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1、银联总裁时文朝新年内部寄语：危机就是转机2015-01-01 财经财经记者由曦 /文 袁满 /编辑自从时文朝上任银联总裁之后，他的每次内部讲话都倍受市场关注。通过讲话， 他不仅向银联员工传达了改革发展的信息，也同时给外界提供了了解银联战略思路的线索。财经记者独家获悉， 在 2014 年年终岁尾之际， 时文朝又在银联内部发表了题为不一样的新年、不一样的银联的新年致辞。在这份致辞中， 时文朝称， 银联正处在 “ 卡组织六十年未有之大变局” 中。不能否认的是，银联原有的平台价值逐渐减弱，有被“ 过顶长传 ” 、沦为通道的风险。但，危机就是转机。时文朝提醒银联上下牢记“ 忘记终端将终遭离弃” 这个道理
2、，需要从应用场景入手帮助其所服务的机构提高终端用户黏性。银联在这个过程中也需要重新寻找它的平台价值。时文朝说， 本着开放的原则，银联不会去做商业， 而是要为商业提供更好的支付服务；银联做的甚至不是支付本身，而是更好地“ 服务于支付 ” ，乃至使服务和支付更好地整合。附：银联总裁时文朝内部新年致辞：不一样的新年，不一样的银联时光荏苒， 我们又迎来了新的一年。值此一元复始、 万象更新之际，我代表中国银联党委和经营班子， 向长期关心、支持银联发展的各级政府、监管部门、股东单位以及所有银联卡合作机构、商户、持卡人送上新年的祝福，向银联系统全体同事及家人致以真挚的问候！先民如此布置下新年时间，无疑是为了
3、让我们在冬的最深处，瞭望春的到来。 恰似纷扰有时的支付产业，既热闹纷繁也寒意料峭。对银联而言，这是一个最好的时代，无疑也是一个最危险的时代 无论众人如何评说，我们终归要正视这个完全不同以往的年代。天行有常，不以尧存、不以桀亡，急速变化的年代唯一不变的就是变化，无人有权心存侥幸。（一）卡组织六十余年未有之大变局一切逻辑，都要从根上进行推演。对银联而言，这个根就是“ 卡组织存在的根本价值是什么 ” 。卡组织或者说“ 四方模式 ” 卡组织，通过整合发卡、受理两端的众多机构，建立统一的系统、标准、规则、品牌，最终为持卡人、商户提供支付服务。因此，举凡卡组织皆以“ 平台 ”自命， 究其根源就在于其产生、
4、发展的最大价值就在于解决了平台两端机构的协调、谈判成本。在卡组织滥觞之地，美国的银行数量高峰时曾达到18000 多家，即使目前也保有6891家（ 2013 年第三季度FDIC 数据）。这种环境，是四方模式卡组织产生的天然土壤。因为即使强大如花旗、摩根大通、 美国银行等也无法挑头协调全部银行，任何一家银行要发行一张在全国通行通兑的银行卡都是无法完成的任务，其间的协调成本、谈判成本非常巨大，同质化机构的利益冲突更是无法逾越的障碍。正是在此产业环境下，历经多年美国本土有且仅有两家四方模式卡组织巨头，其他组织在巨大的交易成本下或无容置喙，或另辟蹊径。 无疑，发卡与收单的高度离散状态，是四方模式卡组织产
5、生并稀缺的决定性条件。虽然市场纷纭， 言必称 “ 平台化 ” ，但真正的平台经济无疑要同时体现出两大特征：“ 轻资产” 与“ 重关系 ” 。资产轻， 是因为平台的重点在于整合，真正的生产与服务大部分并不是由自身提供，因此无需过多依赖硬件的持续投入；关系重，是因为平台的难点也在于整合，协整上游分散的生产、服务能力，满足下游海量的终端需求，制定规则、统一标准、建立品牌，这里的 “ 规则、标准、品牌” 都须经协整上下游方可建立，因此“ 关系 ” 不可谓不 “ 重” 。以此标准望去，凡客诚品（垂直电商）像是一种平台，它不生产衬衫，它只是“ 衬衫的搬运工” ；小米手机（软硬件整合商）像是一种平台，它没有
6、工厂，却能找到最优质的硬件、最好的厂商做出好手机；易到用车（用车平台）像是一种平台，它不拥有哪怕一台车辆，但却可以让用车需求更快捷地实现匹配；COD 平台像是一种平台，它没有货柜、仓库和车辆，却全程贯通了物流、仓储的信息流 因此整合者是平台的首要标签，重关系才是平台的真正价值所系，轻资产只是平台模式优越性的一种结果。-信息的集聚、交易的集中、成本的降低，用经典教科书理论诠释，双边市场的价值就在于解决信息经济学中的“ 交易成本 ” 问题；而如果交易成本不存在，或有更可行的手段解决交易成本问题，平台就需要寻找新的存在的意义。回头看银行卡产业，四方模式卡组织同样也是典型的平台，它不发卡也不收单，但它
7、的存在能够让发出去的卡更好、更广泛地实现受理，继而发出更多、更好用的银行卡。但是，我们不要忘了这个前提是前述的“ 交易成本 ” 的存在，是市场对“ 重关系 ” 的整合者的需要。中国现在的环境是：发卡机构408 家（全部是银行），POS 收单机构265 家（ 219 家银行），前五大发卡机构的市场份额达70%，前十大收单机构的市场份额达73% ，而且集中度日趋提高。相较于6891 家机构相互谈判，百家机构相互谈判的交易成本根本不是一个量级，且在如此高的集中度下，实践中谈判桌前的主角一般就只会剩下发卡、收单两侧TOP10 机构。至此，从成本上，一个“ 发卡 -收单 ” 直连的网状模式，已并不比“
8、发卡 -卡组织 -收单 ” 的星状模式高太多，一家机构建立与发卡、收单某一侧或两侧的通路的难度也大幅度降低。至于技术， 从来就不是一个问题。可虑的只是市场启动阶段，当平台两端的参与机构稀少，市场培育受限于“ 先有鸡，还是先有蛋” 的问题：没有足够好的受理环境，没有人愿意发卡（持卡）；没有足够多的人持卡消费，没有人会愿意对受理环境进行投资。这个过程漫长且耗资巨大， 单方面的投入都不经济，因此整合者的价值就在此刻得到了最大的彰显，可以说，正是整合者缔造了市场。但是，如前所述， 在此之后平台的价值就与市场集中度紧密相关。基于此，我们也许可以总结出中国银行卡产业的历史与现实：联网通用，是产业发展的上半
9、程；当发卡规则、受理环境、用户习惯等市场要件构建完毕，产业发展进入了下半程，此时平台的协调价值基本完成大半，“ 平台化 ” 的价值将不断下降，“ 通道化 ” 就成了现实而又迫近的风险-更严重的是，权益保护乏力甚至缺位的环境又使得风险大大加剧。当前市场乱象，或许一半根源于此。（二）被旁路的冲击被冲击的不仅是卡组织，还有整个产业。如前所述， 高度集中的市场， 一家机构可以很轻易地建立与发卡、发单机构的全网通路。建立之后， “ 通道化 ” 的风险其实并不仅限于银行卡组织。在过往沸腾的廿年里，IT 业冲击传统经济很重要的一个模式就是所谓的“OTT （即 Over The Top ）” ，篮球界称之为
10、“ 过顶传球 ” ，在互联网领域则指服务提供商旁路了运营商网络，直接面向用户提供服务，运营商沦为单纯的传输管道，管道中传输的巨大价值逐步游离于运营商。正如Skype 、微信颠覆语音通讯，旁路电信运营商，线上支付机构也将改变支付市场，在监管政策没有显性化时，也许有一天直接贯通发卡、收单，建立从用户到商户的全链条，最终旁路传统金融机构。数据显示，今年上半年网络支付业务150 亿笔、 10.3 万亿元，同比分别增长58.5% 、143.8% ，增速已分别是银行卡跨行交易增速的2.6 倍和 4.3 倍，新型支付工具对传统银行支付工具的替代效应日益明显，而卡、存折、支票 正是这些工具构成了传统零售银行的
11、基础。银行业务的本质是存、贷、汇。汇即支付，是一切经济活动的起点和终点，汇的旁落无疑是整个冲击和沉沦的开始。相较于银行， 大多数非金融支付机构更感生存压力。微利， 一直是中国支付产业显著的特征。收单银行可以寄望于存款带来综合收益，而非金融收单机构则只能在“ 追求规模效应-恶性竞争、违规经营-拉低整体费率-更加迫切地追求规模效应、恶性竞争” 的循环中逐渐沉沦（也可预见，一场席卷全行业的大规模兼并重组必在酝酿）。在这种环境下，当新模式横空来袭，发卡侧尚有账户这一核心资源可以坚守，收单侧则将彻底被“ 过顶传球 ” ，无力阻止商户的纷纷离弃，已是微利的收单机构又如何能够抵御敢于“ 烧钱 ” 的互联网公
12、司！ 而线上、线下二元价格体系，又将把这种空袭真正变成了一场“ 不对称的战争” 。有人说，受理环境改造，机具投入巨大。其实，硬件投入构不成收单机构完整的“ 护城河” 。互联网最擅长的就是“ 硬件软（件）化 ” ，充分利用现有技术条件，以此摆脱对硬件的依赖。二维码、声波等等执行的不正是这种思路？-以上并不是对现实无来由的危言，也不是对未来的悲观预测，而是整个产业目前实实在在正在发生和即将要发生的故事。（三）忘记终端将终遭离弃沉沦从哪里开始，救赎就要从哪里而起。在市场高度集中的情况下，银行卡组织要想提高平台价值，就必须为两端的发卡、收单机构提供除了联网通用以外的新价值；整个产业当下最大的困境是被旁
13、路的风险，突出表现为用户的离弃，因此帮助他们留住最终用户是发卡、收单机构最需要的价值。无疑，答案指向了最终用户！支付产业的最终价值来源于消费者（持卡人） 、商户。这是两组更加海量、离散的群体，终端需求复杂而多变。如果将“ 平台 ” 的外延从银行卡组织推展至整个银行卡产业，持卡人-发卡 -卡组织 -收单 -商户，我们可以发现“ 交易成本 ” 的问题和 “ 重关系 ” 的整合者价值依然存在！日常生活中，几个典型场景：场景一：你可知道你的银联白金卡在上海地区每月可免费代驾6 公里？ 你可知道你的招商银行信用卡有每周三美食可享五折优惠的权益？你可知道你的民生银行信用卡有丰厚的加油、洗车、 道路救援权益
14、 坦率说，即使身为卡组织负责人，我也无法一一细说众多信用卡行与行之间、普卡和高端卡之间在权益上的差异细节，更遑论普通持卡人。实际上，每年各信用卡中心打造“ 持卡人忠诚度计划” 都耗资甚巨，总体并不逊于“ 打车大战 ” 的烧钱规模，但苦于认知度不高、转化率低，个中原因正在于缺少与持卡人面对面互动的“ 入口 ” 。手机银行 App 也许是个答案， 但难道让持卡人一家银行装一个App 吗？由此就带来一对矛盾：消费者苦于无法管理（享受）卡片，银行苦于无法推介自己。场景二：在新经济浪潮中，一些无力“ 触网 ” 的商户显得尤为落寞。比如那些 “ 卷闸门里的企业 ” ，电商化既无实力也不经济；又如那些不适宜
15、在线上销售的商户，因为物品可以通过物流抵达，服务则只能到店享用，看起来像是没有电商化的基础。但是，在信息化的大潮中，这些商户同样也有强烈意愿让自己更直接、更迅捷地接触消费者，不至于在全民触网的时代中掉队。于是，O2O 模式成了这些小小微、海量、分散商户的重要机会。近年来，利用 UGC 方式迅速崛起的互联网公司，其广受追捧的原因就在于成功解决了商户与消费者信息交互的 “ 入口 ” 问题。场景三：支付的升级能够带来效率的跃升，例如ETC 通行能够大大缩短收费长龙。但是，有时效率的瓶颈并不在于支付本身，而在于支付的前序服务的梗阻，例如就医时的反复挂号、反复排队、反复缴费。在这种服务与支付具有“ 高粘
16、合度 ” 的场景下，消费者需要的不仅仅是支付或服务的单一品类，而是“ 服务 +支付 ” 整合后的综合体验。-请让我们不仅仅从产品经理的视角来看待这些场景，而更加概念化地去理解我们产业的终端用户： 场景一代表着银行与持卡人双边整合的需求，场景二代表着商户与消费者双边整合的需求，场景三代表着持卡人对综合支付服务解决方案的需求。因此，当我们瞄准终端用户，在银行卡产业从offline 到 online 的艰难跋涉中，可以发现的拓展方向包括但不仅限于此，但归结起来可以说：在金融行业，得账户者得天下；在互联网时代，得入口者占先机。如今，是把这一切都整合的时候了！（四） “ 新竞 -合” 的内涵与边界在这里，不得不提卡组织的定位问题。卡组织不是支付公司，不做发卡、不做收单，“ 我的客户只是银行（机构）” 、“ 通过服务银行（机构）服务好持卡人、商户” ，保持超然、独立的地位，超越各同质机构之间的利益冲突，本质上是为减少交易成本而服务。世易时移，卡组织依然要保持超然、独立的地位，仍然要避免与体系内机构发生利益纠葛，只是在新的时代下它解决交易成本的视角已
