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1、XX公司现代通路销售管理系统 销售主管手册,鼎联品牌营销管理有限公司 2006年6月10日,运作流程,登康现代通路06年销售管理运作流程,现代零售终端的运作硬件,管理组织架构,1,现代零售终端的运作软件,工作职责、工作手册、绩效评估,2,现代终端的客户管理系统与促销促进活动,与公司的产品策略、渠道开发策略等相互协调,3,资源投入,确保各个运作部分得到有效的支撑：人力、财力、销售管理层的关注,4,行动计划,建立步骤，培训，工作协助及指导,5,现代通路销售管理的组织架构,1,运作硬件,公司现代通路部的架构设置,现代通路部经理,费用管理和报销主管,KA客户管理与谈判主管,前线执行与指导主管,通路建设
2、 主管,人事 主管,重点城市的现代通路架构设置,公司现代通路部重点参与7个重点城市的销售管理工作 其中重庆和成都由现代通路部直接和全面负责，其它5市则由建立在现代通路部职能领导下的省经理负责制； 每个城市设定一名专职的现代卖场销售主管 向上：接受现代通路部的指导，同时向当地省级经理汇报 向下：领导本市的现代通路渠道的组织，负责本城市现代卖场工作的 组织和协调工作,调整销售管理模式（7个重点城市）,a,根据渠道调整的需要，考虑是否需要调整现代卖场的销售代表、促销督导、促销员、理货员（人员增加、工作调整） 明确各个销售代表、促销员、理货员的人员以及他们负责的卖场 向上：这些人的工作向专职现代卖场销
3、售主管/代表汇报 向下：直接负责所属卖场的销售促进工作,设定每个城市的销售管理组织架构,b,资源投入：人力,做到目标现代通路渠道的销售促进工作的全面覆盖 考虑适当调整促销人员设立要求：月登康销量达到70008000元，同时以本卖场的总牙膏销量作为参考 月销量达到3000元以上可考虑设立兼职促销员 设立促销督导负责理货员和促销员的招聘/培训、促销物料管理和发放、卖场销售数据录入、促销统计评估等,目标现代卖场,KA和A 类店： 大卖场、 超级市场,B 类店： 小型超市、百货商店,达到促销员设立要求,未达到促销员设立要求,设立促销员，通过促销员覆盖本卖场。每店1名,设立理货员，通过理货员覆盖卖场。每
4、个理货员负责5060家店 按照每天覆盖1215家，每周6天巡店可以覆盖 7080家推算（其中3040的重要超市须2次/周拜访）。 需要根据实际具体情况（交通、拜访线路、店的类型等）适当调整,做到针对目标现代通路渠道销售管理工作的全部覆盖 将每一个目标现代通路渠道的销售管理工作划分给每一个现代通路销售代表，不能有任何的遗漏 本市的现代卖场销售主管也要负责重点目标现代通路渠道 考虑是否需要增加以及调整现有现代通路销售代表（根据需要适当调整） 每个现代通路销售代表下设立促销员以及理货员，辅助销售代表做好卖场的销售促进工作,销售管理职能：现代通路的销售代表,销售促进工作职能：促销员、理货员,I,II,
5、a 调整每个重点城市的现代通路的人力覆盖,重点城市现代通路每个销售管理单元以及角色定义,现代通路销售代表,促销员,理货员,当地现代通路渠道的销售管理工作,辅助现代通路销售代表，负责的现代通路终端显现和销售促进工作的执行,现代通路销售代表所负责的现代通路渠道,驻店，只负责1家店,巡店，负责多家店（5060家）,现代通路销售代表与促销员、理货员整合成为一体形成一个单元的工作小组,负责的现代通路渠道,促销督导,负责理货员和促销员的招聘和培训,北京,重庆,成都,杭州,济南,青岛,重庆和成都的现代渠道主管直接向现代通路部汇报，现代渠道的人员编制、招聘、培训、管 理和考核由现代通路部直接和全面负责；,北京
6、石家庄济南青岛杭州的现代渠道主管虚线向现代通路部汇报，人员职责、培训、业务指 导和工作标准由现代通路部负责，而人员编制、招聘、日常管理和考核则由当地省经理负责。,b 7大重点城市分别确定组织架构以及岗位,石家庄,现代通路部,省级销售经理,现代通路销售主管,促销员3,促销员1,促销员2,促销员,负责卖场：当地前三的重要卖场,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,现代通路销售代表1,促销员3,促销员1,促销员2,理货员,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,现代通路销售代表1,促销员3,促销员1,促销员2,理货员,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责
7、卖场：,1个单元工作小组,现代通路销售主管同时也要负责重点渠道的销售管理工作,促销督导,成都和重庆的现代通路组织架构分解,如果一城市理货员和促销员的人数相加超过12人建议设置一名促销督导，如果少于12人则至少从促销员中选取一人兼任,现代渠道主管,省经理,销售代表 2,销售代表 1,促销督导,理货员1人 促销员 若干,理货员1人 促销员 若干,现代通路部经理,前线执行与指导,费用管理与报销,人员管理,成都的现代通路组织架构图,KA客户管理和谈判,促销员 3人,通路 建设,现代渠道主管,省经理,销售代表 2,销售代表 1,促销督导,销售代表 3,理货员1人 促销员 若干,理货员1人 促销员 若干,
8、促销员 若干,现代通路部经理,重庆的现代通路组织架构图,促销员 2人,前线执行与指导,费用管理与报销,人员管理,KA客户管理和谈判,通路 建设,省销售经理,现代通路部,现代通路销售主管,促销员3,促销员1,促销员2,促销员,负责卖场：当地前三的重要卖场,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,现代通路销售代表1,促销员3,促销员1,促销员2,理货员,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,现代通路销售代表1,促销员3,促销员1,促销员2,理货员,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,负责卖场：,1个单元工作小组,现代通路销售主管同时也要负责重点卖场的销售管
9、理工作（北京的管理规模较大主管可以不直接负责客户）,促销督导,北京石家庄济南青岛杭州的现代通路组织架构分解,如果一城市理货员和促销员的人数相加超过12人建议设置一名促销督导，如果少于12人则至少从促销员中选取一人兼任,现代渠道主管,省经理,销售代表 1,促销督导,销售代表 2,理货员1人 促销员 若干,理货员1人 促销员 若干,现代通路部经理,杭州和青岛的现代通路组织架构图,促销员 若干,备注：由于杭州和青岛的主管须兼管整个城市的销售工作，所以虽然现代通路的规模不大但也可以考虑设置促销督导职位协助销售主管管理现代通路工作；,前线执行与指导,费用管理与报销,人员管理,KA客户管理和谈判,通路 建
10、设,现代渠道主管,省经理,销售代表 1,销售代表 2,理货员1人 促销员 若干,理货员1人 促销员 若干,现代通路部经理,济南和石家庄的现代通路组织架构图,促销员 若干,前线执行与指导,费用管理与报销,人员管理,KA客户管理和谈判,通路 建设,现代渠道主管,省经理,销售代表 3,促销督导,销售代表 4,理货员1人 促销员 若干,理货员1人 促销员 若干,现代通路部经理,北京的现代通路组织架构图,备注：北京的现代通路架构建议销售代表从原来的7人减少为5人，在每名销售代表下增设1名理货员，在主管下增设1名促销督导；,销售代表 1,理货员1人 促销员 若干,销售代表 2,理货员1人 促销员 若干,销
11、售代表 5,理货员1人 促销员 若干,前线执行与指导,费用管理与报销,人员管理,KA客户管理和谈判,通路 建设,现代通路渠道的销售管理系统： 工作职责、前线岗位工作手册、绩效评估,2,运作软件,现代通路部和省经理职责,公司现代通路部职责,1,现代渠道发展战略和目标； 现代渠道销售政策和价格策略； 现代渠道管理工具、人员职责、工作标准和流程的制定； 现代渠道费用管理、审核和报销； 现代渠道促销活动制定以及给区域提供资源和费用支持； 现代渠道年度客户发展规划、客户档案、周年客户合作协议制定并跟进和指导区域执行； 直接全面负责重庆成都的现代渠道以及全国性大客户的谈判和指导执行； 区域零售生意管理：指
12、导现代卖场销售主管，省级销售经理落实区域年度与季度现代零售生意计划； 渠道管理：辅助当地重点客户的渠道生意计划以及谈判 人员管理：辅助省经理对现代渠道主管的招聘和面试对现代渠道主管和代表的培训对现代渠道主管的考核（现代通路科占25权重） 活动管理：提供终端品牌显现与销售促进活动 改善产品陈列以及宣传品显现 促销活动 新品进场活动,现代通路部经理,2,制定公司现代渠道发展战略和目标；现代渠道销售政策和价格策略；现代渠道管理工具、人员职责、工作标准和流程的制定；制定现代通路年度重点客户发展规划；直接全面负责重庆成都的现代渠道以及全国性大客户的周年协议、谈判和指导执行；区域零售生意管理：指导现代卖场
13、销售主管，省级销售经理落实区域年度与季度现代零售生意计划；人员管理：辅助省经理对现代渠道主管的招聘和面试，并直接负责重庆成都现代渠道主管的招聘、培训和考核；现代通路科人员的管理、考核和指导费用管理：审核控制现代通路费用；制定现代渠道相关费用申报、审批和报销流程；,费用与报销主管,3,协助经理编制现代渠道年度费用计划；具体日常费用使用监控和管理；区域费用报告审核和报销；现代通路销售数据收集和分析；,KA客户管理与谈判主管,4,协助经理制定现代通路年度客户发展规划，并分解为各省区规划指导方针指导省区执行；建立现代渠道客户档案和管理；制定现代渠道客户周年客户合作协议模板并跟进和指导区域执行；直接负责
14、全国性大客户的年度发展规划，周年合作协议的谈判和执行，建立和维持全国性客户的良好合作关系；协助区域性重点客户的谈判和协调管理；制定现代渠道客户开发和拓展计划并指导区域执行。,前线执行与指导主管,5,直接领导重庆和成都现代通路工作，并职能领导北京杭州青岛济南石家庄的现代渠道人员开展工作；虚线指导非重点中心城市现代通路销售代表的工作；为地市级城市销售代表开展现代渠道工作提供咨询和帮助；指导现代渠道主管/代表制定本地现代通路重点客户年度发展规划、谈判和执行和回顾；人员管理协助现代渠道主管对销售代表的面试和培训；对现代渠道主管和代表的考核（30权重）和工作能力评估；工具管理：检查跟进现代渠道人员销售工
15、具（业绩板、拜访报告和工作报告等）的使用情况。活动管理：参与落实终端品牌显现与销售促进工作改善产品陈列以及宣传品显现，促销活动，新品进场活动费用管理：审核重点城市的现代渠道费用支出,通路建设主管,6,规划全年现代通路促销计划，与市场科配合制定每次现代渠道促销活动以及给区域分配资源和费用支持；重点关注和跟进全国500家重点客户门店的陈列和终端显现，并开发和制定现代通路陈列工具和使用指引；制定每次促销活动促销人员促销陈述，指导省区促销督导对促销员的培训；活动管理：提供终端品牌显现与销售促进活动改善产品陈列以及宣传品显现促销活动新品进场活动活动费用控制和核销对所执行的促销活动进行追踪，提供事后评估，总结活动经验,区域零售生意管理：与现代通路部，大区经理落实区域年度与季度现代零售生意计划经销商管理：辅助现代渠道销售主管管理经销商渠道管理：辅助当地重点客户的渠道生意计划以及谈判在现代通路部的指导下和提供的管理工具管理本地现代渠道人员： 负责对现代渠道主管的工作进行跟进检查（每周至少2天）和月度考核，并提供辅导 人员的招聘 指导现代通路销售主管制定各零售销售代表、促销员、理货员的工作任务与指标活动管理：参与落实终端品牌显现与销售促进工作：改善产品陈列以及宣传品显现，促销活动，新品进场活动费用管理：审核本市的现代渠道费用支出,
