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1、供应链管理案例：大宝的一声叹息内资日化企业在供应链管理环节方面的不足，也 许就是拥 有强势后台管理系统的外资化妆品企业肆意并购的最大原因。在甘家口商场一楼的大宝化妆品专柜前，王小姐拿着新买的一大堆大宝产品唏嘘感慨，“大宝也卖了，现在多买一点吧，以后就不再是民族品牌了” 。言语间，透着对大宝出售的感伤以及对中国日化行业宿命的无奈。2007 年 3 月底，美国强生以 23 亿元人民币的天价完成对北京大宝的收购。记者在网上一搜索，网友留下的关于这桩收购案的评论达上万条。虽然直到目前，双方尚未就并购一事做出具体说明，但其对国内化妆品行业发展趋势和市场格局的影响以及其所显示的代表性含义，已开始令行业人士
2、议论纷纷。作为被并购方，北京大宝化妆品有限公司(简称大宝) 给人的感觉并不脆弱，首先是我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业，其次是内资中最为知名的化妆品品牌。在其发展的十几年间，通过以零售促批发、建立大宝专柜等方式，在全国各大城市的大中型商场建立了几百个专柜和数千个经销点，全面实现了对全国一、二、三级市场的覆盖，成为国内化妆品企业中渠道铺设的翘楚。 如果优势和劣势一起成长，当优势无以复加时，劣势也就是致命的。为了追求快速的市场增长，大宝的渠道建设采取了数量型扩张原则，因此当大宝渠道网络取得成功时，后台管理上的匮乏使这家曾具有象征意义的内资化妆品企业不得不低下了头。渠道广而不坚大宝一直以来最引以
3、为豪的庞大的销售网络，并不能掩盖其在终端渠道掌控方面的不力。大宝采取的是典型的区域代理经销制，即由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，这一点对于企业来说，能够免除一定的风险，但这也造成了市场中大宝渠道管理的不力和价格的不统一。记者以一个个体化妆店老板的身份打电话到大宝公司询问时，大宝北京地区的销售负责人将记者委给了北京地区的一个代理商。这个代理商告诉记者，他的销售方式和价格是自由的，大宝方面没有任何限制。因此，为了增加出货量，无论是下一级的经销商来进货，还是消费者个人购买使用，他都接待，而且出货价统一为其在大宝公司的上货价，他的利润点在于大宝厂家的返点和奖励， “但实际上，我的
4、出货价是多少，大宝公司并不干涉，也没有什么管理办法。为了增加销售量以争取返点和奖励，我甚至可以将出货价降到上货价以下。 ”这位代理商说。基于这一点，其下一级销售商的产品售价是多少就更没有定数了。所以，起码从现实来看，大宝在全国并没有一个完善的售价体系作为渠道管理的支撑，即便是在其老根据地北京城内，产品售价也是高低不一。甚至是大宝在各大商场超市里设立的一些销售专柜，价格也各定各的。例如其刚推出一年左右的一款名为大宝雪晶活力蜜的产品，记者就发现了至少两种价格，在北京西城区甘家口大厦的大宝专柜，这款产品的定价为 53 元，而在丰台区的丰益亿客隆超市，同样的产品标价却仅为 42 元，两者之间相差 20
5、%左右。亿客隆超市的大宝促销员告诉记者，不同专柜之间价格的差异原因在于卖场之间的加价不同，言外之意就是，大宝的最终售价是完全受卖场左右的。一位网友在评论大宝出售事件时就如此写到， “大宝的市场是不成熟的，因为连个起码的全国统一售价都没有。 ”记者在山东一家名为泰安中百配送有限公司的网站上，还初步了解了大宝在其他省区的渠道状况。这家公司代理大宝在内的皮肤护理和洗涤用品，并根据下一级客户的进货额和进货品项多少自行确定价格，并有权制定各种促销搭赠政策。此外，这家公司还承诺对进货达到一定数量的客户免费送货。记者还进一步了解到，这家代理公司并没有明确的代理区域，对于其代理条件不同是否影响了其他的代理商，
6、大宝也一概没有限制。 “我们这儿的大宝代理商，基本上是不问出处，也不问去向” ，山东另一位代理大宝的小店主在 QQ 上告诉记者。事实上，大宝对其地方上的代理商并没有管理制度，也没有制约能力。 “大宝的渠道，可以用一个词来形容，那就是广而泛之 ”，一位行业人士如此戏称。 后续负面影响显现销售渠道漫天撒网，使内部管理、物流配送成本居高不下。事实上，大宝一度由于市场渠道开发过快，出现了库存高、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制等现象。在竞争中对市场销售量的过于重视，使大宝没有耐心在后续发展中完成对渠道和配送体系的完善，这使大宝的渠道不仅仍属于传
7、统的铺货方式，物流配送体系更是乏善可陈，市场后续服务支撑不力。而这些因素正在成为销量和利润低迷的诱因。在二、三线城市甚至是乡镇市场，大宝的批发渠道和市场影响力尽管还非常强壮，但是由于对渠道管理的不完善使得大宝的终端市场表现并不尽如人意，再加之销售价格不确定，串货现象时有发生，其品牌形象也因此受到很大影响，销售业绩近几年来鲜如人意。据有关媒体报道，近几年来，大宝销售额一直徘徊在 78 亿元左右，陷入停滞状态。这种停滞的真实状况在于，大宝在渠道开拓和覆盖方面已做到极至，以瓶为单位的销售量已远高于其他品牌，这意味着，大宝如果不在产品市场定位和售价上做出调整，单纯以量的增长已近极限。而由于渠道管理跟不
8、上所导致的上述问题，反过来又使大宝在定位、价格调整和利润维持方面明显疲软。在产品线调整上，虽然大宝近年来也开发了包括日霜、晚霜等在内的十几种产品，然而在长期平民化的形象宣传影响下，这几种力图摆脱低端定位的产品没有取得成功，市场表现差强人意。市场售价 10 元左右的大宝 SOD 蜜仍为其多年来主力产品而独树一帜，甚至占到了整体销售的 60%或者以上。单薄的产品结构，使大宝很难应对越来越激烈的市场竞争。在多年占据内资护肤品企业界销量第一的位置之后，近两年来，大宝的市场份额从百分之十几迅速萎缩到百分之一。更堪忧的是，中高端的化妆品利润率一般都在 10%30%左右，而大宝却仅维持在 2%左右。尽管这与
9、大宝的平民化路线有关，但其物流渠道管理不到位亦是不可免除的因素。两年前，在国内一家主流媒体上，大宝还宣称以“高质量、低价位、面向大众”的经营特点，作为民族企业要坚持发展下去。大宝最初的出售消息也表示，大宝最初只想出售产权的 51%。很显然，目前的出售并不是大宝由来已久的打算，而是目前面临现实的发展困境所做出的决定。有业内人士曾认为，大宝整体产权出售，更多的应是与企业运作模式有关。记者在大宝的网站了解到，大宝不仅拥有化妆品生产线，而且还涉足美容美发服务业、出租车行业、广告业、培训业等，甚至还成立了广告公司、驾校、大宝饭店、物业管理公司等。多元化对于企业转型是一种准备，但对于企业精专化发展肯定是不
10、利的。大宝的出售，多少让人有些不舍，无论是作为内资化妆品的中坚力量，还是那广为人知的亲切形象和实在的感觉，其出售原因无论是研发后续乏力，或是营销能力与已逼进国内的对手相差悬殊，还是金蝉脱壳以挟资本另寻道路，都已经预示着我国当前化妆品行业经营模式的败走。 树一派(郑州)营销策划咨询机构高级项目总监陈海超在接受本刊记者采访时表示，从大宝方面来看，由于在自身市场管理方面的积累不足，使其对未来发展仅靠自身力量突围不抱有信心，因此需要寻求外力。从强生角度看，日化行业技术含量不高，而此类产品体量小，整体来说储存、物流、配送在实际运作中并不是很难，因此，可以说其对大宝这样的企业在原材料采购、物流配送、渠道建
11、设方面拥有很大的兼容性。“并购后，强生完全能够利用现有的物流配送资源收纳大宝，并有效地降低成本，提高运营效率，特别是对开拓三级、四级市场具有重大的意义。同时，大宝会对强生还很单薄的成人护理用品生产线进行大规模的扩充，使强生在短时间内提升同业多元化水平，这也是日化企业做大的常用手段。 ”陈海超对记者说。在企业同业多元化上，另一位业内人士向记者这样解释，主力产品少，其市场营销面临的状况是吃鸡蛋还是不吃鸡蛋，而主力产品多，则其市场是吃一个鸡蛋还是吃两个鸡蛋，后者的优势显而易见。目前，化妆品行业竞争特别是中低端的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道和多层次的物流配送又进一步摊薄利润。所以，简化通路，提
12、高网络掌控能力，完善物流配送体系让产品以更快的速度和合理的价格与消费者对接，是企业必须面对的课题。而在这一点上，强生确实有力消化大宝。新科安达一位工作人员告诉记者，目前还没有接到关于强生收购大宝后在物流配送方面有波动的指令。 “鉴于目前我们为强生提供的物流配送容量，吸纳大宝应该不存在大的困难。 ”强生求同空间有余而作为世界上规模最大的个人护理产品及医疗卫生保健产品公司之一，美国强生在中国投资有 5 个公司，其中之一的强生(中国) 便担负着强生家庭个人护理用品、婴儿护理用品及妇女卫生用品的生产和销售，在国内年销售额近 10 亿元人民币，在全国拥有近 200 家一级经销商。在渠道铺设方面，强生与大
13、宝有同有异，二者同是以区域代理制度进行销售。但强生胜过大宝之处，就在于其对区域代理的制约管理和对市场销售完善的物流配送服务。记者同样也以意欲经销强生产品为由将电话打到强生(中国)有限公司，对方给了记者一个北京市丰台区强生产品代理商的联系方式。据这位代理商介绍，与大宝代理商不同的是，他并不直接面对终端消费者，只面对区域内的经销商，包括一些卖场超市、个体经营商户等。 “我们代理商面对的市场层次还是很清楚的。在明确的范围内，市场开发还是很好做的，例如我与我下一级的经销商包括较大的超市，都是现款现结。尽管我们这种代理商有一定的折扣决定权，但同一个区域的出货价基本上都是统一根据出货量来确定”此外，这个代
14、理商还告诉记者，强生的配送体系非常发达，代理商是不用投资囤货的。“我根据下一级经销商的订货量，先向强生公司发出订单并支付货款，然后凭借强生开具的提单就可从强生设在北京的分发中心处提货，并直接将货派送到各个经销商处。这个过程非常简单，也没有大的风险” ，这位代理商说， “向下一级经销商送货的费用是由代理商承担，但一般情况下是必须达到一定的进货数额，例如在京城五环内，进货金额在 1000 元以上的。 ”强生全国的物流配送完全外包给第三方，与其有着多年物流配送合作的深圳新科安达后勤保障有限公司的一位人士告诉记者，强生的物流体系与新科安达的管理体系结合非常紧密，每年各地销售商会向强生上报每一年的销售计
15、划，强生据此确定生产计划，产品一下生产线，就直接按照各区域的销售计划数量进入新科安达相应区域的分发中心，使产品在最短时间内进入市场区域。对重点客户，例如大型连锁超市和大型代理商，新科安达还会直接将货物配送到对方指定地点。同时，这家物流公司也会将出货情况及时反馈给强生，使强生的市场掌握和控制非常有力。因为配送体系的发达，强生代理商的投资风险较小，同时市场运作也规范许多。 “我代理的强生产品，市场窜货现象比较少，同级别的渠道价格相对来说也没有大的差别” ，这位代理商表示。借助完善的渠道，强生在中国成立 15 年来，在婴儿健康护理用品市场当中尚无匹敌。尽管目前来看，以强生(中国)的规模、市场份额和产品种类，除强生婴儿护理用品之外，其在中国众多的外资个人护理用品品牌当中并非最具强势，但是其已具备了进行并购的后台管理容量，这就是强生对大宝进行收购的内因。 思考题：1. 大宝采取的是典型区域代理经销制存在哪些问题？2. 在渠道建设方面，强生和大宝的异同点是什么？3. 强生的物流配送体系具有哪些优势？
