目标管理手册---如何制定企业战略和年度经营计划培训

《目标管理手册---如何制定企业战略和年度经营计划培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理手册---如何制定企业战略和年度经营计划培训（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,永亨战略和年度经营计划制定,东莞永亨目标管理手册,1,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 282148179,2,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵

2、公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,3/72,对不同层面目标管理进行规范,4/72,目标管理制度推行计划,9/30,10/7,10/14,制度审定流程、工具培训目标体系设置培训及观念转变促成,必要条件：高层的参与主

3、持/培训时间,2005/9/16,制度讲解培训,战略与经营计划,公司目标,补充制度审定,员工培训,衡量指标,心态转变 培训,方案、 制度审定,验证,部门目标,营造氛围,部门目标与计划,工作目标管理,岗位目标,管理技能培训,5/72,公司目标管理的循环,制定,执行,评估,董事会,总经理 管理团队,战略规划及年度目标制订流程,公司年度经营计划制订流程,高层管理人员董事会述职流程,经营检讨与目标调整流程,6/72,目 录,如何制定战略目标和年度目标 战略规划流程讲解 战略规划的意义 中小企业战略难题 高层在战略规划关注的四个重点 如何做好内外部环境分析 信息收集 SWOT方法 永亨1-3年战略规划（

4、示例） 职能战略制定 永亨战略规划书（示例） 年度目标的确定（示例）经营计划的制定,7/72,1. 战略规划及年度目标制定流程讲解,8/72,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,1.1 战略规划的含义,预期效果通过建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对

5、战略规划的参与、指导来预见性领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,9/72,1.2 中小企业战略管理难题？,1、领导人没有时间或精力做 中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及； 2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施 由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。3、缺少理论和案例，难做好， 现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一

6、例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。 在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。 4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策； 各据一词，难以判断 信息不充分,10/72,1.3 优秀的中小企业坚持做战略,1、任何企业的都追逐利润最大化， 中小企业也不例外，需要企业家的前瞻性和洞察力，需要战略思想和方法，而如何寻求高于行业平均利润率是对企业家的基本要求。2、市场激烈竞争中如何趋利避害 目前市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市

7、场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。面临的这种严峻的形势，中小企业必须花一定的时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的避开其它中小企业的威胁和打击；设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。 3、中小企业的成长需要企业战略的支撑。 任何大企业都是从中小企业一步步成长起来的，而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企

8、业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。 4、没战略的中小企业很危险。 如果没有战略，那么企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。,11/72,1.3 如何达到发展目标发展战略思考流程,设定愿景,定义经营目标,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,

9、第4步,第5步,第6步,第7步,12/72,2、高层进行战略规划关注的四个重点,13/72,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,做专、做强、做大，看似微小的织带产品，仍可以做出世界第一，小产品可做出大市场,14/72,永亨前期愿景提练,15/72,研讨明确公司战略目标、定位和核心竞争力,一、我们为顾客提供什么产品或服务，或者为顾客创造什么价值？ 我们为客户提供的是以服饰类为主织带产品与服务，使顾客的产品增加附加值。二、我

10、们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于什么样的地位？ 我们从事的是纺织业，我们要成为最大的织带产品供应商之一。三、我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？ 客户信赖、员工满意、社会尊重、诚信务实、和谐高效、充满活力。四、明确我们的公司在35年的发展目标是什么？ 我们公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。五、公司存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？公司存在的理由是什么？ 提升客户产品附加值，美化生活，企业进步，同时个人价值得以体现，行业内有广阔的市场前景与发展空间。,16/72,资本运营，成为 大型专业集团,扩大生产和销售规模，增加市场份额,增加产品线 实施同

11、心多元化,公司品牌建设、 营销拓展,提升综合管理水平， 降低运营成本,在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略,对高层逐步构建企业集团设想的可行性分析,同心多元化战略是指企业增加新的、相关的产品或服务的战略 同心多元化战略需要遵循以下6项条件我们已初步具备 1、企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争 2、增加新的、显著相关的产品能够促进现有产品的销售 3、能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关产品 4、新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这种季节性正好可以弥补企业现有产品的波动 5、企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段 6、企业拥有强有力的管理团队,17/72,战略目标,公司在战略思想的指导

12、下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。 简单说就是_就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,在 年内，我们要成为最大的织带产品供应商之一。 市场占有率不低于 % 公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。,18/72,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。 战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。 它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,我们从事的是纺织业，我们为客户提供的是以服饰类为

13、主织带产品与服务，使顾客的产品增加附加值。,19/72,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,20/72,核心竞争力,21/72,永亨企业核心竞争力的培育,业务 生产 品牌 创新,OEM,我们将在哪些方面超越竞争对手，哪些努力可以使我们高于行业利润率？,22/72,3、如何内外部环境分析,公司外部环境分析要点,一、行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模 4、盈利模式（分销、服务）,23/72,3.1行业趋势的信息收集

14、（例）,具体内容,包含之议题,信息来源,产品发展趋势,市场需求和增长模式 设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替代产品,市场及客户调查、访谈 行业杂志 相关报道,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额 库存量和生产量趋势 生产能力发展及计划,行业协会 网络 政府主管部门访谈 主要竞争对手调查、年报,行业平衡,行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈 内部研讨,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会 主要竞争对手调查、年报表,主要法规及经营环境变化,主 要 法 规,反倾销政策 纺织法规 融资政策 税收政策 向海外投资的政策,经 营 环 境 变 化,报刊 政府主管

15、部门访谈 行业协会,24/72,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户） 1、客户是谁（类别、新老、经销商等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理思想水平,25/72,公司外部环境分析要点,四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的长处和短处,26/72,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,

16、市场份额 财务状况 客户忠诚度 总计,0.4 0.3 0.3 1.00,评分 加权分数,3 1.2 2 0.6 4 1.23,4 1.6 3 0.9 3 0.93.4,2 0.8 1 0.3 2 0.61.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,27/72,SWOT分析,S： （STRENGTH）公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部） O： （OPPORTUNITY）公司的机遇（外部） T： （THREAT）公司的威胁（外部）,28/72,一、公司管理现状及组织结构： 1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、公司的组织结构是否适当？,