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1、流程管理培训大纲主讲人：西安交通大学 冯涛*电话：13679131209，E-mail：第一讲 流程的重要性一、导入案例：我在莺歌海油田的经历二、流程1、流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2、流程的六要素：2.1 输入资源 2.2 活动2.3顾客2.4输出结果2.5 活动的相互作用（即结构）2.6价值 3、流程的特征3.1 目标性3.2 内在性3.3 整体性3.4 动态性3.5 层次性3.6 结构性4、流程的层次三、流程的分类1、企业经营管理三层次的流程：1.1 战略计划流程1.2 管理控制流程1.3 操作控制流程2、价值链模型的流程：2.1 基本流程2.2 辅
2、助流程3、高层流程3.1战略流程是组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发3.2 经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表3.3 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理四、流程的范围1、穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量2、宽窄3、流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。4、流程的分类：4.1部门内流程4.2 部门间流程（同一事业部）、 4.3 企业内流程（跨事业部）、企业间流程 五、流程的规模：1、取决
3、于它的业务内容。 2、取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。3、多品种公司的流程规模大。六、案例分析：在价值链基础上分析流程的范围和规模七、流程管理1、定义：是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。2、流程管理的四个关键词2.1 规范化2.2 流程2.3 持续性2.4 系统化3、流程管理关注流程的增值八、流程管理不是管理的全部流程切入、关注全程1、“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树2、从流程的视角来理解管理2.1 企业
4、的使命是为顾客创造价值2.2 给顾客创造价值的是企业的流程2.3 企业的成功来自于优异的流程运营2.4 流程运营需要有优异的流程管理九、流程管理的三个层次1、规范流程2、优化流程3、再造流程十、BEP方法论模型十一、流程管理的S-A框图十二、流程分析实例：共用物品采购第二讲 流程设计的基础：工作分解一、导入案例：1、麦当劳的店铺检查表2、田维修接待标准中的检查核对要点3、结论：崔西定律二、部门的目标来自于公司目标的分解三、目标的分解的原则四、目标的层次体系和组织的层次体系五、目标分解的方法：目标树形图六、目标分解的注意事项七、部门目标制定和分解的案例分析八、目标制定和分解的SMART原则九、课
5、堂练习：判断哪些是目标？十、目标设定窍门十一、部门目标设定的5W2H方法十一、部门目标设立过程中应注意的5个问题十二、部门目标检验表十三、多目标并存时的目标制定十四、多目标并存时的目标分解与检验1、SMART检验；2、协调性检验；3、资源齐备性检验；4、全面性检验；5、重要性及紧迫性检验；6、两类检验第三讲 流程设计一、无活动依赖关系时的流程设计案例分析：学校迎新项目计划1、目标分解结构网络图2、责任矩阵的建立与分析3、时资源负荷图的建立与分析4、最优流程的设计4.1 线性规划法4.2 网络计划技术法4.3 对比流程分析与流程改造二、有活动依赖关系时的流程设计案例分析：如何修建城堡？1、WBS
6、与活动的依赖关系2、七格图的绘制3、关键路径分析4、时间-资源优化方法三、多目标并存时的流程设计第四讲 怎样绘制流程？一、业务描述工具二、网络图的绘制1、网络图的构成要素1.1活动（作业、工作）1.2结点（事项）1.3虚活动1.4线路1.5关键线路CP 2、网络图绘制规则2.1 有向图时序、方向2.2 结点编号；2.3 两个结点间只能有一个活动；2.4 单一始、众结点2.5虚活动控制3、网络图的绘制3.1活动逻辑关系表3.2绘制网络图举例4、网络时间参数计算4.1活动的时间参数4.2网络时间参数计算5、网络优化5.1缩短工程进度5.2最低成本进程时间与费用的转化5.3资源平衡第五讲 流程再造一、正确理解业务流程重组与优化二、业务流程优化与再造的分析方法与工具三、业务流程优化（BPI)的7个基本方式 四、业务流程再造与优化过程中部分关键环节1、判断核心流程2、寻找问题流程3、确定变革对象
