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1、中国人力资源开发网（简称：们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配中国人力资源开发网（简称：们的工作方法称：们的工作方法称：们的工作方法称：们的工作方法称：部渠道在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集9绩效考核中最耗时的部分9根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度9避免数据收集的不一致性9关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高内部报告从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告数据服务公司出版物其他有针对性的调查第三方研究中国
2、人力资源开发网（简称：绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时9分析差异产生的真正原因9根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响9应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整9将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中中国人力资源开发网（简称：绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设9建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的9充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效9以循序渐进的方式进行转变的促
3、成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。中国人力资源开发网（简称：绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用9绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功9信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估绩效评估系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估电子商务系统电子商务系统数据库数据库(客户中枢系统客户中枢系统)决策支持决策支持系统系统数据采集数据采集管理信息查
4、询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程称：泰君安绩效管理工作安排工作阶段工作内容计划持续时间工作成果国泰君安项目小组的职责提供绩效管理体系的培训1天培训及相关培训资料配合安排培训场所、培训材料的分发及相关后勤工作；确定并组织参与人员并参加培训根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国泰君安公司层的平衡分数卡2天公司层平衡分数卡初稿提供建议和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平衡分数卡3天经确认的公司层平衡分数卡组织安排与高层管理人员讨论确认事宜根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的平衡分数卡10天总公司各部门和试点单位的平衡分数卡提供建议和相关部门及人力资源部确认这
5、些平衡分数卡5天经确认的各相关部门的平衡分数卡组织安排各相关部门的讨论和确认工作，并提供建议设计表格5天相关表格设计绩效管理相关表格准备手册5天绩效管理手册提供建议交付及最终确认4天工作安排中国人力资源开发网（简称：衡分数卡考核层面之间的联系国泰君安营业部部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门至业务部门9针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标9通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东
6、？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务
7、目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略公司关键流程成本质量时间9分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门
8、流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标9通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现中国人力资源开发网（简称：务表现利润增长率客户市场公司客户满意度平衡分数卡的分解公司营业部经纪业务总部营业部营业部客户服务部呼叫中心财务表现收入完成率费用预算率客户市场经纪业务客户满意度客户市场客户投诉解决率客户市场来电应答等候时间客户咨询当场解决的比例财务表现收入完成率费用预算率客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户投诉数示例示例中国人力资源开发网（简称：每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效
9、指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡分数卡主要信息中国人力资源开发网（简称：衡分数卡示例示例中国人力资源开发网（简称：衡分数卡指标的权数运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重计算各指标大类的权重最后统计各指标的分数最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可
10、以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性中国人力资源开发网（简称：标大类.确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡指标的权数指标大类标大类权数专家对该指标大类的评分总分 专家对每个指标大类的评分总分 中国人力资源开发网（简称：在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数平衡分数卡指标的权数绩效评价指标 专家1 专家2 总分 解释或理由 指标1 50 55 600 指标2 60
11、60 640 指标3 90 80 880 总分 780 720 7500 某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数专家对该指标的评分总分 专家对该大类每个指标的评分总分*指标大类权数 指标大类称：平衡分数卡进行适当调整平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响案例：2000年年初，衡分数卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。中国人力资源开发网（简称：效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系中国人力
12、资源开发网（简称：效管理循环公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程及组织架构克服绩效障碍人员技术企业流程及组织架构监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命中国人力资源开发网（简称：1)设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短
13、期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(沟通业务结果的主要方法关键评估指标(长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度企业愿景企业使命中国人力资源开发网（简称：2)确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推
