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1、安全驾驶，利人利已,芜湖SC电子有限公司,如何推行横向问责,企业简介,项目实施进程,动作介绍,数据变化,陈述内容,一、企业简介（概况）,芜湖SC电子有限公司创办于2001年，原名“芜湖顺昌电子有限公司”， 经过十年的发展于 2010年在芜湖市经济开发区征地80亩，自建厂房，建筑面积36000M2，并于2010年12月29日正式落成投产； 主要生产产品为电线电缆，家电线束产品，成为了“美的”等大型知名企业主要线材线束供应商，现有两家全资分公司，员工约700人，总年产值2.5个亿。,一、企业简介（厂区）,企业简介,项目实施进程,动作介绍,数据变化,陈述内容,二、项目实施进程,1,2,3,2011年
2、5月10日，欧博项目组进驻SC公司；,2011年6月4日，召开誓师大会；,2011年11月9日，项目已结束。,一、公司整体执行力分析,1.项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重； 2.公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问的事，就执行不到位； 3.公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互问责的意识，很多时候碍于同事关系和面子，都是不了了之。 针对上述情况，项目组与总经理确认重点推行横向问责。,第一层觉知,二、寻找失控点，找出问题，制订标准,1.各
3、个部门都是以大问题来按照ISO流程文件进行问题的解决，没有找到各个部门具体的失控点； 2.管理人员多半是将现场的问题点拿到办公室进行讨论，没有养成深入现场了解问题、解决问题的习惯，导致很多真正的问题点得不到及时解决； 3.之前发现问题以后都没有明确的记录，没有明确的整改时间，导致很多已经发现的问题又得不到及时的解决。,第二层觉知,变革前的问题点：,二、寻找失控点，找出问题，制订标准,第二层觉知,变革后的做法：,三.流程文件标准的宣贯,1.标准流程文件由人事行政或总经办制定，制定完成后只在会议上面进行宣传一下，很多文件最后成了办公室的“僵尸文件”； 2.很多与员工相关的操作标准员工都不清楚，导致
4、很多员工违规了以后在对其纠责的时候，员工会讲：“我不知道有这个标准”。 整体流程文件标准与执行是“两张皮”。,第三层觉知,变革前的问题点：,三.流程文件标准的宣贯,第三层觉知,变革后的做法：,通过前三层觉知，为横向问责的推行打下了基础，但要想很好推行横向问责，必须进行第四层、第五层觉知,四、横向问责推行前的宣贯,1.不清楚什么是横向问责，横向问责应当注意哪些方面，怎么做到适时纠责； 2.过往在纠责的时候多凭各部门负责人的“责任心”来进行，没有统一的组织者，领导者；,第四层觉知,管理变革前的问题和做法：,四、横向问责推行前的宣贯,第四层觉知,变革后的做法：,五、明确横向问责标准,各部门问责没有标
5、准，要么不处罚，要么就重罚，造成以罚代管的管理作风，一线员工怨气较大。,第五层觉知,管理变革前的问题和做法：,五、明确横向问责标准,第五层觉知,变革后的做法：,六、横向问责推行的调动动作,管理人员和员工碍于情面，不想去开横向单，觉得会影响同事之间的感情，甚至副总直接跟老师讲“这们会不会影响团队建设呀？”,第六层觉知,管理变革前的问题和做法：,六、横向问责推行的调动动作,第六层觉知,变革后的做法：,六、横向问责推行的调动动作,第六层觉知,变革后的做法：,七、横向问责推行过程中的问题,问题一：最开始每天召开早会进行流程文件宣贯时，员工参与积极性不高，认为读了白读，觉得不好意思；,第七层觉知,推行过
6、程中的问题和对策,七、横向问责推行过程中的问题,问题一：最开始每天召开早会进行流程文件宣贯时，员工参与积极性不高，认为读了白读，觉得不好意思；,第七层觉知,推行过程中的问题和对策,七、横向问责推行过程中的问题,问题二：各部门横向制约人碍于情面，或想相互包庇：“我开了他的单，他又会找地方开我的单”而不愿意开横向问责单；,第七层觉知,推行过程中的问题和对策,七、横向问责推行过程中的问题,问题三：制约人开出横向问责单后，被稽核责任人找出各种理由和借口不签单，经常需要通过其上级确认后才签单。,第七层觉知,推行过程中的问题和对策,七、横向问责推行过程中的问题,问题三：制约人开出横向问责单后，被稽核责任人
7、找出各种理由和借口不签单，经常需要通过其上级确认后才签单。,第七层觉知,推行过程中的问题和对策,通过上述动作以后，第三周横向问责总结汇报上，插头车间主任给稽核中心的感悟：“你开，或者不开单，那任务就在那里，不增不减；你签，或者不签单，那责任就在那里，不离不弃 ；你落实，或者不落实，那规定就在那里，不偏不移。理解、认同、支持、受益”。,八、数据变化,1横向问责开单数量,横向问责推行3周来总共开出横向稽核单172份，第一周27份，第二周50份，第三周95份。,2生产方面主要数据,A:生产部人均月产值由变革前3.66万提升到变革后4.47万，提升了22个百分点； B:生产计划达成率由变革前的67%提
8、升到变革后100%，提升了33个百分点；,八、数据变化,2生产方面主要数据,插头车间：,A:批次检验合格率由变革前的81.81%提升到变革后的100%，提升了22.2个百分点； B:制程不良率由变革前的5.52%降低到变革后的0.65%，不良率降低了88个百分点；,线束车间：,A:批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后3.34%，不良率降低了63个百分点；,A:批次检验合格率由变革前90.9%提升到变革后100%，提高了9.1个百分点。,电线车间：,八、数据变化,3无形效应,A:通过横向问责弥补了靠稽核员专职稽核的不足，成为了使全体人员养成自我稽核习惯的重要动作；,B:让各部门内部的问题无处可藏，各个部门开始较真，树立了企业流程制度的权威，使企业整体执行力得到了大幅度的提升。从而真正让责任落到了实处，以达到领导管人，流程管事的效果。,
