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1、龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理 2010年6月19-20日 龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理 第一部分、龙湖地产工程管理模式分析第一部分、龙湖地产工程管理模式分析 第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点 第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点 第四部分、第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合龙湖地产工程管理保障的合约配合 第五部分、第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理通过减法学习龙湖地产工程质量管理 龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理 What 是什么？是什么？ Wh
2、y 为什么做？为什么做？ When 什么时间做？什么时间做？ Where 哪些公司做？哪些公司做？ Who 谁来做？谁来做？ How 如何做？如何做？ 先知其策，然后行；先共其策，然后知；先知其策，然后行；先共其策，然后知； 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 一、龙湖地产企业经营模式与工程管理一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 二、龙湖地产工程管理组织架构分析二、龙湖地产工程管理组织架构分析 三、龙湖地产工程管理模式分析三、龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 重庆地区公司重庆地区公司 19951995年年 成都地区公司 200
3、4年11月 西安地区公司西安地区公司 20072007年年9 9月月 上海地区公司 2007年11月 北京总部北京总部 20022002年年1212月月 龙湖地产龙湖地产：创建于1995年 ，成长于重庆,发展于区域性 全国扩张。龙湖集团总部位于 北京，下辖重庆、成都、北京 、上海、西安五个地区公司。 并陆续取得了杭州、青岛、无 锡、常州、沈阳大连等全国11 个城市的项目。业务领域涉及 地产开发、商业运营和物业服 务三大板块。 龙湖地产的产品线包括普 通住宅、高级公寓、写字楼、 花园洋房、别墅、综合商业和 大型城市综合体等多种业态。 从2004年起，龙湖地产在 全国重点区域实施“区域聚焦 ”战略
4、，正式进入异地扩张的 发展阶段。自2007年起其，其 年均销售业绩均在百亿以上 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 别墅项目花园洋房高层豪宅 电梯公寓大型综合体 龙湖地产龙湖地产：产品线的复杂性 和多样性，不利于产品的快速复 制和工程成熟经验的总结。造成 工程管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 产品类型产品类型 上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 10 18 21.2 100 36 118 18
5、3.6 爆发点一爆发点一 成都公司成立成都公司成立 爆发点二爆发点二 多业态开发多业态开发 爆发点三爆发点三 上海、西安公司成立上海、西安公司成立 爆发点四爆发点四 房地产宏观形势房地产宏观形势 龙湖地产龙湖地产 企业高速发展 造成人力资源 能力水平的稀 释，导致工程 管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响 ： 自然环境的不同，导致工程管理难度加大自然环境的不同，导致工程管理难度加大 重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标重庆、成都：西南标；北京：华北
6、标；上海：华东标；西安：西北标 社会环境的不同，导致工程管理难度加大社会环境的不同，导致工程管理难度加大 地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求 多业态开发导致专业与全面产生矛盾多业态开发导致专业与全面产生矛盾 住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响 ： 管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清 总
7、部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员 决策信息增加，沟通效率降低决策信息增加，沟通效率降低 电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程 依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升 成都龙湖晶蓝半岛成都龙湖晶蓝半岛595595套房屋，项目工程部总计参与套房屋，项目工程部总计参与1.861.86万次检查万次检查 龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管
8、理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响 ： 外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加 龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全 各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现 企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降 工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段工程
9、技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段 龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产工程管理组织架构分析 职能管理型矩阵式管理型项目管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部或工程部只是负责 施工现场的管理部门 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 职能部门内部各司其责， 实现业务流程环节的流转 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
10、 项目数量较多，专业化能力 要求较高，需要人才共享 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目部 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 类 型 职责分工 优点 实施条件 缺点 总经理 运营及投资
11、发展部 战 略 及 运 营 中 心 信 息 管 理 中 心 产 品 中 心 工 程 技 术 质 量 中 心 商 务 运 营 管 理 中 心 投 资 发 展 中 心 副总 营 销 中 心 客 户 中 心 物 业 中 心 公 共 及 行 政 中 心 客户及公司 品牌部 副总 投 融 资 中 心 成 本 控 制 中 心 资 金 管 理 中 心 风 险 及 审 计 中 心 财务部 人力 资源部 各区域 公司 投资 发展 研发 设计 工程 管理 客户 管理 营销 管理 商运 管理 物业 管理 成本 管理 计财 管理 人资 行政 地区 PMO 各区域公司 总经理 副总副总 各项 目部 （龙湖地产组织结构示
12、意图 ） 龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产工程管理组织架构分析 龙湖地产的项目运营龙湖地产的项目运营 管理架构，属于在平管理架构，属于在平 衡矩阵的基础上进行衡矩阵的基础上进行 改进的强矩阵项目管改进的强矩阵项目管 理管理模式。避免了理管理模式。避免了 传统强矩阵项目管理传统强矩阵项目管理 模式中项目经理授权模式中项目经理授权 过大带来的风险。也过大带来的风险。也 避免了在平衡矩阵项避免了在平衡矩阵项 目管理模式下，容易目管理模式下，容易 出现职能部门之间的出现职能部门之间的 技术或管理矛盾影响技术或管理矛盾影响 项目整体运营，对项项目整体运营，对项 目进程、关键节点及目进程、关键节点及
13、阶段性成果标准进行阶段性成果标准进行 管控。同时也强化了管控。同时也强化了 总部对地区公司风险总部对地区公司风险 控制的管理控制的管理 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：总部、地区公司、项目工程管理职责的划分： 集团工程技术集团工程技术 质量中心质量中心 地区公司地区公司 工程管理部工程管理部 项目工程部项目工程部 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 技术 管理 质量 管理 进度 管理 成本 管理 采购 管理 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分
14、析 地区总经理 设 计 管 理 部 副总经理副总经理副总经理 成 本 管 理 部 财 务 管 理 部 市 场 营 销 部 行 政 人 力 部 项 目 拓 展 部 工 程 管 理 部 项 目 经 理 部 水 电 工 程 师 土 建 工 程 师 设 计 工 程 师 成 本 工 程 师 项项 目目 一一 （万科地区公司组织结构示意图 ） 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 地区总经理 设 计 管 理 部 副总经理副总经理副总经理 成 本 管 理 部 财 务 管 理 部 市 场 营 销 部 行 政 人 力 部 项 目 拓 展 部 工 程 管 理 部 项 目 工 程 部 水 电 工 程 师
15、 土 建 工 程 师 设 计 工 程 师 成 本 工 程 师 项项 目目 一一 （龙湖地区公司组织结构示意图 ） 质 量 工 程 师 采 购 工 程 师 PMO经理 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理的考核体系设计： 总部对地区公司工程管理检查的常见形式：总部对地区公司工程管理检查的常见形式： 总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程 质量进行检查，根据检查分项要求进行评分 缺点：受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效 控制。 工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系 管理水平，单纯的实体检查无法
16、检验项目工程部的质量 管理能力。 工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病”很容易 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理的考核体系设计： 总部对地区公司工程管理检查的常见形式：总部对地区公司工程管理检查的常见形式： 总部参与项目工程部组织的关键验收（如结构验收、 门窗验收等）或分户验收，根据验收结果进行评分 缺点：工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等 方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造 成工程返工，就是造成默认质量缺陷 总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每 个项目的关键验收 龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理的考核体系设计： 总部对地区公司工程管理检查的常见形式：总部对地区公司工程管理检查的常见形
