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1、2000.11,1,Analyzing JobsHRM March ,2001 BJ,2000.11,2,How to deal with the controversies,As a result of the restructuring of your organization,a job analysis was carried out on twenty-five plant supervisors in five factories.The resulting descriptions were shown to the plant manager,who said that som
2、e of the supervisors had exaggerated their duties. In interviews, however, some of the supervisors claimed they were asked to carry out jobs that they should not be doing.,2000.11,3,Job Analysis,Job analysis is the process of collecting and analyzing information about the tasks, responsibilities,and
3、 the context of jobs.Job descriptions Job Specifications,2000.11,4,Function of Job analysis,Recruitment and Selection,Job Specification,Job analysis,Job descriptions,Training & development,Performance Appraisal,2000.11,5,Content of Job description,职位标识（Position Identification） 职位概述（Position Summary）
4、 职位内容（Responsibility and Duties） 绩效标准（Performance Standard） 工作关系（Work Contact） 任职资格（Position Specifications） 工作环境（Working Conditions）,2000.11,6,Position Identification,The title of job Job code Date Writer The person who approved it,2000.11,7,Position Summary,The general nature of the jobs,listing o
5、nly its major functions or activities.,2000.11,8,Responsibility and Duties,Each of the jobs duties should be listed separately, with one or two sentences then provided for describing each.,2000.11,9,新工作流程,Performance Standard,States how well the employee is expected to achieve each of the main dutie
6、s and responsibilities,2000.11,10,Work Contact,Where the job is to be carried out Job holders relationships with others inside and outside the organizationReports to: Supervises: Work with: Outside the company:,2000.11,11,Position Specifications,Personal qualities Personal traits Working skills Educ
7、ation background,2000.11,12,Working Conditions,Include things likenoise level,hazardous conditions, or heat ,working hours, payholiday entitlement etc.,2000.11,13,Guidelines of job descriptions,Be clear Indicate scope Be specific Be brief Recheck,2000.11,14,Six steps in job analysis,Determine the us
8、e of job analysis information Collect background information Select representative positions to be analyzed Collect job analysis information Review the information with the participants Develop a job description and a job specification,2000.11,15,Determine the use of job analysis information,Major j
9、ob duties Less important job duties Formal education/training needed for the job Previous similar or related work experience necessary to do the job Initiative required for the job Errors likely to occur on the job Lines of communications in the job Disagreeable conditions of the job Other comments,
10、2000.11,16,工作流程范本,2000.11,17,部门职责描述的基本内容,部门名称 部门职责概述 部门职责详述 职位设置,2000.11,18,部门职责描述标准格式,2000.11,19,部门职责描述常用动词,关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限制、代表,2000.11,20,职位体系和职位说明书,第四部分,2000.11,21,如何认识职位与职位体系,职位（Positio
11、n）由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。职位不是人/职位的实质是工作活动（work activities）流程的节点/渔网的网结/椅子/使命承担者职位体系分工/合作,2000.11,22,如何确立职位体系,职位分析多种方法，下行法/上行法 部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动 近似原则/方便原则设计职位 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位,2000.11,23,职位体系示意图,总经理,副总经理,事业部A总经理,市场部经理,产品经理1,产品经理2,地区经理,销售代表,销售代表,事业部B总经理,副总经理,2000.11,24,职位设置的两种基本方式,强调职
12、责的不同和行政权力的级别 强调技能或者资格要求的不同,2000.11,25,技术、营销类职位设置,传统的以职责和行政权为标准的方法已经不能满足现代人力资源管理的要求。职责所产生的价值更富有弹性，管理的重点是激发员工的自我激励、自我发展的冲动，激发潜在于员工自身的知识的价值，尤其是知识型员工的管理。要通过职位设置为员工提供多条发展跑道，引导员工努力提高自身技能。,2000.11,26,技术、营销类职位设置,在技术、营销两类职位的设置中引入技能标准。如在技术类中设置：专家、高级程序员、程序员、高级工程师、工程师、助理工程师在销售类中设置：特约高级销售经理、高级销售经理、销售经理、高级销售代表、销售
13、代表、销售助理。在市场类中设置：四星级产品经理、三星级产品经理、二星级产品经理、一星级产品经理,2000.11,27,探讨,技术、营销的职位设置体现出不同职位对技能的要求，应该如何根据世华公司的实际，确认这些技能标准,2000.11,28,职位说明书,职位说明书（Position Description）：职位描述/任职资格“职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做”工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点,2000.11,29,谁来做职位说明书,直接上级
14、原则人力资源部的责任协调/专业指导,2000.11,30,职位说明书标准格式,2000.11,31,职位说明书标准格式（续）,2000.11,32,职位标识引导,职位基本信息准确、美观、简练、与市场和国际接轨职位编码,2000.11,33,职位概要引导,主要使命、职责、目的和功能/与其他职位相区别 用途：市场薪资调查时工作匹配 基本职权大小精确的表达 评价标准：浏览者原则,2000.11,34,职位概要示例,总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部
15、门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业服务，激发公司员工工作的积极性，工作绩效不断提高。,2000.11,35,职位职责界定引导,组织使命的分解-职位使命 职责细化-职责板块 主要和常规性原则 职责为主，活动为辅 描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语” 动词选择 统一的核对修订衔接,2000.11,36,职位的职责分解,职位,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,2000.11,37
16、,如何准确地界定职权,职责权限/如何做四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权 三类职权：直线职权、参谋职权、职能职权用精心选择的动词恰当地描述权限范围,2000.11,38,职位描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,2000.11,39,职位描述常用动词（续一）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,
