进行全集团（包含项目）的营销资源整合，使资源可跨项目，跨地区使用 形成集团策划中心 全面的大营销策划中心 同时具备全集团市场策略提供，营销指导、资源管理和营销执行管理等多方面职能 三年期职能规划 人力资源规划 组织架构下人员规划未来为 : 一、大策划工作职能模块 策划组织 3人 :策划经理

11、 1人兼职营销策划工作 ;前期定位 1人 ;营销策划 1人 (按区域和项目划分 ,和策划经理合理分工 ) 工作要求和实现 :具备一线营销操作的能力 ,对项目完整操作有较为成熟的经理 ,整合协调能力较为突出 ,可以较有效操控合作及代理公司 . 二、品牌发展工作职能模块 组织 3人 :品牌经理 1人 ,品牌执行 2人 ,其中含媒体关系 1人 工作要求和实现 :品牌落地策略制定及颁布 ,有效的监督执行 ,集团品牌战略规划 ,品牌形象设计及根据企业发展进行调整 ;集团和项目品牌各类活动及事件的规划操作 ;系统且整合的进行推广品牌，组合各种渠道 ,形成良好的媒体关系维护 . PART 2:商业运营组 序

12、号 项目名称 商业体量 销售面积 持有面积 备注 1 宝山生活广场 50000 23000 27000 含 2#楼及地下广场。 2 徐汇新城 4400 3400 1000 售楼处因体量较大，不便分割打散销售，需招商再租约销售。 3 嘉城 31000 25000 6000 现有商业预计，不含地下停车库 四期 五期规划商业。 4 常州曦城 24000 10000 14000 含需短期内持有商铺，不含 2#地块规划商业。 5 重庆蓝溪谷地 17000 14000 3000 主要是 1#楼及其它楼的二层大面积商铺。 6 舟山三期 80000 50000 30000 当前初步预计 7 太仓荣御蓝湾 80

13、00 0 8000 若销售需补交土地款，含 1000平米会所 8 天津阳光尚城 2100 0 2100 短期内持有，后再考虑以二手房销售。 9 天津宝坻项目 6040 5040 1000 持有部分为会所。 10 湖州西西那堤 1000 - 1000 主要是会所，先招商经营后销售 11 美兰湖岭域 600 600 0 售楼处临街商铺，其余为物业配套用房 合计 216500 131040 93100 为当前已有项目商业初步预计。 商业现状 现有项目需要持有招商体量， 近 10万 平米，体量巨大。 包括： 长期持有：宝山生活广场沃尔玛、苏宁电器等 短期持有：部分短期难以去化的小面积铺位 被迫持有：天

14、津北辰阳光尚城、太仓荣御蓝湾 主动持有：舟山三期商业主力店等。 商业现状 序号 项目名称 持有面积 折算均价 预计金额 （万元） 备注 1 宝山生活广场 27000 14000 37800 需要经营管理支持及商家维系。 2 嘉城 6000 10000 6000 主要是东块商业 1#、 2#楼的三、四层，作餐饮、娱乐之用，整个商业广场极需专业商业管理公司介入。 3 常州曦城 10000 7000 7000 主要是 16#、 17#楼二至四层大面积铺位，引进主力店。 4 重庆蓝溪谷地 3000 5000 1500 1#楼主力店区域，带动整个商业街销售和经营人气。 5 舟山三期 30000 8000 24000 确保整个商业经营特色的区域，需要招商先行，且长期经营管理。 6 太仓荣御蓝湾 8000 10000 8000 前期经营管理，待旺铺后平衡其价值与土地款，再决定是否销售。 7 天津阳光尚城 2100 8000 1680 同上。 合计 87000 85980 现有项目长期持有部分商业汇总 长期持有经营资产价值，按折算均价测算 超过 8亿 多，资产沉淀巨大。 是集团未来发展、扩张、壮大、腾飞的重要战略资金，极需专业力量介入，整体盘活、收益、运作这些资产。 86000平米持有商业，