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1、广州广船国际股份有限公司 绩效管理阶段性高层沟通 2004年 7月 14日 广船国际绩效管理体系沟通 第 2页 目 录 一、战略性人力资源管理 二、 *绩效管理项目进展 三、绩效管理现阶段状况分析 四、项目后续运作建议 广船国际绩效管理体系沟通 第 3页 什么是人力资源？ 什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。 任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。 针对企业和单位为目标：作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要
2、有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。 广船国际绩效管理体系沟通 第 4页 什么是人力资源管理？ 提供适合公司需要的人； 如何充分发挥人的作用。 广船国际绩效管理体系沟通 第 5页 现代的人力资源管理 组织机构设置 职位描述 招聘工作 迎新管理 薪酬政策 工作评估 工作表现评价 福利管理 投诉及纪律 辞职辞退 员工潜在需求 培训 裁员 职业发展 劳动争议 人力资源规划 人才吸引 人才保留 工作外派 广船国际绩效管理体系沟通 第 6页 人力资源管理六大体系 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准
3、 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 广船国际绩效管理体系沟通 第 7页 战略性人力资源管理的四大机制 牵
4、引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 广船国际绩效管理体系沟通 第 8页 人力资源管理的四大机制牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 ， 使员工能够正确地选择自身的行为 ， 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 ， 提升其核心能力的轨道中来 。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 。 因此 ， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、 岗位说明书与任职资格标准 、 、培训开发体系 。 广船国际绩效管理体系沟通 第 9页 人力资源管理的四大机制激励机制 根据现代组织行为学理论 ， 激励的本质是员工去做某件
5、事的意愿 ， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异动制度 、 分权与授权系统 。 广船国际绩效管理体系沟通 第 10页 人力资源管理的四大机制约束机制 所谓约束机制 ， 其本质是对员工的行为进行限定 ， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 ， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 。约束机制的核心是企业以 。 （ 1） 以 （ 2） 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3） 员工
6、基本行为规范与员工守则 广船国际绩效管理体系沟通 第 11页 人力资源管理的四大机制 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 ， 不断推动员工提升自己的能力和业绩 ， 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 ， 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 ， 同时将外部市场的压力传递到组织之中 ， 从而实现对企业人力资源的激活 ， 防止人力资本的沉淀或者缩水 。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 。 （ 1） 竞聘上岗制度 （ 2） 末位淘汰制度 （ 3） 人才退出制度 (轮岗制度 、 内部创业制度 、 待岗制度 、 人员分流制度 ) 广船国际绩效管理体系
7、沟通 第 12页 管理者的技巧 高阶管理 中阶管理 低阶管理 技术性管理 人力管理 观念性 具有完成特定任务所必需的知识、方法、技术和设备的能力，这些能力是从从教育、训练及经验中所获得的 具有洞察人力发展和管理之基本程序的能力，其中包括对激励的了解，及有效领导艺术的应用 具有依据整个组织的目标而行动的能力，并非仅依个人所属部门之需要及目标来行动 广船国际绩效管理体系沟通 第 13页 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作 组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 广船国际绩效管理体系
8、沟通 第 14页 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 战略规划 运作计划 预算 全面预算管理 执行 绩效考核 管理行动方案 反馈 修正 预算管理和绩效管理的关系 广船国际绩效管理体系沟通 第 15页 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行
9、并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 广船国际绩效管理体系沟通 第 16页 目 录 一、战略性人力资源管理 二、 *绩效管理项目进展 三、绩效管理现阶段状况分析 四、项目后续运作建议 广船国际绩效管理体系沟通 第 17页 岗位责任体系 组织结构和 岗位设置 流程规范 体系 企业文化建设 激励体系建设 培训体系建设 各级干部 目 标 与 战 略 规 划 实现各项战
10、略目标 组织推进 层层计划 广船国际绩效管理体系沟通 第 18页 公司战略经营目标分解体系及公司 略经营目标分解体系 及公司 船国际绩效管理体系沟通 第 19页 公司绩效管理手册 公司 绩效管理手册 广船国际绩效管理体系沟通 第 20页 物资管理优化方案 物资管理 优化方案 广船国际绩效管理体系沟通 第 21页 关键岗位的岗位评价 岗位评估系统 岗位评估结果 广船国际绩效管理体系沟通 第 22页 目 录 一、战略性人力资源管理 二、 *绩效管理项目进展 三、绩效管理现阶段状况分析 四、项目后续运作建议 广船国际绩效管理体系沟通 第 23页 通过绩效管理解决什么 让公司战略发挥实效 1. 战略实
11、施的迟缓构成了企业发展的瓶颈 2. 组织结构和对应职责不清使公司执行力度低 3. 对产品项目经理机制缺乏准确定位和细分管理 4. 尚未建立以个人绩效为中心的激励沟通管理机制 5. 业绩压力传递断层导致企业管理效率很难大幅提高 6. 企业文化价值观念不能充分适应当前市场变化与公司战略的调整 7. 人力资源管理体系缺失使公司部门间人才交流存在壁垒 8. 充分授权导致职能管理偏弱缺乏专业化管理承接高层决策 第一层面：战略与机构 第二层面：组织运作实施 第三层面：资源支持 绩效管理的实施可以有效解决第二层面的问题，但以理顺和解决第一层面的问题为实施前提，真正起到实效需要第三层面的有力支持 广船国际绩效
12、管理体系沟通 第 24页 要使绩效管理真正起到 “ 战略落地 ” 的枢纽作用，必须触动员工的利益，实施业绩与收入挂钩；考虑到 *目前的人工成本压力和工资总额限定的现状，我们建议实施“ 渐进改革三步走 ” 的策略。 推行核心岗位绩效管理 细化完善 中高层管理人员年终绩目标奖金与绩效考核结果挂钩 员工年终奖金与部门考核结果和个人表现挂钩 将部门成本节约的一定额度返还部门，用于激励 全员推行绩效管理，导入考核机制 实行年薪制管理人员分基本工资和绩效工资，年终绩效工资与年度考核结果挂钩 员工年终奖金发放与部门和个人年终考核结果挂钩 优化绩效管理 实施岗位绩效工资体系 改革薪酬体系： 薪酬结构 =基本工
13、资 +绩效 工资 +年终奖金 +福利 绩效工资发放全部与考核结果挂钩 （具体策略见下） 绩效管理导入阶段 绩效管理推广阶段 绩效管理 全面实施阶段 广船国际绩效管理体系沟通 第 25页 各阶段任务 第一阶段以建立机制为主要任务 考量公司、关键部门、关键人员的承接力和公司各层的承受力 保证有效沟通、推进公司战略 促进中高层的战略思维能力 保证公司资源（工作流程）的调整对经营战略形成有效支持 建立机制，加强对部门和员工的表现的可衡量性 激励机制 第二阶段以组织调整到位为主 第三阶段以整合各方面资源逐步放大项目实效 广船国际绩效管理体系沟通 第 26页 岗位评价问题分析 广船国际绩效管理体系沟通 第
14、 27页 新华信项目组基于对公司岗位的认识对一级部门正职进行了评价打分，并对岗位评价的结果进行了差异分析，项目组选取了最具代表性的三个部门进行了详细分析： *管理部、 *事业部、战略管理部 广船国际绩效管理体系沟通 第 28页 造成评价差异的主要原因集中在以下几个方面 评价标准不一致 部分因素区分度不足 岗位要求认识不足 评价工具掌握问题 相同岗位的评价差异比较大，对战略指导下的岗位作用看法有出入，存在评价波动，甚至出现同一者评价因素间矛盾的问题 普遍对任职条件这个因素打分较低，没有区分度，一个原因是对任职要求重视不足，另一个原因过多考虑现有岗位的情况 对岗位要求（说明书要求）认识理解不足，过多根据主观印象和历史情况打分，工作难度因素的评分尤其如此 对各因素的理解不准确（部分不准确），对工具掌握不熟练（甚至存在不按照评分表提供的分数进行选择的情况） 广船国际绩效管理体系沟通 第 29页 对 *管理部打分可以看出在四个评价因素评分都低于项目组评分 广船国际绩效管理体系沟通 第 30页 战略管
