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1、北京东环置业有限公司 人力资源诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 8月 10日 秘密 2002 东环置业人力资源诊断报告 2 导读 人力资源诊断 总述 人力资源规划 薪酬 培训与发展 招聘与选拔 考核 2002 东环置业人力资源诊断报告 3 人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥 大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何； 管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作； 调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在东环长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到
2、发挥，能力充分发挥所占比例较低。 人力资源是东环在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定东环公司战略的重要依据，又是实施东环公司战略的重要支撑点。 人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。 高层管理人员 工人 管理和专业技术人员充分发挥 基本得到发挥 只是部分发挥在目前岗位才能是否发挥 2002 东环置业人力资源诊断报告 4 公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性 操作性 执行层 战略性 决策层 部门性质 非生产 非效益部门 生产与效益部门 与其它部门的关系 职能式 合作
3、关系 人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 管理内容 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 劳资关系 从属的 对立的 平等的 和谐的 人事管理 人力资源管理 东环的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益 2002 东环置业人力资源诊断报告 5 人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清 常有一种错误认识：所有的人力资源
4、问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。 其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。 为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法 监控者 政策的 制定者 业务的 促成者 创新者 变革者 主要促成业务经理的经营活动 许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源
5、部对这些活动的公平和一致负有责任 要采取新的方法和方式解决人力资源问题 企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工 人力资源部门应该承担的五种角色 行业趋势 外部人才市场 市场导向 人员调配 业绩评价考核 沟通 取得信任 具有亲和力 坚持原则 创新和创造力 解决问题的技能 变革技能 人力资源 管理技能 人际技能 概念技能 人力资源部经理应具备的技能 2002 东环置业人力资源诊断报告 6 职能薄弱：人力资源部从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 招聘与选拔 培训与发展 配置和使用 人事档案、工资管理、劳动合同管理 统计工作 党务工作 工作分
6、析 配置和使用 培训与发展 招聘与选拔 考核与薪酬 人力资源管理基本功能模块 东环现状 工作分析 考核与薪酬 经验管理 考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作处于经验管理阶段 核心层功能 职 能 层 功 能 人事政策与法规 劳动关系 企业文化 人力资源战略规划 缺乏人力资源战略规划 战 略 层 功 能 人力资源部现在所作的主要工作 2002 东环置业人力资源诊断报告 7 东环的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立 人力资源管理体系 东环要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展
7、的人力资源管理体系 留人 育人 用人 选人 识人 考核与薪酬系统 培训与开发系统 配置和使用系统 招聘选拔系统 工作分析系统 以人为本的人才观念 2002 东环置业人力资源诊断报告 8 导读 人力资源诊断 总述 人力资源规划 薪酬 培训与发展 招聘与选拔 考核 2002 东环置业人力资源诊断报告 9 东环置业人力资源定岗、定编现状 总经理办公室 （ 11人） 主 任：宋启和 副主任：孟艾萍 主 管：高恩生 刘永 王兆蕃 员 工：许雅冰 张慧 姚远 张惠文 李凤琪 李志强 总经理 郭钟麟 副总经理 张淑华 总工程师 冯绍霖 副总工程师 郑力耕 副总经理 赵建东 人力资源部 （ 1人） 经理：甄学
8、敏 计划财务部 （ 3人） 经 理：周靖民 副经理：杜丽 员 工：陈翠芳 开发经营部 （ 2人） 经理：邹健 主管：孙肖冶 工程管理一部 （ 5人） 经理：吕杰 主管：马文树 夏红 员工：牛怡庆 李宝庆 工程管理二部 （ 6人） 经 理：回春 副经理：田学武 员 工：韩小青 韩金友 张广欣 曾江 传达室：郭凤华 张燕茹 截至 2002年 5月 30日东环共有正式员工 33名 2002 东环置业人力资源诊断报告 10 目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划 计划项目 主要内容 东环现状 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 公司目前没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总
9、体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现； 因此有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏。 配备计划 中长期内不同职务、部门的人员的分布状况 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况 补充计划 需要补充人员的岗位、数量、和要求 使用计划 人员晋升政策、时间；轮换工作的岗位情况、 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点 职业计划 人员的使用和培训方案 绩效与薪酬福利计划 个人及部门的绩效标准、衡量 方法；薪酬结构 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措
10、施 2002 东环置业人力资源诊断报告 11 人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理 资料来源：根据访谈及东环提供资料整理 专业职称构成图高级职称6%中级职称38%初级职称15%无专业职称41%研究生以上 1人 大学 9人 大专 16人 中专及以下 7人 员工学历表 20人) 31人)410人) 51岁以上 (5人)（平均年龄 员工年龄构成图 东环正式员工共 33人，有一批创业元老，有近 10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄 35岁左右，部门经理平均年龄 35 2002 东环置业人力资源诊断报告 12 问卷调查结果：
11、制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理 织职能不健全品牌形象力不强缺乏创新精神缺乏考核与激励机制管理水平有限市场竞争激烈人力资源结构不合理资料来源：东环置业管理咨询调查问卷 2002 东环置业人力资源诊断报告 13 人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向 93年成立华建公司，人手很少； 96年正值开发东环项目，人员最多。 99年东环项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。 2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺乏谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的
12、专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。 年份 93 成立华建 94 95 96 97 98 开发建设东环广场 99 2000 更名东环 2001 开发新项目 2002 员工总人数 5 16 62 64 63 53 21 25 34 33 各职位人数 高层领导 部门经理 部门主管 员工 2 1 2 2 4 4 6 6 12 7 37 5 11 8 40 5 13 6 39 5 10 6 32 4 7 3 7 5 6 5 9 5 9 7 13 5 9 7 12 高级职称 中级职称 初级职称 无职称 3 2 3 2 11 6 12 8 36 3 15 9 37 2 15 9 37 2 15 9 27 1 7 2 11 2 8 2 13 2 13 5 14 2 13 4 14 2002 东环置业人力资源诊断报告 14 人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前东环置业内部的人才梯队与人才储备没有建立起来 企业未来发展需求：二次
