北京XX通信设备制造公司绩效考核管理咨询项目建议书

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1、机 密 北京北京 通信设备制造有限公司通信设备制造有限公司 绩效考核管理咨询项目建议 书 绩效考核管理咨询项目建议 书 2002年4月5日2002年4月5日 2002 03 012 声 明声 明 本项目建议书为XXX和北京 的机密文件 未经对方书面同意 XXX和北京 任何一方不得向第三方透露双 方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 详见 保密协议 您对本项目建设书如有任何疑问 请与XXX管理咨询顾问联系 张TT 010 6CCCCCCC 吴DD 010 60000000 2002 03 013 目录 一 项目概述 二 项目具体内容 思路和方

2、法 三 项目组织安排和报价 四 一 项目概述 二 项目具体内容 思路和方法 三 项目组织安排和报价 四 XXX企业管理咨询公司介绍企业管理咨询公司介绍 2002 03 014 北京 通信设备制造有限公司基本背景 北京 通信设备制造有限公司 以下简称北京 于1996年4月成立 是由中国铁路通信信号总公司 上海 有限公司和比利时SBB公司三方 出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业 公司的核心产品为交 换 接入 IP软件等设备与系统集成 成立六年以来 北京 优化产品结构 强化市场销售 以先进的产品 和优秀的服务赢得了市场 2001年全年销售金额达到10亿元人民币 公司已经建立起了系统的研发 销售

3、 售后服务和管理的组织体系 拥有高知识层次 高效率 年轻的团队 目前人员总数为230人 北京 的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子 商务专业化公众公司 2002 03 015 北京 在企业的快速发展过程中 企业现有的人力资源管 理制度的不适应性日渐凸现 特别是绩效考核体系 目前北京 的绩效考核为年度考核 考核采用德能才技评价法 是传统 国有企业的方法 目标设定的科学性不够 考核的主观性较大 考核的 结果不能准确反映员工绩效 造成员工的满意度降低 考核没有发挥 促进绩效提高的作用 北京 缺乏完善的岗位说明体系 岗位说明体系是人力资源管理的基 础 是确定岗位工作目标的前提 基础不

4、完善 责权利不明确 绩效考 核就不可能公平合理 北京 缺乏有效的薪酬激励机制 绩效考核体系牵引员工做出符合公 司发展的工作行为 需要物资激励与精神激励配合 考核结果应该与合 理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 2002 03 016 北京 希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实 施 提高企业管理水平 促进企业快速发展 本次咨询的目标是建立一套完善 有效的绩效考核体系 达到以 下目的 反映公司战略方向 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实 现 促进公司整体业绩提升 使绩效考核成为管理者的有效管理手段 改进和提高管理人员 的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 对员工的业绩客观评价 评价结果

5、合理使用 提高员工满意度 与企业凝聚力 希望与目标希望与目标 希望与目标希望与目标 2002 03 017 XXX公司实施本项目的原则及工作目标 XXX实施项目的原则是过程咨询 不但提供完备的方案 而且协 助企业实施 注重提交文件的质量 也注重咨询过程中对各级员 工的培训与沟通 使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核 的方法与技巧 在上述原则的基础上 XXX将为北京 建立以KPI为核心 结合态 度和能力的绩效考核体系 即全过程考核 同时为了保证绩效考核体系有效实施 XXX还会协作北京 人力 资源部完善职位说明书体系 提交考核结果与薪酬激励挂钩的可 操性建议 2002 03 018 为了建立北

6、京 的绩效管理体系 本项目分为两个工作阶段 管理诊断 理顺 岗位说明书 管理诊断 理顺 岗位说明书 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 阶段阶段 开发各岗位的关键绩效指标开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培 训 建立绩效考核体系与实施培 训 分析现有激励方式 提出新 的考核体系下激励建议 分析现有激励方式 提出新 的考核体系下激励建议 与高层及关键人员访谈与高层及关键人员访谈 资料调研资料调研 配合人力资源部完善公 司岗位说明书 配合人力资源部完善公 司岗位说明书 明确岗位 设置及其职责 职权 明确岗位 设置及其职责 职权 主要工

7、作主要工作 各岗位绩效指标 各岗位绩效指标 KPI 清单 清单 员工绩效评估表 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 绩效管理实施手册 培训课程及材料培训课程及材料 考核结果使用建议考核结果使用建议 交付成果交付成果 人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说 明书技术支持 人力资源部编写岗位说 明书技术支持 2002 03 019 项目涉及岗位及人数 本项目涉及范围为北京 公司全部中层管理人员 及员工 共计230人左右 40 50个工作岗位 2002 03 0110 目录 一 项目概述 二 项目具体内容 思路和方法 三 项目组织安排和报价 四 一 项目概述 二 项目具体内容

8、思路和方法 三 项目组织安排和报价 四 XXX企业管理咨询公司介绍企业管理咨询公司介绍 2002 03 0111 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标阶段目标 阶段目标阶段目标 提交成果提交成果 提交成果提交成果 1 对北京 人力资源管理现状 全面分析并提出建议 2 协助人力资源部完善岗位说 明书 1 人力资源管理现状分析与建 议 2 岗位说明书技术支持与相关 培训材料 2002 03 0112 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 不但有助于北京 高层了 解人力资源管理现状 也是设计有

9、效绩效考核体系的前提 通过访谈 问卷调查 资料调研等方法 XXX对北京 的人力 资源工作从以下六个方面进行考察和分析 全面了解北京 人力资源管理现状 并提出相关建议 一 观念与认识问题 二 工作沟通问题 三 现有制度与规范 四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 2002 03 0113 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 内 容 内 容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施与员工 录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对

10、在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效 决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成 果 成 果 公司人力资源 战略规划 年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提 条件 前提 条件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该

11、工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 2002 03 0114 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工作 职责 人力资源部可以在此基础 上制定相应政策促使各岗位人员 选择合理的流向 也可以促使员 工制定自我开发计划 筹划个人 奋斗目标 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工 作的性质 技术繁简难易程度 工作负荷 责任大小等来建立完 整的评价指标体系和评价标准 最终制定合理的薪酬体系 培训计划 人力资源部门应

12、根据岗位说明书 中各岗位的技能要求集中制定员 工的培训计划 有针对性地进行 职务专业知识和实际技能的培 训 最终提高员工胜任本岗位工 作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的前 提 人力资源部应根据具体岗位 工作内容与技术能要求制定关键 考核指标体系 2002 03 0115 岗位说明书是相对静态的指导性文件 其内涵是动态发 展的 体现人力资源管理 动静结合 的特点 随着公司的发展壮大 岗位说明书 中工作内容 权限与责任是需要做 出相应改变的 在一段时间内 岗位说明书有一定 的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范 化的 不变的 职职务名称务名称 职务编号

13、 职务编号 直直属上级属上级 所属部门所属部门 工工资级别 直接管理人数资级别 直接管理人数 7 岗岗位目的位目的 工工作内容作内容 权权限与责任 限与责任 权限 责任 所所受上级的指导受上级的指导 同同级沟通 级沟通 所所予下级的指导予下级的指导 关关键业绩指标键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重 岗岗位资格要求位资格要求 教育背景 经验 岗岗位技能要求位技能要求 专业知识 能力与技能 职职业发展业发展 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 2002 03 0116 XXX公司将协助北京 人力资源部完善岗位说明书 提供 技术支持与必要的培训 管理诊断

14、管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说明书人力资源部 XXX公司技术支持 相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点 通过职务分析调查问卷的全员发放及人 员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设 通过使用简明 专业化的 结构型职务说明书 充分体现高成长 性公司 动静结合 的人力资源管理特点 2002 03 0117 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 1 开发北京 公司各岗位 的关键绩效指标 2 建立绩效考核体系 3 绩效考核体系培训 4 考核结果使用分析 阶段目阶段目 阶段目阶段

15、目 提交成提交成 提交成提交成 1 各岗位绩效指标 KPI 清单 KPI的计算公式 KPI权重分布方案 KPI目标方案 2 员工绩效评估表 3 绩效管理实施手册 4 相关培训课程及材料 5 考核结果使用建议 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 2002 03 0118 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行 沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续

16、的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认 报酬和奖励 2002 03 0119 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 责任 努力程度 工作条件 技术 责任 努力程度 工作条件 员工没 有明确 的努力 目标 员工没 有明确 的努力 目标 晋升 加薪 奖励 晋升 加薪 奖励 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 2002 03 0120 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目期间目人事决人事决培训计划目培训计划目职业发展反职业发展反检查有效性标检查有效性标组织问题诊组织问题诊 创业创业 成长成长 成熟成熟 衰退衰退 更生更生 2002 03 0121 管理诊断管理诊断 制定绩效 考核体系 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 创业期创业期58 20 22 成长期成长期49 20 5 30 5 成熟期成熟期46 23