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1、丰田的方针管理HK 总目录 1 丰田管理的基本概要2 日常管理与方针管理概述3 方针管理的概念4 方针管理的实施步骤5 实践方针管理时管理者的职责6 方针管理运营中的要点 1 企业管理的基本概要 1 1丰田管理的本质1 2企业管理的三个基本点1 2 1企业文化1 2 2员工的执行能力1 2 3管理模式1 2 3 1基础管理与业务管理1 2 3 2业务管理的两个构成部分 日常管理与方针管理1 2 3 3丰田管理模式的基本思路1 3丰田管理的特征 管理的本质 改善 全员 自主 自发 员工自主 自发 持续不断地 运用智慧 改善 自我实现的具体体现 已经满足的需要 尚待满足的需要 最高的追求 生理需求
2、 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现 人 马斯洛层次需求理论 企业管理的三个基本点 专业知识能力 基本工作能力 解决问题 企业生命的 根 全体员工展开工作的 价值观行为规范 业务管理 制作A3表达思想的能力 企业文化 基础管理 企业管理的三个基本点 沟通 达成共识的能力 管理模式 执行能力 企业文化是根本 较高的附加值 创造价值的基础 管理的基础 日常管理创造基本价值 更高的价值 什么是基础管理其管理的内容涉及所有的部门和岗位的管理五大基础管理勤务管理 考勤 节假日 出勤日数等职场管理 职场中有关人的行为和公用物品及场所信息管理 对信息能充分共享又高度保密的管理预算管理 所有的人对工作发生
3、的成本要有预算人才培养 培养部下和后辈是每个人的天职 基础管理与业务管理 基础管理 业务管理 什么是业务管理其管理的内容只涉及部分的部门和岗位业务管理由两部分构成日常管理日常业务是常规的业务 结果应该是确定的日常业务管理就是要维持已经获取成果的机制日常业务管理依赖于业务工作的标准化 定着化 方针管理 课题的管理 方针业务是因客观有需求而产生的工作方针业务往往是没有定着的工作 需要思考如何做方针业务是改善性的工作 需要用解决问题的思路去实施 方针管理实质上就是对课题的管理 它是企业管理三大法宝之一 基础管理与业务管理 业务管理 日常管理 方针管理 课题 经常做的事 确定的时间 确定的方法 确定的
4、流程和标准 确定的范围 工作结果也是确定的 目的是维持已经获取成果的机制 日常业务 因有需求 但以前没做过的事 用解决问题的方法 追求彻底地解决问题 防止再发 课题成功后要做成业务标准和业务流程 并横向展开 在已有机制的基础上的一个改善 方针业务 业务管理的两个构成部分 成果 素质水平 跳跃 突发奇想 型不彻底的改善 保守 循规蹈矩 型只维持过去的做法 丰田管理模式的基本思路 管理由基础管理和业务管理两部分构成 业务工作划分为日常业务和方针业务两大类 管理日常业务就是要维持 管理方针业务就是要改善 维持是改善的基础 没有维持就没有改善 方针管理改善 日常管理维持 丰田管理的特征 一切工作都基于
5、中长期的Vision优先顺序为达成意见一致 进行横向 纵向的彻底沟通面向全员的人才培养一切工作都按流程管理 2 日常管理和方针管理概述 2 1方针管理 日常管理的含义2 2方针管理 日常管理的区别2 3日常管理的步骤2 3 1明确业务 确定改善计划2 3 2实施业务2 3 3评价业务2 3 4业务标准化2 4实施日常管理时管理者的职责 方针管理 日常管理的含义 达成时 时间 成果 企业素质水平 经营需要形成的改革路线 改善 由日常工作 业务的维持和改善形成的发展路线 方针管理 日常管理 经营vision 维持 改善 现在 方针管理 日常管理的区别 确认业务的目的 顾客 需求 职场使命和承担的业
6、务 制定实施日常业务的改善计划 根据业务分担 严格按照预定日程切实执行 P D C A 定期评价现有业务的结果 处理异常情况 制作标准流程 重新审定 中止 日常管理的步骤 明确业务确定计划 实施业务 评价业务 业务标准化 明确业务 确定改善计划 在全面考虑下属工作量 能力 培养 等情况基础上 确立所分担的业务定期调整业务分担让下属制作了工作的全年日程表和1 3个月日程表针对变化实施重点管理 负责人的变更 业务处理顺序等的变化 工具的变化 外包单位的变化等 必须注意根据变化及时调整 P 确认业务的目的 顾客 需求 职场使命和承担的业务 制定实施日常业务的改善计划 实施业务 让每个员工都制作日程表
7、 按日程推进 并把握进展状况 例 每周召开一次GroupMTG 异常情况发生时 迅速采取应急措施 使损失和影响最小异常情况发生后 组织探究真因 寻求彻底解决问题工作进程延误时 组织查找原因 必要时并给与支持让下属进行日常的报告 联络 商谈 主动向上司定期汇报工作的进展情况 处理异常情况时 速度 非常关键 D 根据业务分担 严格按照预定日程切实执行确认正常 处理异常 评价业务 让部下在完成负责的工作之后制作报告书 用正式的书面形式向自己 上司汇报 让部下在本次点检结果的基础上 制作下一次开展工作时的改善方案 异常情况处理毕竟只是 权宜之计 为了防止再次发生 要彻底贯彻 探究真因 以彻底解决问题
8、特别是对由于没有即使发现异常情况而导致影响扩散到外部 扩散原因 的情况 一定要制定防止再发的对策 探究真因 对于防止再次发生是不可缺少的 C 定期评价现有业务的结果 业务标准化 是否指示下属制作手册 并向相关人员横向展开对于必要性降低的业务进行改革和废除 为开展 新企划业务 保存实力 在跟上司确认的基础上 对 已完成标准化的业务 实施移交 必须对 标准 进行维持管理 处理异常型业务 修改标准和流程 重新审定 中止 A 实施日常管理时管理者的职责 总经理 部长 处理紧急情况 异常情况 提出改善的方向性室长 课长 一般业务的决裁者 决策 向上级汇报 创造不断改善的氛围 传达方向性课长 对下属进行全
9、面指导 支持 管理业务进程 指导下属制作手册以实现业务标准化 创造不断改善的氛围 实施日常管理到第一线管理者 室长 课长 为止 3 方针管理概念 3 1什么是方针管理3 2丰田方针管理和目标管理的区别3 3丰田方针管理的特点3 3方针管理的体系3 4开展方针管理的意义 3 1什么是方针管理 方针管理是通过明确的工作目标 统一整体活动方向 以此实现组织成果最大化的一种管理体系 方针管理 对方向的管理 方针管理是组织整体的问题解决方针管理最具有丰田的五个特征 中长期的视点优先顺序彻底的沟通人才培养流程管理 企业为实现自己的愿景 须制定中长期经营计划和方针 并确立如下体系 以保证实现 明确工作重点领
10、导层以下的员工站在各自的立场上思考问题明确目标和对策通过实践和中途检查 跟进实践管理的循环 PDCA 以提高成果 强化企业素质 为达到中长期Vision的 灵活 对应 根据经营环境的变化 灵活调整方针以实现Vision 准确把握情况的变化 灵活 并且 迅速 的思考为实现方针而应采取的措施并付诸实践 彻底实施 最大特点 3 2丰田方针管理和目标管理的区别 个人课题 3 3方针的管理体系 公司的Vision和中长期经营计划等 公司方针 C部方针 科方针 科方针 科方针 科方针 A部方针 B部方针 个人课题 个人课题 个人课题 为达到公司方针制定的本部的策略 目标 为达到部方针制定的本科对策 目标
11、为达到G方针制定的针对个人的课题或事项 个人课题 个人课题 要点 上级方针是目的 下级方针是手段 目的和手段的关系 目的和手段的关系根据公司层面到个人层面的联动 形成通过完成下一级别的方针 实现公司方针和经营目标的结构 各级方针由 能实现上一级方针的 目标和对策构成不单纯是分解目标 结果 还要分解对策 为达到结果的过程 方针 目的 目标的概念与关系 方针 目的 目标 目的仅表示方向 目标是希望在此方向上取得量化的结果 对策1 对策2 对策3 3 4开展方针管理的意义 1 通过全员不断循环PDCA 以实现解决问题的过程和成果的不断改善 创造永不厌倦改善的氛围 2 全员不断地实施问题解决 员工个人
12、能力不断提高 促进员工成长 有利于人才培养 3 各项工作持续稳定地向好的方向变化 不断获取更佳的工作业绩 4 战略计划的实施 以获得企业组织成果的最大化 企业实现永久的繁荣 4 方针管理的实施步骤 4 1制定方针 明确方向 P 4 1 1明确问题4 1 2分解问题4 1 3确定目标4 1 4把握根本原因4 1 5制定对策4 2方针的展开 组织协作 P 4 3方针的实施 D 4 4进行方针管理 彻底管理 C 4 5方针标准化 彻底管理 A 4 1 1P 方针制定 明确方向 Point 1 纵览全局 思考工作的 真正目的 2 洞察环境的变化 描绘出高水平的理想状态 Vision 3 把握现状 将差
13、距 可视化 STEP1明确问题 部长最大的职责 明确Vision 确立方向室长 科长的职责 制作能够为上级作出贡献的Vision 怎样分解 方针是指把 什么 到何时为止 怎么做 以数值目标的形式明确下来 方针管理 TBP 4 1 2P 方针制定 明确方向 Point 1 遇到困难时 要改变思维方式 大胆地寻找新的切入点2 用战略的眼光选择要解决的问题3 通过学习标杆事例 benchmark 想象整体流程 特定问题点 STEP2分解问题 并不是所有业务都可以列为方针确定课题的优先顺序 对重点课题集中投入资源室 科长必须分解到具体问题上 方针管理 TBP 筛选课题的视角 切入点 从上级方针和职场使
14、命出发在思考达成上级方针 目的 的构成要素的基础上 筛选出课题 实现手段 思考为谁 提供具有什么价值的物和服务等职场使命 从而筛选出课题从环境变化和对将来的预测 职场蓝图出发将视野扩大到公司内外甚至全球 学习标杆事例 benchmark 构筑赶超竞争对手和模范公司的职场蓝图 为达到这一目标筛选课题从日常管理上的课题 问题出发对于遗留的课题 问题 在把握课题遗留或问题发生的根本原因的基础上 进行整理 4 1 3P 方针制定 明确方向 Point 1 制定具体的 定量的 具有挑战性的目标2 取得相关人员的理解和共识 STEP3确定目标 为能够对目标达成度进行评价 一定要制订数值化的目标 什么 评价
15、尺度 衡量指标 什么程度 目标值 到何时为止 达成期限 为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标 中期考核的目标值 每个步骤的评价尺度 测定指标等 方针管理 TBP 4 1 4P 方针制定 明确方向 Point 1 参考优秀事例 寻找分解要因的切入点2 反复思考 为什么做不到 怎样做才好 推想要因3 尽可能的提炼真因 STEP4把握根本原因 根据课题的不同 在制定部方针时可以省略此步骤对于室 科方针 此步骤是必须的必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献 方针管理 TBP 4 1 5P 方针制定 明确方向 Point 1 借鉴优秀事例的可取之处 思考尽可能多的对策2 从 何时 何地 什
16、么 的角度把握风险 把握可能产生的影响范围3 使利益冲突的双方达成双赢的局面4 制定具体明确的实施计划 STEP5制定对策 考虑人员 资金 时间等整体资源切记效率这一点 方针管理 TBP 制作方针书 方针书 Who 谁 担当者 Where 什么范围内 相关组织 When 到何时为止 实施计划 4 2P 方针的展开 组织协作 整体构图 公司的Vision和中长期经营计划等 公司方针 C部方针 G方针 室方针 室方针 室方针 室方针 A部方针 B部方针 G方针 G方针 个人课题 个人课题 个人课题 动员协调 4 2P 方针的展开 动员协调 个人 部方针目标 创造并维护优美 和谐的公司环境和形象氛围对策 1 对员工行为 礼仪的教育和管理2 室内外环境卫生保持和改善3 科方针目标 实现对员工的教育100 员工违纪比例 0 5 对策 1 新人入职教育2 现有员工的再教育3 现有员工的管理4 分解 方针的传达 4 2P 方针的展开 动员协调 取得对方针 业务执行时所需资源的认可 在部内开展部门方针 取得相关人员的理解 对下属布置工作 在科内开展科方针 说明方针制定的背景 原由及想法说明方针的内容整
