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1、机械科学研究院（集团） 组织优化报告 2004年 8月 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 2页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 目 录 一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构设计 五、部门职责 六、母子公司管控体系图 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 3页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应 客户导向原则
2、 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为导向的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 ， 而组织的设计应保证战略的有效实施 新华信组织设计的八大原则 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 4页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 集团整体组织管理体系设计应当在遵照
3、组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度 企业整体组织管理体系设计中的关键环节 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式 选择 关键环节三 组织机构 设计 部门职责、流程和制度 关键环节二 母子公司 权限划分 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 5页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 目 录 一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构设计 五、部门职责 六、母子公司管控体系图 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 6页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 依据集团发展战略
4、新华信项目组建议机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治理结构和科学定位的控股集团公司，定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心 集团总部模式演变图 国资委 机械院（控股）集团公司 院集团员工持股机构 第三方战略投资者 国资委 机械院集团 时间 治理结构 股权结构 管控定位 战略管理中心、投资管理中心 决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理 行政中心 国有全资 多元化股权结构 现代公司制治理结构 事业模式 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 7页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 根据机械院（控股）集团公司战略管理中心、投资
5、管理中心、决策协调中心和资产管理中心的定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型 财务管理型 战略管理型 操作管理型 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 追求核心产业发展 。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展， 培育战略协同效应 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长 集团与下属公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以 战略规划进行管理 ，总部具体业务管理部门职能较弱 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
6、 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 核心功能为资产管理和战略协调功能 。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 核心功能为资产管理和经营
7、管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部 。母公司根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
8、分权 集权 集团与下属公司管控模式分类 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 8页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 根据目前机械院集团的管控状态和现实能力，新华信项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制 数据来源：机械院访谈 四种主要的管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 捆绑管理型 集团目前 管控状态 远期目标 近期目标 第一步：通过集团战略管理和财务规划加强集团规划作用；通过加强审计功能，减少数据偏差 第二步：通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制，支配控股公司的重大决策和业务经营活动；通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司
9、的财务控制权 业务单元 战略规划质询和审批权 财务规划权 收益权 重大事项的决策权 相对的财务控制权 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 9页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 针对机械院集团的下属分公司和控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位 建议机械院集团采取的管控模式 机械院集团总部 分公司2 分公司3 下属分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 存续子公司2 存续子公司3 存续全资子公司 存续子公司1 战略管理型 原有事业单位管理方式 战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心 资产管理中心 综合业
10、务管理中心 经营管理中心 成本费用中心 经营管理中心 利润收益中心 资产保值增值 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 10页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 目 录 一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构设计 五、部门职责 六、母子公司管控体系图 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 11页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 我们将对集分权关系进行划分，来明确机械院对各类下属单位的管控状况，结合机械院实际，需要对九类权限进行划分 权限 内 容 战略规划权 战略的研究制订、审批的权限范围 投资管理权 对项目的投资管理权限范围 资产管理权
11、 对公司资产保值、增值和处置的权限 经营管理权 年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围 财务管理权 财务管理和控制的权限、方式 审计管理权 对财务、项目和员工的监察审计的权限 业务控制权 业务策划、业务组合、新业务开发 人事管理权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 品牌、公关管理权 在统一品牌、统一公关等方面做出的要求 机械院集团总部与下属公司关键权限分类表 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 12页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 机械院集团总部与分公司 /控股子公司的关键权限划分 权限 集团总部 分公司 新设控股子公司 存续全资子公司
12、 战略规划权 集团战略规划管理制度的制订和修订权 对集团战略规划的制订权和修订权 对下属公司业务战略的质询权 对集团战略和下属公司业务战略的审批权 对集团和下属公司业务战略的过程监督和效果评估 分公司战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批 对集团战略的建议权 涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定 子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批 对集团战略的建议权 涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定 有业务的子公司可以制订自己的发展战略，由总部审批后实施 无具体业务子公司的由集团统一制订发展战略 投资
13、管理权 除需国资委审批的投资项目外： 集团投资制度的制订和修订 集团自行投资项目的决策权 对分公司和存续全资子公司的投资决策权 对新设控股子公司重大投资项目的审批权和过程管理权 对集团投资项目的过程管理权 无自主投资决策和管理权 集团可以授权 非重大投资项目的决策权，但需报总部备案 非重大投资项目的运作和管理权 无自主投资决策和管理权 集团可以授权 资产管理权 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权 负责所辖范围内的资产管理，确保资产保值增值 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值 机械院集团总部与下属分公司和控股
14、公司关键权限划分表 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 13页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 机械院集团总部与分公司 /控股子公司的关键权限划分（续一） 权限 集团总部 分公司 新设控股子公司 存续全资子公司 经营管理权 总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标 总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价 总部通过董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理 负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订 负责监督
15、和管理下属业务部门财务规划执行情况 机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 机械科学研究院（集团）组织优化报告 第 14页 2016年 12月 13日 保密文件，版权所有 机械院集团总部与分公司 /控股子公司的关键权限划分（续二） 权限 集团总部 分公司 新设控股子公司 存续全资子公司 财务管理权 对集团相关财务制度的制订和修订权 对下属公司财务专业工作的检查和指导权 通过外派财务监事对下属控股子公司进行财务监督和指导 对集团和下属公司财务报表和财务报告的管理和规范权 权限范围内的财务制度制订和修订权 本公司权限内的费用审批权 本公司权限内运营资金的调度权 相关财务制度的制订和修订权 本公司的费用审批权 本公司运营资金的调度权 本公司的收益分配权（实际由总部控制） 本公司的融资权 权限范围内的财务制度制订和修订权 本公司权限内的费用审批权
