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1、人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 第三章第三章 职职 位位 分分 析析* 职位分析概述职位分析概述职位分析概述职位分析概述* 职位分析系统（职位分析系统（职位分析系统（职位分析系统（* * * *）* 职位分析方法（职位分析方法（职位分析方法（职位分析方法（* * * *）人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析的含义职位分析的含义 主体：主体：主体：主体：职位分析者职位分析者职位分析者职位分析者 客体：客体：客体：客体：组织内部各个职位组织内部各个
2、职位组织内部各个职位组织内部各个职位 内容：内容：内容：内容：与各个职位有关的情况与各个职位有关的情况与各个职位有关的情况与各个职位有关的情况 结果：结果：结果：结果：职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书11职位分析职位分析职位分析职位分析 是指应用系统方法，收集、分析、确是指应用系统方法，收集、分析、确是指应用系统方法，收集、分析、确是指应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过
3、程工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程 “该职位是做什么事情的？该职位是做什么事情的？该职位是做什么事情的？该职位是做什么事情的？”“什么样的人来做这些事情最适合？什么样的人来做这些事情最适合？什么样的人来做这些事情最适合？什么样的人来做这些事情最适合？”人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析的作用职位分析的作用11实现战略传递实现战略传递实现战略传递实现战略传递 可以明确职位设置目的，找到该职位如何为可以明确职位设置目的，
4、找到该职位如何为可以明确职位设置目的，找到该职位如何为可以明确职位设置目的，找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织战略得以落实战略得以落实战略得以落实战略得以落实 11明确职位边界明确职位边界明确职位边界明确职位边界 可以明确界定职位的职责与权限，消除职位可以明确界定职位的职责与权限，消除职位可以明确界定职位的职责与权限，消除职位可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，尽可
5、能避免由于职位边界不清导致的之间在职责上的相互重叠，尽可能避免由于职位边界不清导致的之间在职责上的相互重叠，尽可能避免由于职位边界不清导致的之间在职责上的相互重叠，尽可能避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空11提高流程效率提高流程效率提高流程效率提高流程效率 可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位
6、界明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象 11实现权责对等实现权责对等实现权责对等实现权责对等 可以根据职位的职责来确定或者调整组织的可以根据职位的职责来确定或者调整组织的可以根据职位的职责来确定或者调整组织的可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致授权与权力分配
7、体系，从而在职位层面上实现权责一致授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致 人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析的十大现实障碍职位分析的十大现实障碍1.1.1.1.缺乏战略导向缺乏战略导向缺乏战略导向缺乏战略导向2.2.2.2.不能适应组织变革的需要不能适应组织变革的需要不能适应组织变革的需要不能适应组织变革的需要3.3.3.3.缺乏对流程的衔接与磨合缺乏对流程的衔接与磨合缺乏对流程的衔接与磨合缺乏对流程的衔接与磨合4.4.4.4.忽视过程本身的价值与贡献忽视过
8、程本身的价值与贡献忽视过程本身的价值与贡献忽视过程本身的价值与贡献5.5.5.5.忽视对过程的管理与控制忽视对过程的管理与控制忽视对过程的管理与控制忽视对过程的管理与控制6.6.6.6.忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握7.7.7.7.忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握8.8.8.8.职位分析框架与技术缺乏假设系统职位分析框架与技术缺乏假
9、设系统职位分析框架与技术缺乏假设系统职位分析框架与技术缺乏假设系统9.9.9.9.操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性针对性针对性针对性10.10.10.10.缺乏成熟的职位信息收集与处理技术缺乏成熟的职位信息收集与处理技术缺乏成熟的职位信息收集与处理技术缺乏成熟的职位信息收集与处理技术人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析系统模型职位分析系统模型人力资源管理人力资源
10、管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 Job Analysis in Perspective人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析需要收集的信息及其来源职位分析需要收集的信息及其来源 需要收集的信息需要收集的信息需要收集的信息需要收集的信息（P47P47P47P47） 工作的外部环境信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息 与工作相关的信息与工作相关的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容工作内容工作内容/ / / /工作情境因素工作情境
11、因素工作情境因素工作情境因素 工作特征工作特征工作特征工作特征 与任职者相关的信息与任职者相关的信息与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求 人际关系人际关系人际关系人际关系vv “ “ “ “信息收集的近视症信息收集的近视症信息收集的近视症信息收集的近视症”？人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析需要收集的信息及其来源职位分析需要收集的信息及其来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Ch
12、ap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职职 位位 说说 明明 书书1.1.1.1. 职位描述职位描述职位描述职位描述（见（见（见（见P48-49 P48-49 P48-49 P48-49 表表表表3 3 3 32 2 2 2） 核心内容核心内容核心内容核心内容 工作标识工作标识工作标识工作标识 工作概要工作概要工作概要工作概要 工作职责工作职责工作职责工作职责 工作联系工作联系工作联系工作联系 选择性内容选择性内容选择性内容选择性内容 工作权限工作权限工作权限工作权限 业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准 工作关系工作关系工作关系工作关系 工作压力因素与工作环境工作压力因素与工作环
13、境工作压力因素与工作环境工作压力因素与工作环境2.2.2.2. 任职资格任职资格任职资格任职资格 正式教育程度正式教育程度正式教育程度正式教育程度 工作经验工作经验工作经验工作经验 工作技能工作技能工作技能工作技能 培训要求培训要求培训要求培训要求 隐性任职资格（工作能力要求）隐性任职资格（工作能力要求）隐性任职资格（工作能力要求）隐性任职资格（工作能力要求）人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析方法职位分析方法 定性法定性法定性法定性法（1 1 1 1）1.1.观察法观察法观察法观察法是由职位分析师在工作现场通过实地
14、观察、交流、操作等是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程方式收集工作信息的过程方式收集工作信息的过程方式收集工作信息的过程 主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位2.2.工作实践法工作实践法工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相
15、是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相关信息的方法关信息的方法关信息的方法关信息的方法适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析方法职位分析方法 定性法定性法定性法定性法（2 2 2 2）3.3.访谈法访谈法访谈法访谈法两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息两个或更多的人交流某一项或某一系
16、列工作的信息两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 关键点关键点关键点关键点访谈者培训访谈者培训访谈者培训访谈者培训事前沟通事前沟通事前沟通事前沟通技术配合技术配合技术配合技术配合沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧信息确认信息确认信息确认信息确认人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析方法职位分析方法 定性法定性法定性法定性法（3 3 3 3）4.4.非定量问
17、卷调查法非定量问卷调查法非定量问卷调查法非定量问卷调查法能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关
18、优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性 5.5.工作日志法工作日志法工作日志法工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法任务的工作信息收集方法任务的工作信息收集方法任务的工作信息收集方法操作要点操作要点操作要点操作要点（P55P55）人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Cha
19、p3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 工作日志填写说明工作日志填写说明1、 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、 请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！二、 工作日志填写实例_月_日 工作开始时间8：30 工作结束时间17：30人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 职位分析方法职位分析方法 定量法定量法定量法定量法1.
20、1.1.1.职位分析问卷法（职位分析问卷法（职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQPAQPAQ）2.2.2.2.管理职位分析问卷法（管理职位分析问卷法（管理职位分析问卷法（管理职位分析问卷法（MPDQMPDQMPDQMPDQ）3.3.3.3.职能工作分析法（职能工作分析法（职能工作分析法（职能工作分析法（FJAFJAFJAFJA）4.4.4.4.弗莱希曼（弗莱希曼（弗莱希曼（弗莱希曼（FleishmanFleishmanFleishmanFleishman）工作分析系统工作分析系统工作分析系统工作分析系统 认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是认为能力是引起个体绩效差异的原因，
21、在分析时主要是认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是对与工作有关的对与工作有关的对与工作有关的对与工作有关的5252个能力维度进行评价个能力维度进行评价个能力维度进行评价个能力维度进行评价5.5.5.5.关键事件法（关键事件法（关键事件法（关键事件法（CITCITCITCIT） 是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格别有效或特别无效的行为
22、，依此作为将来确定任职资格别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据的一种依据的一种依据的一种依据人力资源管理人力资源管理Chap3 Chap3 Chap3 Chap3 职位分析职位分析职位分析职位分析 重重重重“硬硬硬硬”工作，轻软工作工作，轻软工作工作，轻软工作工作，轻软工作 重重重重“份内份内份内份内”工作，轻协调合作工作，轻协调合作工作，轻协调合作工作，轻协调合作 重重重重“硬硬硬硬”技能，轻软技能技能，轻软技能技能，轻软技能技能，轻软技能 创造性沟通创造性沟通创造性沟通创造性沟通 人际技能人际技能人际技能人际技能 团队精神与合作能力团队精神与合作能力团队精神与合作能力团队精神与合作能力 顾客至上顾客至上顾客至上顾客至上 情绪稳定情绪稳定情绪稳定情绪稳定常常 见见 问问 题题
