构建员工绩效管理体系促进水务运行绩效提升

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1、城镇供水 NO.4 2012 115CITY AND TOWN WATER SUPPLY构建员工绩效管理体系 促进水务运行绩效提升韩 刚 花文胜(北京首创股份有限公司，北京 100028 )1引言 北京首创股份有限公司（以下简称首创股份） 是一家国有控股上市公司，主营业务包括城市供水 和污水的处理，共有包括 30 多家控股和参股的水务 公司。自 2009 年至今，首创股份承担了国家水专项 “城市供水绩效评估体系研究与示范”课题。课题总 体目标是立足于供水企业的运行管理，对供水企业 的客户服务指标、 水质和环境指标、 输水和漏失指标、 运行费用指标、资本运营指标及财务效率指标等进 行分析和研究，

2、建立中国城市供水企业的绩效评估 指标体系，为政府、行业主管部门的科学监督与管 理提供技术支撑。 人力资源管理是企业绩效管理的重要组成部分， 构建所属水务公司的员工绩效管理体系并应用于实 践成为首创股份各所属水务公司近年促进运营绩效 提升的重要方法之一。本文所述的某水务公司为首 创股份下属控股企业之一。该公司所在城市供水经 过近 60 年的发展，现日供水能力达 20 多万立方米， 总用水户数达 50 余万人。成立初期，该公司管理基 础较弱，相应的激励机制不足，一方面人才匮乏、 缺乏竞争意识和上进心，一方面人浮于事 ； 员工绩 效管理体系缺乏。经过全面调研和诊断，该公司员 工绩效管理中存在的问题主

3、要有 ： 绩效管理与公司 战略脱钩，考核指标和标准模糊不清 ； 缺乏明确有 效的考核程序与方法，仅仅是订立了部门年度综合 目标考核责任书 ； 考核有失公平，一方面公司考核 在技术上的困难包括考核表的内容设计不全，另一 方面人为上的困难包括公司改制前后90%左右为 “老人” ； 另外，不同层面员工还对绩效考核存在抵触情 绪。 2.员工绩效管理体系设计的前期准备 针对该公司存在的绩效管理问题，结合绩效管 理体系设计的基本理论，公司在进行绩效管理体系 设计前，重点就发展战略、岗位分析和配套的薪酬 制度等三方面进行了必需的准备。 2.1 公司需有清晰的发展战略 个人责任、指标和奖励应该与公司的战略目标

4、 保持一致，战略目标是公司绩效管理实践的出发点 和落脚点，首先要结合首创股份的战略规划和董事 会研究的本公司发展规划，制定具体战略目标，并 把战略目标分解到年度，形成年度公司的经营计划， 然后再通过绩效管理的目标分解工具，逐步分解落 实到部门或者落实到具体人员，形成相关岗位员工 的关键业绩指标（KPI） ； 再通过激励等手段的推行 完成既定的关键业绩指标任务，最终达成公司战略 目标的实现。 2.2 公司需对岗位进行工作分析 绩效指标分解落实和考核关系的确立等必须有 科学的依据，必须有真实可靠的一定周期的数据支 持，这就需要进行岗位工作分析。该公司的工作分 析首先是根据具体的部门设置和完善的部门

5、职责， 结合系统理论和方法搜集有关信息，对具体岗位的 目标与任务，责、权、利等进行明确，同时就该岗 位在工作中的内外相关关系，以及岗位任职的人员 素质要求等进行说明，在以上信息基础上构成该岗 位工作分析的结果职位说明书。摘要：本文通过对某供水公司绩效管理现状的诊断，综合运用绩效管理的相关理论和技术，通过对员工绩效管理过程中的绩效目标的设立、考核与反馈体系的建设、以及结果应用等环节的设计，构建以关键业绩指标为核心的员工绩效管理体系并实践，从而促进该公司管理效率、服务水平和运行绩效全面提升。关键字：员工绩效管理 关键业绩指标 运行绩效企业管理116 城镇供水 NO.4 2012CITY AND T

6、OWN WATER SUPPLY2.3 公司需有配套的岗位薪酬制度 在设计薪酬体系的过程中，为了将薪酬与绩效 考核充分结合，根据当前管理深度和绩效管理应用 成熟度，公司将高级管理人员年薪标准的 40% 部分 作为绩效工资，中层管理人员月度岗位薪酬标准中 的 80% 作为岗位工资，20% 作为绩效工资，基层员 工月度岗位薪酬标准中的 90% 作为岗位工资，10% 作为绩效工资 ； 绩效工资按季度考核兑现。同时将 岗位薪酬进行宽带化处理，对同一岗位薪酬标准设 定五个档次，横向同比不同岗位彼此部分重叠。 3. 员工绩效管理体系的设计 该公司绩效管理体系设计遵循主导思想为 ： 与 公司战略保持一致、客

7、观和主观考评相结合、注重 及时反馈和多重考核手段组合应用，在努力确保体 系的可行性和实用性的基础上，动员体系相关人员， 包括考核人及考核对象全面参与。具体的绩效管理 体系构成以及各环节之间的关联如图 1 所示 ：图1 绩效管理体系图3.1 业绩指标库的构建 业绩指标是由两部分构成的，一部分是将确定 后的公司级目标层层分解到个人，形成个人 KPI（关 键业绩指标） 。另一部分是根据岗位工作分析的结 果岗位职责说明书得到的员工的 CPI（普通业 绩指标） 。如此则可以将公司战略、岗位职责与员工 表现合为一体，形成岗位个人的绩效指标。对于公 司级目标的分解可采取鱼骨图法，我们选择董事会下达给公司的战

8、略目标“十二五”期间成为该 公司所属省份同级水务公司领先示范企业这一目标 进行分解，如下图 2 所示 ：图2 公司目标鱼骨图分解示意3.2 绩效目标的设定 绩效目标的设定是依据公司的战略目标分解到 部门目标，例如，2010 年公司年度目标产销差率下 降 X，现根据各层面管理人员的岗位职责和分工， 对公司该级指标进行分解，得出该公司经营指标树， 并形成部分绩效目标，具体如下表所示 ： 经营层KPI对应部门具体计算标 准年度目 标产销差 率下降 X生产方面 制水量 生产部经理出厂水量 / (1-5%)A 万吨营销方面 售水量 客服部经理指 1-12 月抄 见水量之和B 万吨工程方面（略）公司目标利

9、润指标分解表从便于理解和操作的角度该公司选取了权值因 子判断法确定具体每一个 KPI 的具体权重。即由相 关考核评价人员或人力资源工作者组成的专家组， 由专家组根据有关理论和方法制定和填写权值因子 判断表，之后统计各位专家所填权值 , 进行因子权 重值判断。在运用上述权值因子判断办法初步确定 的指标权重，运行之前或者运行一定的周期后还可 通过其他方法进行验证和审核。公司在权重验证时 采用了倍数环比法。为此，公司内部专家组成员对 业绩指标重要程度进行了匿名独立比较。这种倍数 环比法计算简单较为实用，但这种方法需要有客观、 准确的历史数据为前提，以保证对考评因素判断客 观结果准确。企业管理城镇供水

10、 NO.4 2012 117CITY AND TOWN WATER SUPPLY3.3 KPI 考核表的形成 结合以上绩效目标值、评分标准、考核人的 确定，以及各指标权重设置，形成每一个员工的 年度绩效计划年度 KPI 考核评分表。该表具 体包括年度关键业绩指标构成、指标的解释说明、 指标基本值即基本目标、指标努力值，还包括各 指标具体评分标准和权重、考核人等，对内部管 理指标尽可能量化考评。另外，对存在难以量化 处置的定性关键业绩指标，则需要根据具体指标 所涉及的业务特点，可从该指标的任务或行为的 及时、准确、效果、完整、系统等六个维度进行 量化的评价。 3.4 绩效实施当中的辅导 绩效辅导

11、是连接绩效目标和绩效考核的中间环 节，这个过程的好坏直接影响着最终目标的实现 ； 在具体做法上，公司根据有关职责要求和规章制度， 还有相应的检查形式，包括日常行为检查、岗位履 职检查，以及其他专项检查等。为让员工受其直接 分管领导监督、辅导行为常规化，以及有关绩效数 据信息的书面化，形成有据可查的资料，公司设计 并试行了月度计划任务考核。 3.5 基于 KPI 的绩效考核系统 当前，国内外企业在推行绩效管理体系时根据 各自企业特点所应用的绩效考核方法各有不同，但 对绩效考核体系的功效认识趋同。美国注册会计师 协会和咨询师 Lawrence S Maisel 联手做过一次调 查，在 2000 份

12、答卷中有 80% 的人认为绩效测评体 系是达到商业结果和为股东创造价值的手段。各种 绩效考核方法的应用范围也有不同，而且也有其局 限性。比较来看，KPI 方法应用性较强，对关键绩 效指标的考核与激励导向性强大，使用方便成本低， 指标量化处理，便于理解和接受，较适宜在该公司 推行。 根据公司战略导向，对公司员工进行了三个维 度的考核，包括关键业绩指标（KPI）考核、能力 考核和态度考核。结合到具体时间周期长度，以及 考核复杂简易程度，公司绩效考核分为季度考核和 年度考核。季度考核一年开展四次，年度考核一年 开展一次，第四季度的考核和年度考核一并同时进 行。 为提高绩效考核标准清晰程度，我们在设计

13、考 核标准时尽可能做到表述清楚、准确明了 ； 将绩效考核标准在公司范围内公开，以争取更大的理解和 认同 ； 同时，对绩效考核方法和考核注意事项进行 专家指导，力求考核人全面掌握有关方法和技巧。 研究者发现，接受绩效评价培训的管理者比没有接 受培训的管理者更少出现评价误差，但是这种差异 在培训后 6 到 12 个月就会消失了 ； 这表明，评价者 需至少每年都接受一次绩效管理的温习培训。 3.6 绩效沟通反馈机制的建立 众所周知，要想做到绩效考评体系的实施充分 合理，务必需要有一个长期的持续的绩效沟通和 不断地积累优化修订过程。在日常沟通技巧和方 式的具体实践上，公司充分认识到沟通申诉渠道 如果切

14、实做到有效和制度化，则必将促进整个绩 效管理体系的功能展现和作用发挥，根据公司特 点，在体系实施初期我们采取了民主测评、员工 访谈、合理化建议等方式进行。为确保公司绩效 考核的公平，公司还建立绩效沟通出现障碍时的 考核申诉机制，明确申诉期限、方式和具体的处 理流程。 3.7 绩效考核结果运用 对季度考核，其结果不分等级，只以分数表示 ； 年度绩效考核结果分为五等： 优秀（A 级） 、良好（B 级） 、 一般（C 级） 、 需改进（D 级）和不合格（E 级） 。 年度绩效考核结果年度 KPI 考核得分 60%+ 能 力指标得分 20%+ 态度指标得分 20%。对年度 绩效考核结果，需要强制分布并

15、定级，总体呈正态 分布。A 级和 B 级根据比例折算的个数可由公司绩 效管理委员会根据当年考核的整体优良程度和公司 经营状况进行调整。我们需要认识到，在运用强制 分布时要考虑到的重要前提或基础是构建现代企业 所应具备的人力资源基础。 绩效考核结果运用多种多样，一般包括 ： 引导 员工行为，员工绩效改善，员工的招募与甄选，员 工的培训与发展，晋升、辞退员工，奖金分配，员 工职业发展指导等。公司考核系统则是通过对工作 业绩、能力和态度指标三个维度考核后，对其最终 考核结果，参照朗讯公司绩效评估矩阵如图 3 所示， 给予不同的应用。值得一提的是， 根据 劳动合同法 的有关精神，管理者必须确保自己所使

16、用的绩效管 理系统是合法的，特别是当绩效评价结果被用于惩 戒或者解雇绩效低劣的员工时。企业管理118 城镇供水 NO.4 2012CITY AND TOWN WATER SUPPLY图3 绩效评估矩阵4 绩效管理体系的试行及评价 公司完成绩效管理体系初步设计，之后开展了 绩效管理培训，主要包括理念、制度方面，以及绩 效信息收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具 体操作层面的培训。为确保绩效管理体系的有效实 施，构建了相应的保障体系。 4.1 公司绩效管理体系运行的组织保障 为保障公司绩效管理体系在试行期的推动与开 展， 及后期体系的优化， 公司需成立绩效管理委员会， 由公司总经理担任主任。该绩效管理委员会具体负 责监督、指导绩效考核工作 ； 负责修正现有规章制 度与绩效管理实际存在的矛盾，力求绩效管理体系 简明有效、可操作性强 ； 负责按季度、年度在流程 规定的时间内对公司绩效管理状况全面审查，并按 要求在全公司相关范围进行通报考核结果 ； 负责处 理绩效考核过程中的二次申诉工作，以促进绩效考 核工作更加公正地进