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1、生产与运作管理(POM) Production Production Operations Operations ManagementManagement 主讲教师：萧 璿 北京邮电大学世纪学院 上章回放 1.Production, Operations, 生产运作活动、 manufacturing, service，过程process 2.服务的特点和分类 3.生产与运作管理的基本问题 4.当今时代背景下的生产运作管理 5.生产与运作管理的发展史 第二章 运作战略、竞争力与和生产率 运作战略与竞争优势 运作管理中的战略性思考和问题 为什么要讲战略 没有战略的企业就像在险 恶气候中飞行的飞机，
2、它迷失了航向， 在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料 耗尽之后最终难免坠毁。 托夫勒 n这是一个战略制胜 的年代 第二章 运作战略、竞争力与和生产率 一、运作战略 二、竞争力 三、生产率 第二章 运作战略、竞争力与和生产率 n重点： n1.运作战略的主要决策点 n2.企业竞争力的重点（订单资格 要素和订单赢得要素 ） n3.生产率的计算 n难点： n1.识别企业竞争力的重点 n2.理解企业运作战略的一致性 第二章 运作战略、竞争力与和生产率 一、运作战略 二、竞争力 三、生产率 任何经济组织的三个基本经济问题 n生产什么 n为谁生产 n怎么生产 n最基本的战略性问题 （一）相关基本概念 1.战略
3、 Strategy: nThe art of planning movements of armies or forces in war nA particular plan for winning success in a particular activity, as in a war, a game, a competition, or for personal advantage. nSkillful planning （一）相关基本概念 战术 Tactics nThe art of arranging military forces for battle and moving the
4、m during battle nThe art of using existing means to get a desired result 2.企业战略 n波特：公司为之活动的终 点，以及达到终点的路径。 n解培才：企业在竞争环境 中，为实现长期生存与发展而进 行的整体性决策。 （二）企业战略基本内容 n战略层级 1.公司战略 2.部门/事业部战略 3.职能战略 （二）企业战略基本内容 n战略层级 1.总体战略（宗旨，性质，投资） 2.经营战略（特定经营单位） 3.职能战略（执行，资源利用效率 ） 三种基本竞争战略 1.低成本战略 (overall) cost leadership 2.
5、差别化战略 differentiation 3.集聚战略 focused cost leadership/differentiation 三种基本竞争战略（另 一种说法） 成本领先 cost leadership 差异化 differentiation 快速响应 quick response （三）运作战略/策略 n是企业根据目标市场和产品 结构特点，构造其生产系统时所遵 循的指导思想，是如何开展企业生 产活动的全局性的谋划，是指导生 产活动的行动纲领。 （三）运作战略/策略 为有效实施企业战略 ，就生产管理而言，必须对生产 运作系统的许多重大原则性问题 做出决策，并长远指导今后的行 动。 例
6、如： 厂址，设备专用性，质量 标准 运作战略之1主要决策点及一致性 1.Pro duct 2.Pro cess 3.Qu ality 4.Loc ation 5.Lay out 6.Human resource 7.Supply chain 8.Inventory 9.Scheduling 10.Maintenance 运作战略主要决策点 nProduct design - Goods/services design 1.Customized or standardized? Broad range or focus? 2. Imitate or innovate product? 3.Goo
7、ds/services? 4.Single？Multi-brands? 运作战略主要决策点 nQuality 1.Identify and achieve that quality 2.Objective and subjective？ 3.Meet or exceed regulatory? nLocation 1.Near suppliers or customers 2.Big city or low-cost, low-tax environment? 运作战略主要决策点 nSupply chain 1.What to be made and what to be purchased?
8、 2.Long-term partnership or purchase competitively? 运作战略之2形成鲜明的运作重点 顾客需求 1.款式/品种 2.质量 3.数量 4.价格 5.服务 6.交货期 系统要求 1.创新 2.质量保证 3.弹性 4.成本控制 5.响应性/继承性 6.速度/供应链 运作焦点与战略权衡 n企业不可能满足上述所有的运 作标准，而且不同的情况/时代有不 同的重点 n企业要做的就是去确定哪些是 成功的关键要素，然后集中努力去实 现它 nKFS/KSF关键成功要素（见竞 争力） 运作战略重点的历史演进 n1920-1980：成本/规模经 济 n1980-199
9、0：质量/持续改 善 n1990-1995：交货期/快速 响应 n1995-2000：柔性/范围经 济/信息技术 案例：Southwest Airlines Low -cost strategy Only 737 Courteous, but limited service Lean, productive employees High aircraft utilization Shot, point to point routs Secondary airport 第二章 运作战略、竞争力与和生产率 一、运作战略 二、竞争力 三、生产率 n竞争力：与提供类似产品或服务的 其它组织相比，一个组
10、织满足顾客需求 的有效性。可以认为竞争力就是差异性 。 质量 成本 速度 柔性 差异性 （一）竞争力 竞争力测评 理解这一模型有助于组织根据自己的实 际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进 行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。 （二）企业竞争的重点 企业运作的重点 哈佛商学院斯金纳教授，伦敦商学 院希尔教授 n1 成本 n2 质量和可靠性 n3 交货速度 n4 交货可靠性 n5 对需求变化的应变能力 n6 柔性和新产品开发速度 n7 其他与特定情况和产品有关的标 准 7 项基本运作重点 1 成本 n适用于除价格外不好区分的不 同产品 n价格是顾客购买决策的核心部 分 7 项基本运作重点 2
11、质量和可靠性 n产品质量并非最好，适宜 的质量 n过程质量可靠性，按设计 进行生产，且保证生产无缺陷的产 品 7 项基本运作重点 3 交货速度 n定制/个性化消费 n全球化运作/营销 nIT和快递业 n比狮子跑得快？ 7 项基本运作重点 4 交货可靠性 nJIT生产方式的广泛 使用 n全球化的零部件组装 型企业 7 项基本运作重点 5 对需求变化的应变能力 n需求增加，皆大欢喜 n需求减少，无所适从 能否长期、高效地响应动态的市场 需求 一直是运作管理的一个基本问题 7 项基本运作重点 6 柔性和新产品开发 速度 n柔性企业及时为顾 客提供多种类型产品的能力 n基础研制新产品的 时间以及建立起
12、相应生产流 程的时间 举例：生产能力柔性 CAPACITY FLEXIBILITY 1.生产水平可以迅速提高或降低 2.从一种产品的生产可迅速转到 另一种产品的生产 n实现条件整体柔性，包括柔 性的生产组织、生产过程、操作工人、经营 策略，一个都不能少 整体柔性 n柔性工厂临时转换工厂，可自由 移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组 合的生产用件（餐厅/厨房） n柔性生产过程柔性的生产制造系 统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转 换生产，实现范围经济 n柔性工人掌握多种技术，随时进 行工种转换，对培训工作的要求 7 项基本运作重点 n7 其他与特定情况和产品有 关的标准 n基本上属于服务性的
13、 n技术联系与支持设计和制造的 前期阶段 n售后服务零部件提供，旧产品 改造与升级 （三）订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWC MARKET-QUALIFYING CERITERIA /ORDER-WINNING CERITERIA n订单资格要素：组织的产品或服 务值得购买所必须具备的基本因素。 n订单赢得要素：组织的产品或服 务优于其竞争对手，从而赢得订单所 需具备的因素。 订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWC n资格要素：参与游戏的资格 n赢得要素：赢得订单的资本， 与其他企业的重要区别 n普遍看重的只是资格要素，有 意义的重要差别才是赢得要素 n资格要素与赢得要素并非一成
14、不变 卡诺模型用于识别订单赢得要素 订单赢得要素 三种需求 n基本型需求是顾客认为产品“必须 有”的属性或功能。当其特性不充足（不 满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其 特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满 意不满意，顾客充其量是满意。 nMust Be （必须）要求（对满意度 绝对必需） q 安全到达 q 正确登记 q 行李与乘客同时到达 三种需求 n期望型需求提供的产品或服务比较优秀， 但并不是“必须”的产品属性或服务行为，但是 是他们希望得到的。期望型需求在产品中实现的 越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾 客就不满意。 nPerformance（表现） 要求（做得越好 ，顾客越
15、高兴） q 座椅舒适 q 优质的点心 q 乘务人员态度友善 q 行李运送速度 q 准时到达 三种需求 n兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意 料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其 特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无 所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就 会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。 nDelighters （取悦）（不是期望的，但能 够提高满意度） q 免费升级 q 单人电影或游戏 q 乘务人员的特别关注和服务 q 计算机插头（电源） 卡诺模型用于识别订单赢得要素 n在制定运作战略时，应确保满足基 本性需求，即确定订单资格要素，然后把 关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上 ，以此来识别并培植订单赢得要素，进而 形成企业现实竞争力。 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 一、运作战略 二、竞争力 三、生产率 n生产率：投入产出比 生产率 单单要素生产产率 多要素生产产率 全要素生产产率 产产出/单单一投入要素 产产出/两个或两个以上投入要素 产产出/全部投入要素 某机械加工厂，一周内生 产出10000单位的产品，产品售价为10 元/单位。为生产这些产品投入了500个 工时，工时费用为8元/小时。此外，还 投入折合价值为5000元的原材料和 1000元的管理费用。试计算劳动生产率 和
