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1、青建集团股份公司 商务管理基础知识培训二O一一年七月十六日,目 录第一章 商务管理范畴及商务体系建设第二章 投标报价与报价技巧第三章 合同签订第四章 商务规划第五章 标价分离第六章 成本控制第七章 成本核算第八章 成本分析第九章 物资管理和机具租赁第十章 总分包结算第十一章 清欠,第一章 商务管理范畴及商务体系建设第一节 商务管理范畴根据集团股份公司商务人员管理制度，商务人员是指集团股份公司总部、事业本部、分公司、项目部从事合约、成本、预结算、采购、租赁、招投标及风险管理工作的专业人员。商务管理就是指合约、成本、预结算、采购、租赁、招投标及风险管理。根据集团、事业本部、分公司的部门职责划分，主
2、要指造价、合约、物资管理三个部门。,第二节 商务体系建设根据集团股份公司新战略期的总部、事业本部职能调整，商务管理工作具体由事业本部代集团总部行使管理职能。事业本部已经成为集团的运营管理和效益中心。分公司已经成为集团的生产经营和成本中心。项目部已经成为集团的项目管理中心和责任成本中心。,第二节 商务体系建设商务管理始终以经济效益为中心，在新的战略期要想实现经济效益转型，就必须打造精干、务实、高效、敬业的商务领导体系。而集团股份公司商务管理一直比较薄弱，商务管理领导体系尚未有效建立，为了能抓好商务管理工作，所以各单位负责人要真正建立商务体系。,商务体系干什么？ 1、造价方面： 预算部门需对投标及
3、新开项目进行利润率测算。 每月及年度要对当月及全年完成的产值测算项目、公司平均利润率。 通过月度成本核算查漏补缺。 竣工工程按时递交结算报告， 以保证工程结算及时完成。,商务体系干什么？2、合约方面： 公司的各类合同要严格按照集团规定签订。 合同条款不合理时，合约人员要进行谈判争取。 合同是产生风险的风险源。 合同交底。,商务体系干什么？ 3、材料方面： 材料人员应掌握每月及全年的材料采购量及价。 实行计划采购，根据业主批价及购买价进行盈亏分析，测算利润情况。 材料招投标要符合集团规定， 日常管理要按照 “日清月结，三级账目相符”规定。,第二章 投标报价与报价技巧 第一节 组建投标小组公司的市
4、场部门从业主领取招标文件后，经过公司或事业本部的经营风险评估后，应组建投标小组，进行编制投标书。投标小组组成应有以下人员：分管领导、经营人员、预算人员、施工人员、技术人员、材料人员等组成，土建、装饰、安装、市政等造价专业人员齐备。,第二章 投标报价与报价技巧 第一节 组建投标小组 投标小组干什么？该小组应仔细研读招标文件、踏勘现场、审学投标图纸、提投标疑问、编制技术标、计算工程量、材料询价、组价、考虑报价策略、形成总价格、确定最终报价、装订商务标书和技术标书。,第二章 投标报价与报价技巧 第二节 报价策略应用俗话说：“工程要想价格低，关键看设计”，那么施工企业“要想利润高，报价技巧不可少”。应
5、根据工程的实际情况，应使用不同的报价技巧.,第二章 投标报价与报价技巧 第二节 报价策略应用 一、不平衡报价1、基坑支护方案的选择比较技巧应用2、分部分项工程量清单中工程量核算技巧应用3、砼墙面、天棚面抹灰报价技巧应用4、不符合习惯做法报价技巧应用5、资金时间价值的报价技巧应用 二、不确定材料设备的报价技巧应用,第二章 投标报价与报价技巧 第二节 报价策略应用 三、暂定工程项目报价技巧应用 四、其他报价技巧应用值得注意的是，无论使用任何报价技巧，都必须是项目现场管理与商务管理相结合，要有一个合理的幅度范围。,第二章 投标报价与报价技巧 第三节 投标报价案例分析【案例一】 基坑支护不平衡报价【案
6、例二】 工程量清单中数量不准确不平衡报价【案例三】 天棚、墙面抹灰案例 【案例四】 经营案例,第三章 合约签订 第一节 合同的起草、洽谈、评审、签订 一、合同的起草1、合同主体要合法2、结算方式要明确3、付款方式要明确 （比例、时间）4、合同价款调整的风险因素应明确5、违约条款6、合同文字表述要严谨,第三章 合约签订 第一节 合同的起草、洽谈、评审、签订二、合同的洽谈1、什么是合同谈判？2、合同谈判的目的？3、合同谈判应做哪些准备工作？ 4、合同谈判应注意哪些原则？,第三章 合约签订 第一节 合同的起草、洽谈、评审、签订三、合同评审、合同评审的流程、合同评审资料,第三章 合约签订 第一节 合同
7、的起草、洽谈、评审、签订 四、合同的签订合同根据集团股份公司的规定评审通过后即可盖章，总包合同：集团股份公司盖章后送对方盖章，对方盖章后按合同要求份数取回，合同管理部门应进行核对，核对无误后进行分发。其他合同：由对方先盖章，我方合同管理部门核对无误后，加盖印章，然后分发。,第三章 合约签订 第二节 合同的交底 一、合同交底的重要意义 二、合同交底的必要性 三、合同交底的内容,第三章 合约签订 第三节 合同违约风险 业主主要违约项： 1、业主付款违约。 2、提供场地、图纸、直包违约。 3、批价、签证、索赔办理违约。 4、结算拖期违约。,第三章 合约签订 第三节 合同违约风险 承包人主要违约项：
8、1、工期违约。 2、质量违约。 3、合同价款低于成本风险。 4、政策性调整、材料涨价风险。 5、结算风险。,第三章 合约签订 第四节 合同案例分析【案例一】 “阴阳合同” 【案例二】 合同条款的严谨性 【案例三】 合同约定不明,第四章 商务规划在投标阶段由投标小组编制商务规划大纲，项目中标后由项目部编制商务实施规划。 第一节 商务规划大纲 一、商务规划大纲的编制依据。 二、商务规划大纲所含主要内容及完成时间要求。 三、需注意的事项。,第四章 商务规划第二节 商务实施规划项目中标后，根据投标阶段的项目管理商务规划大纲，由项目商务经理牵头，项目成本管理小组成员共同参与，在商务规划大纲的指导下，进行
9、编制项目管理商务实施规划。,第四章 商务规划第二节 商务实施规划 一、商务实施规划编制及审批项目管理商务实施规划由项目部具体编制，报分公司审批，编制并审批完成时间为项目中标后45天内.,第四章 商务规划第二节 商务实施规划 二、商务实施规划包含的主要内容 1、施工图预算策划。 2、责任成本测算(分公司和项目核对、调整、定稿）. 3、合约规划。 4、现金流量测算。 5、商务风险管理规划。 6、成本管理规划 （计划成本、成本控制）。 7、成本控制措施和责任分工。 8、成本核算。 9、竣工结算规划。 10、各岗位签订责任书。,第五章 标价分离 第一节 项目责任成本的确定项目中标后根据项目的实际情况、
10、企业施工实力、资源配置情况，为完成该项目合同约定条件所需花费的费用称之为项目责任成本。为了能够准确测算项目责任成本，所使用的工具称之为标价分离。一、标价分离的依据二、标价分离工作的时限要求三、目标责任成本确定的步骤和方法,第五章 标价分离第二节 签订项目目标责任书责任成本确定后5日内，分公司与项目部签订项目目标责任书，双方确定的责任成本明细作为项目目标责任书的附件。同时关于实现目标利润后的超欠奖罚、兑现时限、风险抵押等均应在项目目标责任书中约定明确。,第六章 成本控制根据商务实施规划，商务风险有哪些？如何控制？对项目的成本控制贯穿于项目实施的各个阶段和方面，是全员、全过程管理的过程，也是一个目
11、标责任管理、责权利相结合、开源与节流相结合的动态控制过程，也是落实项目管理商务规划的过程。对项目的成本控制必须以项目商务实施规划为纲，狠抓落实，责任到人，落实项目岗位管理责任书，奖惩分明，加强对项目的成本管控，其中的重点工作有：,第六章 成本控制1、通过招标形式选定劳务分包队伍、专业分包队伍。 2、通过招标形式确定材料供应商、机具租赁商。 3、物资抓日清月结、盈亏分析、现场管理。 4、质量返工、工期拖延的控制。 5、合理配备施工机械。 6、现场签证的办理与控制。 7、付款比例控制。,第七章 成本核算月度成本核算应注意“1234”事宜： 1：一个牵头人。即商务经理牵头。 2：两个作用。月度监控实
12、现项目预期利润；月度检查并整改管控不足之处，实现过程成本控制。 3：三同步原则。即形象进度、产值报表、成本归集同步进行 。 4：四个主要参与部门。预算部门、材料部门、财务部门、项目部。,第七章 成本核算第一节 月度收入的确定项目的月度收入即我们通常所说的产值，根据各方认可的形象进度，将所完成工作量以货币形式表现的总价。项目每月完成的产值如何计算，具体详见青建集团股份公司项目产值统计管理制度（青建字【2010】192号），要求每月上报的产值及时准确，并留存相关资料。,第七章 成本核算第二节 月度成本的归集项目月度成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中按项目成本核算范围内的
13、全部生产成本、费用的总和。包括：人工费、材料费、机械费、专业分包费、工程税金、工程缴纳规费、项目管理费、项目其他费用等。,第七章 成本核算第二节 月度成本的归集如何归集成本：具体详见青建集团股份公司项目成本管理制度（青建字【2010】190号），青建集团股份公司房建事业本部关于发布房建事业本部材料核算单据模板的通知（青建房字【2011】1号），也就是材料和租赁费的“日清月结，三级账目相符”。,第七章 成本核算 第二节 月度成本的归集 具体分为： 1、各劳务分包单位月度完成劳务产值。 2、各专业分包单位月度完成产值及甲供料。 3、各供货单位月度供应材料结算单。 4、各租赁单位月度租赁周转料具结算
14、单。 5、各租赁单位月度租赁机械结算单。 6、措施费月度核算。 7、材料月度盘点、业主和总包供料超欠供情况。 8、月度项目管理费用。 9、月度项目其他费用。 10、月度项目规费。 11、月度项目税金。,第七章 成本核算第三节 月度付款申请表 详见附表 第四节 项目现金流量分析根据完成产值及合同付款比例，计算应从业主收取工程款总额及还应支付金额，已支付分供方工程款金额，按合同还应支付金额，项目费用、交纳税金等费用，计算公司留有资金，能否满足项目承包协议书规定的资金使用及留在公司资金。,第八章 成本分析我们将同一期（每个月）的收入与成本进行对比，如果为正数，说明我们有盈利，如果为负数，说明我们亏损
15、。应查找原因，分析出问题所在，为成本控制提供依据。（项目产值或结算值 - 项目各类成本） 项目实际利润率 =*100%项目产值或结算值 项目实际毛利率 目标毛利率,第八章 成本分析 商务实施规划 PDCA循环,责任成本确定 计划成本（内控指标）,成本计划,成本分析,月度成本分析,成本核算,月度成本核算,成本控制,岗位责任,第九章 物资管理和机具租赁 第一节 物资和机具采购1、材料计划。2、时限。3、招标。4、合同锁定风险。第二节 现场管理1、不积压，不断货。,第九章 物资管理和机具租赁 第二节 现场管理2、堆放整齐，标识清楚。3、材料用量控制。4、废料处理。第三节 核算管理日清月结与盈亏分析,
16、第十章 总分包结算总包结算是工程竣工后向建设单位收取工程款的唯一依据，分包结算是工程竣工后向分包单位支付工程款的唯一依据，我们不仅注重结算质量，更要注重结算时限，集团在结算方面的时限要求为：“31923”规定；具体为：,第十章 总分包结算 3：工程竣工前3个月开始全面、系统的准备对业主结算及相关资料，同时将劳务分包、专业分包、 材料供货商、设备租赁商的初步结算核对完毕。 1：工程竣工后一个月内将结算报给业主。 9：工程结算报给业主后9个月内完成结算审计工作。 2：工程结算审计完成后2个月内完成所有分包和供货租赁商的准结算。 3：工程结算审计完成后3个月内回收工程款95%以上。结算目标设定具有前瞻性，方向明确具有指导性，措施到位具有操作性，奖罚合理具有激励性。,
