《六西格玛(six sigma)知识问答》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛(six sigma)知识问答（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 1 页 共 6 页六西格玛（六西格玛（SixSix SigmaSigma）知识问答）知识问答1.1.什么是什么是 66 管理法？管理法？一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。2.62.6 管理法的作用包括哪些？管理法的作用包括哪些？减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。3.3. 66 管理法的好处有哪些？管理法的好处有哪些？使你获得持续的成功；为所有人设计绩
2、效目标；增加顾客获得的价值；加快改进的速度；促进了学习和“互相学习” ；执行战略转移。4.4.重要的重要的 66 管理方法和工具有哪些？管理方法和工具有哪些？持续改进、流程设计/再设计、方差分析、平衡记分卡、顾客反馈、统计流程管理、流程管理、实验设计、创造性总结；电子商务和服务、企业资源规划（ERP） 、精益生产、客户关系管理系统（CRM） 、战略性的业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化、适时制库存/生产。5.65.6 管理法的六个主题管理法的六个主题对顾客真正的关注对顾客真正的关注：在 6 管理法里，对顾客的关注是最重要的事情，6管理法的评估首先是从顾客开始的，改进的
3、程度是用其对顾客满意度和价值的影响来定义的。由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理：6 管理法首先从澄清什么是业务绩效标准的关键手段着手，接着它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。对流程的关注、管理、提高对流程的关注、管理、提高：业务流程就是采取行动的地方，成功关键之处。主动管理主动管理：主动管理意味着关注我们经常忽略了的业务，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问该怎么做，用动态的、即时反应的、主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。无界限的合作无界限的合作：6 管理法里无界限的合作并不意
4、味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作链、供应链工作流的需求，更重要的是，它需要有使用各种顾客和流程知识使各方同时获益的态度，因此，张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 2 页 共 6 页6 管理法能创造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。对完美的渴望；对失败的容忍对完美的渴望；对失败的容忍：两者是互补关系，没有不执行新方法、贯彻新理念就能实施 6 管理法的公司，而这样总是会带来风险，改善绩效的技术里包含着风险管理这一项，任何将 6 管理法作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折。6.6.立足点：立足点：6 管理法的大部分要
5、素都不是全新的，全新的地方在于能把所有这些主题综合在一起，建设一个连贯的管理流程。符合 6 管理法主题或工具的事，要继续做下去，同时对自己的业务实力保持清醒的认识。7.7.闭环系统：闭环系统：（三循环）顾客、市场信息和流程数据对未来的远见（三循环）顾客、市场信息和流程数据对未来的远见 战略性和操作性决策战略性和操作性决策 结结果果创造、监督、改进这个闭环业务系统的方法：流程设计/再设计、流程管理、流程改进。8.8.系统校准：追踪系统校准：追踪 X X 变量和变量和 Y Y 变量变量公式 Y=f(X) 包括两个方面：要找出在业务流程和输入中哪些 X 对最终结果Y 的影响最大；在流程的整体表现中，
6、通过变化使业务保持有利可图。Y Y 可以表示可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率；X X 可以表示可以表示：达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响、流程变量如人员、周期、技术等、流程输入的质量（从客户或供应商） 。 采用 6 管理法来理解这个系统和这些变量，公司就可以监视并对其做出回应，这样公司就可以更前进更快更安全一些，它能自动地对流程中的各种信号、供应商、雇员，特别是顾客和竞争对手做出反应，这样能提高公司的能力和绩效。9.9. 原始含义：原始含义：希腊字母，是一个在统计学中用来代表人口的标准差的符号。标准差标准差：是用来表示任意一组数据或流
7、程中离散或差异程度的指标。 提高 6 管理法表现的目的就是要缩减差异程度，直到 6 管理法标准（标准差）能够满足顾客的要求，对许多产品、服务、流程而言，是一具巨大有价值改进。缺陷缺陷：指产品或流程不能满足顾客需求的任何事件。张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 3 页 共 6 页 转换表转换表正品率（）正品率（） DPMODPMO 值值30.9 690 000 1.069.2 308 000 2.093.3 66 800 3.099.4 6 210 4.09998 320 5.099.9997 3.4 6.010.610.6 管理法评估流程绩效的好处：管理法评估流程绩效的好处： 从顾
8、客开始。 提供一个公制：由于 6 管理法评估集中于注意缺陷和缺陷发生的几率，它可以用来评估组织中不同流程的绩效，或者在不同组织之间进行比较。 与一个远大的目标相联系。11.11.与与 66 管理法有关的管理法有关的“逻辑逻辑”问题：问题： 要想在组织有效地实施 6 管理法评估，我们需要建立一些指导原则，否则，计算的结果不能相容-使建立在不同假设条件下的小组间的比较不公平。 6 管理法评估并不是静态的，随着顾客的需求的改变，6 管理法绩效也会改变-通常会变得更差。 对所有的评估方法都不例外的是，在组织中使用 6 管理法评估会占用一定的时间和资源。12.612.6 管理法流程的三种战略：管理法流程
9、的三种战略：张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 4 页 共 6 页流程改进、流程设计/再设计、流程管理。流程改进流程改进：找到目标方案，是一种改进焦点问题解决的战略，它能从根本上解决绩效不佳的问题，目的就是保证工作流程基本结构不变的基础上解决问题。流程设计流程设计/ /再设计再设计：建立更好的业务。尽管再设计以失败告终，但是它确实给我们提供了一种如何改进绩效的新视角：仅仅是增长性的改进本身并不能使你跟技术变化、顾客需要和竞争步伐。这是 6 管理法同时作为持续成功必须的、相互依赖的因素的原因。流程管理流程管理：6 管理法领导的内部结构。6 管理法的第三个关键因素最具循序渐进性，它包括
10、注意力的转移，从产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性，理解这个向顾客和股东提供价值的工作流程。 记录流程的详细过程，实行从头到尾的管理，同时仔细分配责任，确保跨部门关键过程的顺利进行。 清晰定义顾客需求，及时更新顾客需求。 对产出、流程活动和投入的测量要详细而有效。 经理及伙伴使用流程知识和评估手段对绩效进行实时评估，针对重要的问题和获利机会采取行动。 采用流程改进和流程设计/再设计持续提高公司的绩效、竞争力和获利能力。13.613.6 管理法改进模型管理法改进模型 DMAICDMAIC：定义（define） 、评估（measure） 、分析（analyze） 、改进（improve）
11、 、控制（control）DMAIC 方法建立在 PDCA 循环法基础上，PDCA 步骤：计划：评估当前的绩效和缺陷，收集关键问题的数据，分析、定位关键问题的根本原因，设计可能的解决方案，对最可能的解决方案实施检验。实施：指导计划的实施。检验：对实施的结果进行评估，看是否获得了预期的结果，如出现问题检查妨碍你改进的原因。行动：基于检验的结果和评估，改进、扩展你的改进方法，使之定型。张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 5 页 共 6 页14.614.6 管理法改进流程：管理法改进流程：流程改进流程改进流程设计流程设计/ /再设计再设计1.1.定义定义识别问题、定义需求、设定目标确定特
12、殊或广义问题、定义目标/改变的前景、确定改变的范围和顾客需求2.2.评估评估证实问题/流程、改进问题/目标、评估关键步骤/投入根据需要评估绩效收集流程效率的数据3.3.分析分析建立事件发生原因推假设、辩明少数、关键的根本原因、验证假设确认最优表现、评估流程设计（价值/非价值附加、瓶颈问题/脱节问题、替换方案） 、改进需求4.4.改进改进找出解决方法、检验解决方法、将解决方法标准化/进行结果评估设计新流程（挑战假设、使用创造力、流程原则）实施新的流程、结构、系统5.5.控制控制建立维持绩效的标准评估方法、在需要时解决问题建立维持绩效的评估和检验标准在需要时解决问题15.615.6 管理法组织管理法组织定义定义：指那些致力于将 6 管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。注意：1.要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中达到实际的 6 标准（99.9997完美）2.简化 6 管理法的一些评估标准或其它一些工具同样不妨碍一家公司成为 6管理法组织。张瑞超整理张瑞超整理六西格玛专题六西格玛专题第 6 页 共 6 页3.成为 6 管理法组织并不一定如此称呼它。
