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1、其他专题 基于权变性的子公司业绩评价系统研究1 张禾 李丽曹建安 ( 西安交通大学管理学院，陕西西安，7 1 0 0 4 9 ) 【摘要】本文分析了子公司业绩评价的权变因素、基于权变性的子公司绩效评价系统的结构 及其特征提出了建立子公司业绩评价系统应考虑集团战略组织范式、组织结构控股程度、子 公司的属地类型等权变因素，并初步建立了基于权变性的子公司业绩评价系统的模型框架。 【关键字】权变性系统性子公司业绩评价 S t u d yo nc o n t i n g e n c y 。b a s e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e
2、 m o fs u b s i d i a r y e n t e r p r i s e A b s t r a c t t h i sp a p e ra n a l y s e st h ec o n t i n g e n c yf a c t o ro f s u b s i d i a r ye n t e r p r i s e Sp e r f o r m a n c e a p p r a i s i n g , t h es t r u c t u r eo fc o n t i n g e n c y - b a s e dp e r f o r m a n c ea p
3、 p r a i s i n gs y s t e ma n di t sc h a r a c t e r i s t i c s T h e c o n t i n g e n c yf a c t o r s ，s u c ha sg r o u ps t r a t e g y , o r g a n i z a t i o np a r a d i g m ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， e q u i t y - c o n t r o l l e dd e g r e e ，t e r r i t o r i a lt y
4、p eo fs u b s i d i a r ye n t e r p r i s e ，e r e ，s h o u l db ec o n s i d e r e dw h e nt h eg r o u p b u i l d st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mo f s u b s i d i a r ye n t e r p r i s e A sw e l l ，t h i sp a p e rs e t su pt h em o d e l S f r a m es t r u c t u r eo
5、 fc o n t i n g e n c y - b a s e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mo fs u b s i d i a r ye n t e r p r i s e K e y w o r d s c o n t i n g e n c y , s y s t e m ，s u b s i d i a r ye n t e r p r i s e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 一、引言 子公司具有独立的企业法人资格，与母公司以产权关系为纽带形成母子公司体系
6、并由此发展为 企业集团。子公司业绩评价作为企业集团管理控制系统的重要组成部分，可以辅助企业集团整体战 略目标的实施同时可以加强对子公司的科学管理子公司业绩评价作为一种独立的业绩评价形式， 具有区别于一般企业内部绫效评价和外部绩效评价的独特性，具有外部业绩评价与内部业绩评价的 双重性 二、子公司业绩评价的权变因素 根据权变理论，管理方式和技术要随企业内外部环境的变化而变化川作为企业管理控制系统 的有机组成部分，子公司业绩评价系统的设计必须根据集团战略及子公司内外部环境的变化而进行 调整。子公司业绩评价的权变因素主要包括以下因素： 1 集团战略 从不同的角度出发，集团战略被划分为不同的种类。在不同
7、的战略下，对子公司业绩评价的内 容和重点各不相同。 ( 1 ) 不同程度多元化战略下子公司业绩评价的重点 实施多元化策略的公司根据多项业务之间的关联程度可以将公司战略分为低度多元化、中度相 关多元化和高度多元化三个层次瞎1 在低度多元化战略下，企业将多样化战略精力集中在某一项或某主导业务上在这种战略下， 集团各成员之间的相互联系紧密，母公司对子公司考核的重点应放在对过程的考核上 当一企业超过3 0 的收入不是来自其主导事业，且他的事业相互之问有着某种联系时，一定程度 上该公司所采取的就是相关多元化战略( 中度相关多元化层次) ，当这种联系直接且频繁时，如共 享产品、技术、分销渠道，该公司的战略
8、就属于相关约束型：当各业务单元之间仅仅部分有联系时， 所采取的战略是相关联系型多元化战略在相关约束性战略下，母公司对子公司绩效考核的重点应 1 作者简介：张禾( 1 9 6 4 - ) ，女，汉族，陕西省西安市人，博士毕业，西安交通大学管理学院副教授，硕士生导师，研 究方向为企业管理，会计学，E - m a i l ：z h a n g h e m a i l x j t u ，e d u c n ；李丽( 1 9 7 5 - ) ，女，汉族，内蒙古呼和浩特人，西安交 通大学管理学院硕士研究生，曹建安( 1 9 6 3 ) ，男，汉族，西安交通大学管理学院副教授，研究方向：会计学 6 0 0
9、基于权变性的子公司业绩评价系统研究 放在对过程的考核上在相关联系型战略下，子公司绩效评价应综合考虑子公司的经营过程和产出 结果 在高度多元化层次，企业各个业务之间没有相关性，公司采取不相关多元化战略，此时子公司 绩效考核重点应放在对子公司产出结果的考核上 ( 2 ) 不同竞争战略下子公司业绩评价内容 从竞争战略的角度，企业在进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对 手的竞争等五种竞争力的作用下有三种基本的战略方法：总成本领先战略( o v e r a l lc o s t l e a d e r s h i p ) 、标歧立异战略( d i f f e r e n t i a
10、 t i o n ) 和目标集聚战略( f o c u s ) 哺 在总成本领先战略下，母公司在管理方面对于成本控制给予高度重视，抓紧成本与管理费用的 控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。同时，赢得总成本最低的 地位通常要求较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应、要求产品的设计便于制造 生产、保持较宽的相关产品系列以分散成本等在此战略下成本等财务指标是考核的重要内容，但 也要重视市场占有率、与利益相关者的协调关系等非财务指标同时企业更注重其生产经营的效率 而非效果，此时子公司业绩考核的重点应偏于对经营过程的考核 标歧立异战略是将公司提供的产品或服务标歧立
11、异，形成一些再全产业范围内具有独特性的东 西。实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，同时鼓励广泛的研究、产品设计、高 质量的材料或周密的顾客服务等，这使得以成本地位为代价来获得产品歧异成为较为普遍的现象。 在此战略下，对子公司的绩效评价内容偏于非财务指标，成本和市场占有率指标的权重大幅降低， 由于企业此时更重注其生产经营的效果，故对于子公司的绩效评价更偏重于经营结果的评价。 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或巢一个地区市场。公司 或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者 二者兼得。此种战略下，根据上述不同的情
12、况对子公的业绩评价应分别遵循前两种战略下的评价原 则。 2 、组织范式 根据企业组织的发展进程，存在科层制和网络两种组织范式( 1 ) 对大组织而言，管理的科层 制是最有效、最困难也是最自然的结构，强调了组织中的责任制H 1 。在科层制的组织范式下，组织 各成员严格遵循一套特定的规则与程序，权力依职位和职能进行分工和分层，权责自上而下传递。 在这种组织范式下，母公司对子公司的管理控制具有明显的集权性，母公司对子公司业绩考核的重 点应放在子公司的经营过程上。( 2 ) 1 9 9 9 年M i n t z b e r g 和V a nD e rH e y d e n 提出最好用枢纽和网络的概 念
13、来描述组织。枢纽的作用是协调中心，网络是无中心的网络，允许自由交流和想法的连续运动”1 组织在增加了枢纽和网络概念后，组织的复杂程度更加突出，表现为组织的横向复杂性、纵向复杂 性、关系复杂性、生成复杂l 生和演进复杂性旧1 在这种组织范式下，母公司对子公司采用分权的管 理形式，对子公司的绩效考核应注重其经营结果 3 、组织结构 集团公司就其组织形式而言分为u 型组织结构( 直线职能制) 、H 型组织结构( 控股公司制) 和M 型组 织结构( 事业部制) 三种在u 型结构下，一部分具有法人地位的子公司实质上为母公司的分厂或加工 车间，具有明显的集权倾向，母公司对子公司应采取过程绩效评价模式，以加
14、强对整个过程的控制；在 H 型结构下，母子公司所从事的产业一般关联度不大，适于开展独立经营，因此适用于产出绩效评价模 式；在M 型结构下，母公司设立事业部，事业部的全部或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在， 各子公司拥有较大的经营自主权，因此母公司可采取平衡绩效评价模式” 随着工业社会向信息社会的转变，出现了N 型的组织结构，即网络化的组织结构，在这种组织结 构下，组织更加扁平化、网络化，其界限越来越趋向于无形，企业内部不同部门、不同地域的组织 结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构，各子公司拥有更大 的经营自主权，母公司对子公司的绩效评价应采取结果评价模式
15、6 0 1 其他专题 。 4 ，控股程度 根据( ( 企业会计准则第2 号一长期股权投资) ) 的规定，投资企业能够对被投资单位实施控制的， 被投资单位为其子公司。而控制是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经 营活动中获取利益则根据该规定，母公司对于子公司的控股程度可分为绝对控股和一般控股在 绝对控股状况下，子公司的自主经营权利小，母公司应注重对其经营过程的评价；在一般控股下， 对予公司的业绩评价应将经营过程评价与经营结果评价相结合 5 子公司的属地类型 根据子公司所处地域的不同可将子公司分为国内予公司和海外子公司由于海外子公司经营环 境复杂、不可控因素较多，海外子公司的业
16、绩评价具有其特殊性海外子公司不可控因素主要包括 转让价格、公司内部资金流动的调整、通货膨胀、汇率波动影响四个方面，在进行海外子公司绩效 评价时必须进行调整哺“钔 除上述外，子公司绩效评价的权变因素还包括业务相关度、集团发展的不同阶段、信息化水平， 领导风格、外部环境等等母公司必须综合考核上述因素来制定子公司绩效考核体系 三、基于权变性的子公司业绩评价系统架构 基于权变的子公司业绩评价系统应当遵循权变性与系统性相统一的原则权变性与系统性的统 一强调的是子公司业绩评价系统整体要与企业内外部环境系统相协调不能片面考虑某个或某些评 价因素与权变因素的适应程度，也不能够只强调某个或某些权变因素 广义的业绩评价系统包括七个要素：评价主体、评价目标，评价客体，评价指标，评价标准， 评价方法和评价报告“子公司业绩评价系统同样包括上述七个要素。根据系统理论，系统是指由 若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体1 子公司业绩评价 作为一
