《中小房企的十二个关键20130714》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小房企的十二个关键20130714（134页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、从破局走向落地打通中小房企 HR 的十二个关键在这个日益复杂的世界，房地产行业遭遇全面挑战，房地产人力资源工作也日趋复杂，在这个日益复杂的世界，房地产行业遭遇全面挑战，房地产人力资源工作也日趋复杂，我们的老板、我们和我们人力资源工作都需要面对新的问题和挑战！我们的老板、我们和我们人力资源工作都需要面对新的问题和挑战！我们的老板面临日趋复杂的环境：我们的老板面临日趋复杂的环境：宏观形势瞬息万变，限购、限贷、限房价，新政层出不穷，房地产越来越难做。客户期望越来越高，利润越来越少，腾挪空间越来越小。人才价格日趋走高，优质人才一将难求，公司内部勾心斗角，人心涣散。从事人力资源工作的我们越来越尴尬：从事
2、人力资源工作的我们越来越尴尬：房地产快速发展，老板越来越重视人力资源工作，但却不一定重视从事人力资源工作的我们，什么时候能够获得像万科解冻一样的“HR 一票否决权”？业务部门一遇到问题，就喊人没招到位，或者招错人了，横竖都要拉上 HR 的人垫背。员工敬业度一路走低，士气低落，雇主品牌建设之路看上去很美好，道路却十分曲折。做 HR 工作的我们，每天披星戴月，鞍前马后，却总是在事务工作上打杂，什么时候自己能够真正成为公司人才盘点的核心人才？我们的人力资源工作越来越有挑战：我们的人力资源工作越来越有挑战：公司房地产开发经验不足，需要专业人士，但品牌资源有效，难以吸引优秀人才加盟？专业人才的薪资节节攀
3、升，总是超过老板确定的标准，招不到优秀人才？引进的空降兵，往往与“老革命”难以有效磨合，最后变革失败？新人换了一茬又一茬，公司折腾了一次又一次，业务却仍不见起色？公司缺乏用人标准，老板说不清楚，各部门经理与 HR 经理的用人意见不一致，往往最后 HR 总是委曲求全？不培育人才，企业难以持续发展壮大；培育人才，却难以挽留人才，给他人做了嫁衣？每次培训，要不就求爷爷告奶奶的讨好大家去，要不就是行政命令，培训要么成了工作任务，要么成了福利，培训的真正意义却忽视了，难以与业绩提升挂钩？公司总监、总助、经理、主管满天飞，大家都拼了命想要一个管理岗位，掰指头数一数，10 个职员 4 个官，却没有了干活的人
4、？绩效考核成了形式主义，烦人、累人，却毫无用处，浪费时间？没有绩效考核的时候，大家合作还很好，有了绩效考核，反而复杂了，大家越来越扯皮？绩效考核大多数部门是良好以上，但是公司计划却没有完成？每次考核，都是人力资源和行政部门绩效考核成绩最高，业务部门老是垫底，最后业务部门怨声载道？公司每年都做敬业度调研，做完之后发现好像每一项都要提升，却不知道从何下手？好像敬业度就只是 HR 的工作，其他部门经理都是局外人？公司文化理念一大堆，像经营理念、管理理念、核心价值观、客户理念、员工理念等等，却谁都记不住，成了贴在墙上的标语，根本没有人照着做？案例讨论：任不凡的二案例讨论：任不凡的二一三一三2013年新
5、年刚过，任不凡从某标杆企业跳槽至万湖地产，做副总裁，分管人力资源系统。迎接他的并不是一个脉络清晰、管理完善的美好画面，而是离千疮百孔不远的手工作坊。任不凡本想打退堂鼓，却想起自己经常对下属说的一句话，公司请你来就是让你解决问题的，没有问题，你也就没有了价值！于是他沉下心来，仔细分析公司现状：战略方面：战略方面：公司计划三年内布局珠三角、长三角和环渤海区域，五年内完成全国 3+X 布局，10 年内进入全国前 20 强，利润超过 100 亿。业务方面：业务方面：公司目前有 6 个项目，1 个城市综合体项目，处于规划阶段，预计 2014 年 3 月开盘；2 个城市副中心项目，一个在卖，另一个计划五一
6、开盘；2 个城郊项目，一个在卖，另一个预计十一开盘；还有一个是附近县城的旅游地产项目，刚刚交了定金。公司销售情况非常不理想，2012 年目标 20 亿，只完成了 6 个亿，目前有 15 亿存货，销售员因为底薪低，提成也低，再加上销售业绩更低，所以士气十分低落，销售总监换了 4 个，依旧不见起色。公司现金流紧张，银行贷款 18 亿，其中 4 个亿 3 月份到期。工程质量很差，新入伙的 300 套房子，有 200 多套有严重质量问题，多次返修。人员方面：人员方面：公司目前有近 200 名员工，2012 年员工流动率为 40%，其中高管流动率 60%！公司缺乏培训，更缺少人才培养计划，中高层基本上从
7、外部招聘。新老员工薪酬差距很大，老员工怨声不断；骨干员工有一半以上蠢蠢欲动，正在找工作。管理方面：管理方面：薪酬按照 12 个月发放，没有奖金，缺少福利，一周工作 6 天。员工完不成目标就会罚钱，80%的员工都会被罚，没有奖励措施。公司管理人员与普通员工的比例接近 1:1，没有专业通道，大家都想谋得一官半职。管控模式混乱，管理层授权不足，老板眉毛胡子一把抓，300 块的横幅也要经过老板审批。企业文化很不清晰，万科龙湖各抄一半，没有自己明确的价值主张，缺少雇主品牌建设。公司优势：公司优势：政府关系不错，拿地成本低。有良好的银行关系，融资成本低。面对如此局面，如果你是任不凡，你会采取哪些措施？尤其
8、重要的是，你会怎么安排实施的先后顺序？中小房企人力资源突破的十二个关键中小房企人力资源突破的十二个关键课程大纲课程大纲序号序号关键模块关键模块主要内容主要内容文件制度文件制度模块一人才盘点1. 为什么做人才盘点 2. 人才盘点的三大指导原则 3. 岗位盘点 4. 标杆企业猎人行动 5. 人才盘点方法6. 人才盘点的重点与难点 1-01 某标杆企业集团人均效能分析1-02 某标杆企业人力资源盘点会议1-03 某标杆企业人力资源盘点会议关键审查问题模块二招聘管理体系1. 招聘战略2. 人才配置标准3. 人才招聘流程4. 招聘渠道分析5. 笔试技巧6. 面试技巧7. 入职转正8. 校园招聘2-01
9、某企业人才配置标准2-02 应聘登记表2-03 人才寻访服务猎头合同2-04 内部推荐奖励方案2-05-08 综合笔试题一二及答案2-09 行为风格测评（DISC）2-10 管理者结构化面试题2-11 谈薪策略：压、拉、隐、放四步走2-12 辞职需要注意的一些技巧2-13 新人入职礼包2-14 入职引导人在职辅导清单2-15 某企业结构化面试题（应届生）模块三人力资源规划1. 惠普 POM 流程2. 集团人力资源规划3. 人力资源仪表板4. HR 专业成就评价参照标准5. 某标杆企业地区公司人力资源规划6. 某集团年度人力资源工作3-01 管理流程：惠普内部领导培训讲义3-02 某标杆企业人力
10、资源仪表板3-03 某标杆企业 HR 专业成就评价参照标准3-04 某标杆企业地区公司人力资源指导书模块四培训管理体系1. 培训运作机制2. 培训需求来源3. 培训体系建设4. 培训操作案例：职业精神 5. 培训评估6. 内部讲师队伍建设7. 混合式学习8. E-learning 平台9. 某标杆企业的培训4-01 某标杆企业管理课程体系4-02 职业精神培训预热！4-03 某标杆企业的培训理念与行动模块五职业发展通道1. 员工职业发展常见问题2. 某标杆企业一双通道建设3. 某标杆企业二专业通道建设5-01 某标杆企业集团管理序列职业通道管理规范指引5-02 某标杆企业集团专业序列职业通道管
11、理规4. 某标杆企业三双通道建设5. 某标杆企业工程人员培养解析 6. 3D+E 任职资格体系7. 内部竞聘范指引5-03 某标杆企业专业序列体系5-04 某标杆企业 9 级职位体系5-05 某标杆企业深圳区域竞聘管理规范模块六人才发展体系1. 某标杆企业优才计划2. 某公司人才培养行动3. 行动学习4. 某标杆企业仕官生5. 某标杆企业工程项目经理资格认证6-01 某标杆企业集团优才管理制度6-02 某标杆企业优才管理制度实施指引6-03 某公司人才培养行动方案6-04 某标杆企业仕官生培养十大阶段6-05 某标杆企业集团 VCPM 认证集训通知模块七绩效管理体系1. 绩效管理面临的问题2.
12、 绩效管理体系概览3. 绩效管理三大阶段4. 绩效管理工具 5. 平衡计分卡6. 关键绩效指标7. 绩效考核8. 绩效面谈9. 绩效应用7-01 平衡计分卡常用指标7-02 某标杆企业城市第一负责人 BSC 指标7-03 某标杆企业绩效考核指标库7-04 某标杆企业述职报告7-05 某企业目标成本责任书模板7-06 某标杆企业绩效考核管理规范7-07 某标杆企业资质考核模块八薪酬福利体系1. 广义薪酬2. 某标杆企业一案例3. 某标杆企业二案例4. 薪酬问题与对策5. 岗位评估 6. 薪酬设计 7. 薪酬总额预测 8. 薪酬管理制度8-01 某标杆企业关于有质量增长均好中加速的激励办法8-02
13、 某标杆企业地区公司单项奖惩管理办法8-03 某公司集团奖金管理办法模块九员工沉浸感调研1. 华信惠悦满意度调研2. 翰威特敬业度调研3. 合益员工效能调研4. 盖洛普 Q12 调研5. 员工沉浸感调研9-01 华信惠悦 2009 员工满意度调查问卷9-02 翰威特员工敬业度问卷9-03 合益员工有效性调研问卷9-04 盖洛普 Q12 办公会报告模块十员工能力模型1. 某标杆企业一案例2. 某标杆企业二案例3. 某标杆企业三案例 4. 某公司案例5. 能力模型介绍 6. 怎么做能力模型 7. 能力模型应用10-01 某标杆企业集团资质模型10-02 某标杆企业通用素质能力手册10-03 某标杆
14、企业集团领导力素质模型宣导会标准课件模块十一人才测评1. 测评目的2. 测评类型3. 360 度反馈4. 评价中心5. LINK 风格扫描11-01 某公司 360 度反馈报告范本11-02 某公司案例分析：SWOT 分析12-01 某标杆企业红线第七篇绩效管理体系第八篇薪酬管理体系十二2. 某标杆企业二企业文化 3. 企业文化梳理12-02 某标杆企业职员手册12-03 某标杆企业经理人管理手册12-04 某标杆企业文化漫画12-05 某标杆企业文化汇编难关攻略秘籍第一宗罪与战略脱节，与利润无关1 个中心：以利润为中心WK 如何以利润中心LH 如何以利润为中心第二宗罪考核成绩好坏一个样2 大
15、策略：上承战略：战场、客户、产品，战略地图下接激励：票子、位子、面子、里子WK 战略地图、客户细分、产品观WK 激励体系WK 业关于有质量增长均好中加速的激励办法LH 战略地图LH 激励体系LH 地区公司单项奖惩管理办法HQC 土地改造模式第三宗罪绩效指标太少或太多3 大阶段：粗放阶段：10 亿以内规范阶段：10-100 亿精细阶段：百亿俱乐部成员WK 绩效管理体系LH 绩效管理体系粗放阶段的绩效管理最佳实践规范阶段的绩效管理最佳实践第四宗罪绩效考核等于绩效管理4 大步骤：启动：给方向，战略目标分解推动：给方法，促进目标落地互动：给结果，落地绩效面谈心动：给状态，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战
16、心惊WK 战略分解常用指标WK 城市公司总经理述职报告WK 经理绩效面谈的道与术LH 绩效考核应用的最佳实践第五宗罪跨部门协作难上难5 大原则：结果原则，二八原则，平衡原则，猎犬原则，SMART 原则LH 绩效管理的十大原则第六宗罪考核方法与公司规模不匹配6 种工具：目标管理，BSC，KPI，360 度，计划任务，职业行为WK 城市公司总经理 BSC 指标WK 绩效考核指标库WK 职业行为考核战略激励工具阶段利润 步骤变革第七宗罪绩效变革害死人7 步变革：赢在老板，高管共识，制定方案，中基层培训，空转三个月，修正提升，正式运作WK 平衡计分卡的困局与破局第一章利润1. 万科如何围绕利润考核？ 城市公司 年终奖金总额=F（考核净利润 ，回报率计提系数 ，BSC 指标计提系
